精益破局中小型制造企业数字化转型

曹营

一、前言

加快实现从制造大国向制造强国的转变，已成为新时期我国经济社会发展的重大战略任务，制造企业的数字化转型成为主攻方向。数字化转型是涉及全行业、全产业链、全流程、全要素的重大变革，而中小型制造企业在转型过程中扮演着尤为重要的角色。作为我国制造业的主体，中小型制造企业的数字化转型不仅关乎企业自身的生存与发展，更影响着整个行业的进步与升级。然而，中小型制造企业自身多存在资金短缺、技术落后、人才匮乏、管理基础薄弱等问题，导致企业不敢转、不能转、不会转。究其原因，中小型制造企业多是效仿行业龙头企业，缺乏结合自身管理基础和技术基础的战略与路径规划[1]，甚至错误认为上系统就是数字化、自动化就是数字化。数字化转型不可能建立在低效的管理模式之上，只有以管理升级为基础，管理与技术协同并进，才能保障数字化转型的成功实施。因此，本文围绕精益管理在中小型制造企业数字化转型中的核心作用和应用机理，探索转型实施路径，优化技术转移效果，旨在为推动中小型制造企业数字化转型提供参考。

二、中小型制造企业数字化转型的现实困境

数字化转型是一个复杂且全面的系统工程，不仅涉及技术层面的变革，更涉及组织结构、战略规划、生产运作、流通分销以及人才培养等多个方面，对于转型企业而言，无疑提出了多方面的能力要求。然而，中小型制造企业多不具备完善的数字化实施基础，导致实施的结果不如预期。总体而言，不同地区、不同行业的中小型制造企业均不同程度面臨数字化转型认知存在偏差、数字化战略规划能力不足、数字化转型技术转移缺位、数字化人才培养机制不健全、数字化转型资金受限和成本高企等现实困境，亟待寻找破局之策。

（一）数字化转型认知存在偏差

对于许多中小型制造企业来说，数字化转型是一个相对陌生和复杂的概念。由于缺乏对数字化转型的深入了解和清晰认知，导致企业在转型过程中往往面临诸多困惑和挑战。一些企业可能简单地将数字化转型等同于引入先进的生产设备或工业软件，而忽略了数字化转型在优化业务流程、提升管理效能和增强企业竞争力等方面的深层次价值。数字化转型的核心不是数字化，而是转型，更具体地说是思维认知、管理理念、运营管理模式等多维度、全方位的转型。数字化只是手段，而不是目标[2]，中小型制造企业的领导者和管理层需要充分认识到数字化转型的内涵、方法与价值，提升自身的认知水平，才能更好地制定符合企业实际情况的数字化战略与布局。

（二）数字化战略规划能力不足

战略规划是确保中小型制造企业数字化转型成功的第一步。作为数字化转型的顶层设计，战略规划能够为企业提供明确的发展方向和目标，指导数字化转型的实施推进。然而，多数中小型制造企业管理层对数字化转型的认识不足，缺乏必要的数字化素养和变革管理意识[3]，导致数字化转型战略的系统性和科学性不足，实施路径模糊不清。同时，由于过度模仿领先企业的数字化转型模式，中小型制造企业未能充分考虑自身资源要素和管理基础情况，难以制定出符合自身实际的数字化转型战略，造成先进经验的“水土不服”。

（三）数字化转型技术转移缺位

数字化转型是存在技术门槛和管理门槛的系统性工程，而中小型制造企业多缺乏从技术转移视角来分析数字化实施的能力。在学习先进企业数字化实践经验的过程中，中小型制造企业多关注于信息化系统、自动化与智能化设备等技术要素，而忽略了系统的部署条件和管理要素，导致系统和设备买回去难以发挥最大效能。数字化场景搭建要基于技术转移的视角进行分析，从人员、机器、物料、方法和环境五大要素视角解构数字化的实践经验并将之标准化，才能有效确保数字化场景的复制再现。

