新建大型机场工程项目管理组织模式探析

张耕

（首都机场集团有限公司北京大兴国际机场，北京 102604）

1 引言

在习近平新时代中国特色社会主义思想引领下， 随着我国经济水平不断向前发展， 以及构建国家综合立体交通网等相关理念的提出，国内新建大型机场的需求越来越多[1]。 新建大型机场是一项庞大、繁杂的系统工程，涉及面广、事项复杂、协调单位较多。 作为新建大型机场的项目主体应根据建设规模、决策要求、复杂程度、事权划分等因素组建相应的项目组织架构，从工程项目组织管理角度统筹组建项目管理班子、配置项目管理人员，确保工程管理工作高效有序进行。 对具体项目而言，需根据项目实际情况设置合适的组织架构。

2 新建大型机场工程项目管理组织模式概述

新建大型机场工程项目管理组织模式通常由机场建设领导小组、 机场建设指挥部和工程建设相关单位这3 个层次有机地组成。 这3 个层次相互联系、相互协调、相互补充，共同推进大型机场建设项目的有序开展[2]。设计总承包单位和施工管理总承包单位是机场建设指挥部工程管理工作的延伸， 既发挥专业的管理经验和能力， 也为指挥部提供核心技术和服务支持。 随着工程建设的不同阶段重点，需要动态调整和优化工程项目管理组织架构。 本文对这3 个层次进行详细探析。

3 新建大型机场工程项目管理组织模式分析

3.1 机场建设领导小组

机场建设领导小组是顶层管理决策层和总协调层， 是新建大型机场工程项目组织管理的重要部分， 主要负责政府层面统筹、工程重大决策、重大矛盾协调、土地动拆迁和工程建设等重大问题的解决工作。 如果机场用地红线范围在一个行政区划内，一般由当地政府成立机场建设领导小组。 如果机场用地红线范围涉及跨行政区划， 一般由两地政府协商组成机场建设领导小组，或者由上一级政府机构组建领导小组。 如果是民航局直属机构新建大型机场， 则一般由民航局直接组建或民航局指派直属机构组建领导小组。

以北京为例， 北京首都国际机和北京大兴国际机场均隶属于首都机场集团有限公司， 首都机场集团有限公司属于民航局直属单位。 因此，在北京首都国际机场扩建工程和新建北京大兴国际机场时，均由民航局组织建立机场建设领导小组，统筹机场建设。 由于北京大兴国际机场的建设红线跨越北京市和廊坊市，因此，北京市和廊坊市分别成立了机场办，负责与民航局所属单位对接处理机场建设、征地拆迁等相关事宜。

再例如，上海虹桥国际机场隶属于上海机场（集团）有限公司，该公司为上海市属企业。 上海虹桥国际机场枢纽工程建设领导小组主要领导由上海市主管城市建设工作的副市长、市政府分管城市建设工作的副秘书长、 市城乡建设和交通委主任和上海机场集团董事长组成。 领导小组成员单位包括市发改委、交通委、规划局、房地局、公安局、市政局、环保局、水务局、绿化局、上海铁路局等，还包括工程所在地闵行区政府和长宁区政府，以及工程投资主体上海机场(集团)有限公司、上海申通地铁集团公司等单位[3]。

3.2 机场建设指挥部

机场建设指挥部是工程建设的主体和核心， 在组织架构上可选择扁平式矩阵制组织架构， 将专业职能部门与项目任务部门有机结合起来，纵向与横向相结合下移项目管理职权，形成精干高效的项目管理团队，便于复杂项目的开展。

以天津滨海机场三期扩建项目为例， 天津滨海机场项目管理指挥部作为新型组织机构， 立足首都机场集团和天津滨海机场发展全局， 创新建立了新型组织管理模式， 推动实现“规划、投资、融资、建设、运营”一体化。 天津滨海机场项目管理指挥部下设的组织机构及职责如下。

1） 综合管控办公室：牵头负责总进度综合管控；组织协调内外部力量，统筹规划、设计、建设与运营全生命周期，项目总进度目标策划、管理、协调、管控工作；负责规划投资建设运营总进度综合管控；负责跨组织边界和工作界面的协调管理；牵头组织跨主体、跨边界的沟通协调。

2）新技术管控办公室：牵头落实建设过程智慧化管理，负责工程项目新技术的推广应用与协调管控， 包括建筑信息模型（Building Information Modeling，BIM）设计、新技术新设备应用、科技创新研究等工作；牵头拟定项目数字化、信息化和智慧化建设发展规划；对接工程建设中新技术、新工艺、新材料和新设备的推广应用；负责技术革新、技术培训和考核工作，大力开发和推广新技术、新材料、新工艺应用；参与技术要求、标准体系、成果验收等。

3）规划设计部：负责落实建设理念规划设计的人本化、建设管理专业化、建设运营一体化，负责“四型机场”“四个工程”建设方案指标编制，负责与地方建设主管部门协调工作，负责指挥部内部技术协调管理工作， 负责统筹机场项目与铁路工程、地铁工程的设计一体化管理工作，协助BIM 咨询应用管理工作，牵头制定BIM 技术标准，组织工程科技课题研发。

4）战略发展部：负责研究制定、实施、评价项目管理战略规划，实施战略管理。

5）计划合同部：协同落实建设理念人本化、建设管理专业化、建设运营一体化、综合管控协同化、工程施工标准化、管理过程精细化任务工作；负责招标、合同、法务工作；牵头负责工程进度综合管控；配合咨询单位落实项目全过程跟踪审计。