（四）数字化人才培养机制不健全

制造业管理的专业性强、颗粒度细、覆盖面广，在实施数字化转型的过程中对于数字化人才的综合素质要求较高，而中小型制造企业由于规模和资源的限制，往往难以吸引和留住人才。数字化人才队伍建设要靠外部引进和内部培养协同并进的形式，并且实施人员的主体要靠内部培养，而中小型制造企业的数字化人才培养机制不健全，对于人才培养的阶段目标、培养形式、数字化能力界定以及能力评估等方面缺少规划和标准化，导致人才培养的效果不理想、不稳定，难以实现人才队伍的规模增长和可持续发展。

（五）数字化转型资金受限和成本高企

数字化转型涉及数字化设备购入、基础设施改造、工业软件部署、运行维护、人才引进等多项资本投入，所需的持续性资金投入较大。根据国家统计局公布的数据，2021年我国规上工业中小企业平均营业收入利润率仅为6.2%，而数字化转型作为一项周期较长的重资产投资，对于中小型制造企业的资金能力是一项重大挑战。数字化转型的成本除了设备、软件等直接成本外，还包含转型实施过程中的试错和变革成本，所以中小型企业需要结合自身情况制订资金与成本的远期规划，既要开源又要节流。更为关键的是，企业应构建完整的转型规划方案，并预设可能出现的风险，确保资金链的稳定，从而避免因资金问题导致转型失败。

三、精益管理在数字化转型中的应用机理

精益管理是以丰田生产方式为原型的管理体系，其被越来越多的企业作为战略管理理念，广泛应用于各个行业和组织[4]。精益管理是一种高效、卓越的管理模式，强调从价值的角度审视产品全生命周期的运营过程，并通过系统地消除浪费来提升管理效能。对于中小型制造企业来说，精益管理不仅能低成本、高效率地实现管理基础的系统性提升[5]，更是数字化转型过程中的破局之策。在数字化转型的过程中，精益管理可以为企业提供清晰的方向和可持续的发展路径，推动中小型制造企业的转型升级。

精益管理是实施数字化转型的必经阶段，能够降低数字化转型的试错成本和实施成本，为数字化转型提供运营管理、组织结构、人才培养等多方面的实施保障，具体的应用机理如下。

（一）管理筑基，助力企业降本增效，减小数字化转型的资金压力

大量实践表明，以智能制造为代表的新一代数字化技术革新不可能建立在低效的生产模式之上，精益管理是中小型制造业必须迈出的第一步，并且是投资回报最高的一条路径[6]。精益管理体系能够帮助中小型制造企业提升运营管理水平，通过实施全面质量管理（TQM）、全员生产维护（TPM）、标准作业（SOP）来实现过程控制、设备运行和人员技能的稳定。以上措施有助于实现现场管理的稳定，并有效减少浪费，从而降低运营成本。中小型制造企业通过实施精益管理，全面提升管理水平，为数字化转型奠定坚实的管理基础。此外，節省的成本可以作为数字化转型的资金补充，降低企业的资金压力。

（二）持续改善，构建跨职能协作组织，夯实数字化转型实施的组织基础

精益管理强调持续改善的企业文化养成，通过跨职能改善小组的形式推行改善活动，旨在提供多视角多维度的问题分析，找出根本原因，从而在根源上解决问题。数字化转型是涉及企业各个层级、产品全生命周期的数字化变革，不是短期项目，也不是单一领导或部门能够单独完成的，需要企业各部门的长期合作和持续努力。对于中小型制造企业而言，相比于大规模的技术革新，通过采用小规模、逐步实施的策略，先从关键领域开始改善和迭代，逐步实现全面的数字化转型，是风险更小、资金投入更少的稳健路径。

（三）角色破圈，辅导教练模式提升知识转化，优化数字化转型的人员素养

人员对于知识技能的学习是一个渐进的过程，分为感知模仿、联想关联、巩固反射和理解明悟四个层级，层级越高，人员对知识的运用能力就越强[7]。企业的知识技能学习分为培训、指导、辅导三种形式。培训是理论学习，多数被培训者的知识水平处于感知模仿层级。指导是指导者知道解决方案，被指导者不知道解决方案，被指导者按照指导者的方案去解决问题，此种情形下被指导者的知识水平处于联想关联层级。辅导是辅导者和被辅导者都不知道解决方案，但辅导者的相关经验和知识储备优于被辅导者，二者共同探讨制定方案，并跟踪实施结果。在分析完实施结果总结经验后，多数被辅导者的知识水平能达到理解明悟的层级。精益致力于在不同的改善小组内、同一部门内推行辅导教练模式，并设计了详细的工作流程和问话技巧，旨在提高人员的知识技能层级和知识转化效果。数字化转型实施中的问题多是没有明确的解决方案，需要借助于辅导教练模式，建立部门领导和员工、改善小组组长与组员、外部专家与企业员工之间的辅导型协作关系，可持续地提升人员的数字化能力素养。

（四）协同融合，实施精益数字化运营管理，为数字化转型提供新动能

精益管理与数字化转型是相辅相成、协同优化的关系。精益管理为数字化转型实施提供坚实的管理基础，包括体系化的成熟管理思想、实践、方法与工具应用等。同时，数字化反馈给精益精准、全面的过程数据，并通过先进的分析工具形成数据洞察，弥补了传统精益管理的短板，为其带来了更多的可能性。因此，实施数字化转型必须与精益管理同步推进，促进精益与数字化的融合创新。尤其对于中小型制造企业而言，精益数字化运营管理可以更精准地进行流程优化和效率提升，实现更加精细化的管理和运营，形成精益与数字化的良性互动态势，为数字化转型的深入发展提供强大的动力。

四、中小型制造企业数字化转型的实施路径

中小型制造企业数字化转型由于资金、人才、设备等各种资源受限，且存在诸多现实困境，难以全面地实现数字化转型。同时，中小型制造企业的技术和管理创新能力相对较弱，在数字化转型方面多是模仿和借鉴先进的转型经验，但又难以直接复制经验。因此，中小型制造企业的数字化转型要以精益改善为主要形式进行，通过局部优化的累积性效果来实现全局优化，避免因成本高企、能力不足等原因导致转型失败。此外，数字化转型的指导思想要以先进经验技术转移的思路来学习借鉴，明确数字化场景实现的各个要素基础条件，并注重与企业的实际情况相结合，确保数字化转型的有效性和可持续性。本文结合精益改善和技术转移，将中小型制造企业数字化转型的实施路径划分为现状把握、方案制订、改善实施三个阶段。

（一）现状把握阶段：全面评估，精准定位

数字化转型本质上就是数字化能力养成的过程，中小型制造企业首先要有清晰的数字化战略规划，明确企业的远期愿景以及阶段性目标。然而，很多企业缺少对自身的充分认识，尤其是未能评估管理基础，造成了数字化战略规划不契合企业实际、变革步伐过大、盲目跟从等问题。因此，数字化转型战略制定需要建立在全面性企业现状评估的基础之上，明晰各个要素的基本情况、优势和短板，才能指导数字化转型的有序实施。本文提出基于人机料法环五大要素视角来对企业的基本面进行全面评估，精准定位企业能力的薄弱项，定向提升使企业达到进行数字化转型的基本条件。

人因要素主要包括员工数字化准备度分析、数字化组织能力分析、变革管理能力分析等。机器设备要素主要包括数据采集设备分析、设备自动化能力分析、设备故障与维护分析等。物料要素主要包括库存分析、物流分析、工装夹具与搬运分析等。方法要素主要包括数字化技术能力分析、数字化管理流程分析、生产流程分析等。环境要素主要包括运营系统分析、经营数据分析、组织架构分析等。在进行每个要素能力分析时，需要对单项能力进行定级描述，明确所处的成熟度阶段，例如可分为初始级、基础级、规范级、优化级和领先级。在数字化战略规划中，要针对不同成熟度层级的要素提出针对性的发展愿景和累积性能力提升规划。相比于追求高大上的方案，分布累积性规划适合企业自身情况的策略，保证数字化转型的稳步推进和可持续发展。