6）质量安全部：落实建设管理专业化管理任务，负责构建质量、安全、环境、职业健康管理体系；牵头负责“平安工程”建设落地；负责第三方检测单位的归口管理

7）航站区工程管理部：负责落实航站区工程施工标准化管理，负责“四个工程”建设目标实现，负责落实航站区工程安全、质量、进度、投资控制；负责落实航站区工程BIM 设计、全过程建设管理工作； 负责落实机场工程与轨道工程的代建一体化和总承包一体化管理工作， 负责航站楼投影范围内的铁路、地铁项目代建工作。

8）飞行区工程管理部：负责落实飞行区工程施工标准化管理，负责“四个工程”建设目标实现，负责飞行区工程安全、质量、进度、投资控制，负责落实飞行区工程总承包一体化管理工作，负责落实飞行区工程BIM 设计、全过程建设管理工作。

9）配套工程管理部：牵头负责“精品工程”建设落地；负责配套工程安全、质量、进度、投资控制；负责落实配套工程总承包一体化管理工作；负责落实配套工程BIM 设计、全过程建设管理工作。

10）设备信息工程管理部：牵头负责“精品工程”建设落地；负责设备信息工程安全、质量、进度、投资控制；负责机场BIM 平台的搭建和维护，负责机场自研系统开发。

11）人事行政部：牵头负责日常管理精细化任务；负责人事、行政、党群工作；负责落实机场工程与轨道工程运营管理一体化工作。

12）财务管理部：协同落实日常管理精细化、人本化工作，以及财务管理相关工作。

12）审计监察部：牵头负责“廉洁工程”建设落地；负责落实全过程跟踪审计；协同落实日常管理精细化任务。

3.3 工程建设相关单位

3.3.1 设计总承包单位

新建大型机场工程一般是由多家设计单位协调开展相关专业的规划设计工作，为确保工程的系统性、统一性，除了各专业设计外，必须对设计工作进行总体上的协调、管理和系统集成，需明确设计总包（牵头）单位。 简单的做法是将飞行区、航站区、 配套区和货运区等全部工程设计任务委托给一家综合性设计单位负责全部设计及相应的设计协调管理工作，但是国内外很少有一家设计单位能够承担如此艰巨复杂的设计任务。 因此，设计管理的总体思路是把飞行区、航站区等工程区域的设计分别由相应的专业设计单位承担， 如北京大兴国际机场工程在建设初期就确定了飞行区、航站区、市政配套等多家设计单位。

设计总承包项目管理的工作目标是在建设指挥部的领导下行使设计的“总负责、总管理、总协调”的职责，确保整个设计项目按质按期完成， 确定设计总包的范围和工作内容及各子项的设计要求，控制设计进度。 设计协调方面，设计总承包单位做好3 个方面的工作：一是与建设指挥部的沟通；二是对设计分包单位的组织协调，为设计分包单位提供工作便利，使得各子项的设计彼此协同，共同完成设计任务；三是与政府有关部门的协调，在设计各阶段负责与政府有关部门的沟通，确保项目能及时得到政府有关部门的审批文件。 设计例会制度是设计总承包单位对设计分包单位组织协调的重要手段。

在设计工作的实际推进过程中， 由于各类设计的专业性较强，且设计深度可能差异较大，可采取签署相关合作设计备忘录等文件来明确相关设计单位的工作界面及分工。

3.3.2 施工管理总承包单位

施工总承包单位的确定须充分考虑工程规模和工程的复杂性，充分考虑施工单位的管理力量和技术力量，通常不宜由一家施工单位承担飞行区、航站区、配套工程等全部的施工管理任务。

施工管理总承包单位负责施工现场的管理和协调任务，如施工前的策划管理、 施工过程管理和现场管理等， 具体包括：与设计单位的协调，参与设计阶段的有关工作，提出优化建议，做好设计与施工的衔接、协调；工程总进度控制，执行机场建设指挥部确定的建设进度目标， 分解各级工程进度计划的各级施工单位，对参建单位和供应商进行控制、协调，确保项目建设如期完成；工程质量管理与控制，负责组织施工技术交底，审查施工单位施工组织设计，建设有效的质量安全管理体系，有针对性地检查落实质量安全措施，组织对物料和施工工艺检查，组织各种验收实施纠偏，完善变更；施工现场管理，负责施工现场的七通一平和总平面布置， 保证施工现场的安全文明施工。

3.3.3 咨询顾问相关单位

机场建设管理牵涉诸多特殊的专业技术领域， 完全依靠建设指挥部自身技术管理力量难以保证任务顺利、 优质地完成，也不符合现代项目管理的原则。 因此，可以通过市场化手段引入专业咨询单位，聘用社会化、专业化的咨询顾问公司，委托专业的检测、监测单位进行工程全生命周期结构检测、消防检测、防雷设施检测等，委托专业的财务监理单位控制工程投资，委托专业的施工监理全面控制现场质量和安全。

4 结语

民航局、国家发展改革委、交通运输部联合印发《“十四五”民用航空发展规划》，预计到2025 年，民用运输机场数量达到270 个以上。 机场建设将迎来更加重要的发展机遇期，为民航机场领域的发展创造了便利条件。 作为新建大型机场的建设主导方，应根据项目的权属、性质、规模等因素，因地制宜选用适合的工程项目管理组织模式， 积极探索在机场建设中推行多种项目管理模式并行管理， 从而达到最佳的效果和资源的合理利用。