（二）方案制订阶段：场景复制，通宏洞微

在中小型制造企业制定出符合自身情况的数字化战略后，战术层的方案规划是实现数字化转型的关键环节。由于中小型制造企业的资源和能力有限，数字化转型需要分阶段、分步骤、分层级地进行，因此战术层的规划主要关注局部数字化场景的搭建，而不会涉及大面积的基础建设和全场景的数字搭建。在战术层规划中，企业需要针对具体的业务场景和流程，制定数字化实施的方案和时间表。数字化场景的搭建主要通过复制先进企业的转型经验，同样要从人机料法环五维视角去分析数字化场景的实施条件，包括对现有设备和系统的评估、新技术和解决方案的引入、数据采集和分析、现场管理的指标表现，以及人员培训和组织变革等方面。尤其是变革管理在数字化场景搭建的过程中是至关重要的，企业需要成立变革管理委员会，其需要建立组织变革可能引发的冲突的解决机制和相关预案，协调各部门的沟通协作，跟踪场景复制的实施指标等。通过逐步实施战术层面的规划，企业可以在不进行大幅度改变基础设施的前提下，逐步提升数字化水平，优化业务流程，提高生产效率和竞争力。

（三）改善实施阶段：小步快跑，敏捷迭代

在具体的执行层面，要以精益改善的思路去规划，采用小步快跑、敏捷迭代的形式推进。小步快跑是指针对一个数字化的场景搭建需要将最终目标愿景进行解构拆分，拆解成以周为单位的改善活动，明确每一周要达成的目标和目标狀态。需要注意的是，目标不等于目标状态，目标是具体要达到的指标量化表达，例如库存水平降低10%。目标状态则是关于流程如何运行才能达到目标的描述，应包含流程步骤的顺序和时间、人员数量、运行方式、生产率等多维度信息。在确定了目标和目标状态之后，需要进一步细化改善实施计划，在每一个改善周内以天为单位制订工作计划，按照PDCA（Plan-Do-Check-Action）的步骤进行活动实施，并以标准化形式记录过程数据。敏捷迭代是指周改善活动的效果累积和迭代，下一周在上一周的最终状态基础上继续实施改善，但需要确保每一周的最终状态在得到标准化巩固的情况下再进行下一阶段。如上一周未能完成既定目标，则需要进行根因分析，并继续未完成问题，对实施计划进行动态调整。在实施的组织形式上，以跨职能的多部门改善小组形式为主，小组成员需要来自所有相关流程。同时，在改善小组内部采用辅导教练模式，促进员工的知识技能水平向巩固反射和理解明悟等更高层级发展，并逐步达到目标状态，实现人员培养的目的。

五、结语

数字化转型是我国制造业转向高质量发展阶段的必由之路，对于中小型制造企业而言，既面临挑战，也充满机遇。中小型制造企业面临数字化战略规划能力不足、数字化转型技术转移缺位、数字化人才培养机制不健全、数字化转型资金受限和成本高企等诸多问题，本文提出以精益管理为基础来进行数字化转型，分析了精益管理在数字化转型中的应用机理，并按照战略、战术和执行三个层次阐述了以精益为基础的中小型制造企业数字化实施路径，帮助企业更好地规划和管理数字化转型过程，实现可持续发展。本文主要是从整体的数字化转型实施路径角度分析精益与数字化的融合创新，但精益与数字化协同融合是多层次、多维度、多触点的，例如人机协同、精益数字化运营、精益与数字化的工具融合等还有待进一步研究。

引用

[1]梁大维.智能制造与数字化转型的实践与研究[J].机械工程师，2023（11）：106-108+112.

[2]刘慧明.升级方案完善生态智能配电未来可期——专访施耐德电气智能配电业务总经理徐栋[J].智能建筑，2021（12）：8-12.

[3]吴江，陈浩东，陈婷.中小企业数字化转型的路径探析[J/OL].新疆师范大学学报（哲学社会科学版）. hops：//doi.org/10.14100/j.cnki.65-1039/g4.20230823.001.

[4]叶晓红.浅谈企业推动精益管理的策略[J].金融经济，2015（22）：230-231.

[5]今井正明.现场改善：低成本管理方法的常识[M].北京：机械工业出版社，2013.

[6]齐二石，霍艳芳，刘洪伟.面向智能制造的工业工程和精益管理[J].中国机械工程，2022，33（21）：2521-2530.

[7]徐春珺，杨东，闫麒化.工业4.0核心之德国精益管理实践[M].北京：机械工业出版社，2016.

基金项目：1.成都工业学院校级项目（项目编号：2023RW014）；2.国家自然科学基金项目（项目编号：61803051）

作者单位：成都工业学院经济与管理学院

■ 责任编辑：韩 柏