基于德尔菲法的临床科室运营评价指标体系构建

邱 玥 耿庆山 戴 斌 姜 未 邝炎辉 谢筱柔

深圳市人民医院 广东深圳 518020

自2017年10月党的十九大首次提出“高质量发展”论述以来,如何去践行高质量发展成为各行业当下的首要课题。2019年1月国家卫健委印发《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》,全面启动国家三级公立医院绩效考核工作,这也是实现公立医院高质量发展的重要抓手[1]。2021年6月国务院办公厅印发的《关于推动公立医院高质量发展的意见》,明确提出“三个转变”“三个提高”的发展要求,也全面阐述了公立医院高质量发展“五个新”的核心要义[2]。除此以外,为配合高质量发展战略,国家医疗保障局2021年印发《DRG/DIP支付方式改革三年行动计划》,明确提出到2025年,实现所有统筹地区四个全覆盖:地区、医疗机构、病组、基金,这也在医保支付方式改革上倒逼公立医院走高质量转型之路[3]。基于以上背景,2020年12月国家卫健委出台《关于加强公立医院运营管理的指导意见》,指出当前公立医院收支规模不断扩大,医教研防等业务活动、预算资金资产成本管理等经济活动、人财物技术等资源配置活动愈加复杂,亟须加快补齐内部运营管理短板和弱项,向精细化管理要效益,为公立医院高质量发展提供有效保障[4]。

科室是医院运营管理的基本战略业务单元,常态化关注科室运营发展情况,及时有效指导医疗业务科室提升运营效益,是医院运营管理工作的基本内容,而对科室进行精准评估则是精细化运营管理的必要前提[5]。根据文献分析,国外对于临床科室运营评价主要从服务质量方面进行[6-7],直接对科室运营评价的研究较少。目前国内研究大多数是针对医院整体运营效率评价分析[8-9]、医院运营管理模式探索及优化策略等领域[10-12],对于医院运营情况的评价集中在多个医疗机构之间的比较,针对院内科室运营的研究比较少,且倾向于探索科室运营模式、评价科室运营效率[13]等方向。因此,构建一套科学有效的科室运营评价指标体系是医院加强运营精细化管理、提升绩效考核能力、促进高质量发展的必要路径。

1 资料与方法

1.1 资料来源

选取深圳市某三甲医院2022年度“运营管理分析报表” “质控报表”“财务报表”“人事科花名册”等作为本研究的基础数据。

1.2 研究方法

1.2.1 文献研究法

本研究采用政策文件及文献研究法建立指标库。首先将政府主管部门的考核指标纳入指标库,主要包括《公立医院高质量发展评价指标(试行)》《国家三级公立医院绩效考核操作手册(2023版)》《复旦排行榜学科评估指标体系及计分办法》《深圳市卫健委综合绩效考核指标体系》中的指标,以及DIP医保支付的相关评价指标。其次通过文献研究法,搜集和整理国内外医院目标管理体系的理论研究及实践案例,归纳出对医院运营质量产生重要影响的评价指标。最后将搜集的所有指标进行归纳,剔除部分重复指标后得到备选评估指标库。

1.2.2 头脑风暴法和平衡记分卡

邀请医院相关职能部门的8名管理专家采用头脑风暴、平衡记分卡等方法对备选指标库进行初步研讨和筛选,构建了三个层次结构的临床科室运营评价指标体系初稿。

1.2.3 德尔菲法专家咨询

本研究采用OA办公系统和问卷星形式发放问卷,对选取的44位专家进行了两轮专家咨询。首先根据指标体系初稿拟定第一轮专家函询问卷;将第一轮专家给予的意见进行汇总与分析,在此基础上形成第二轮专家函询问卷,两轮函询后专家意见基本趋于一致时结束咨询。研究小组结合咨询结果对指标体系作出相应修改,确定指标体系终稿。

1.2.4 Likert量表法

在专家函询表中,专家通过个人判断并依据Likert量表对每一指标的重要性进行打分,按照其重要程度由大到小分别赋予5、4、3、2、1分。根据第二轮专家咨询的打分情况,并结合专家权威程度Cr,使用百分权重法计算各级指标权重,即通过专家在第二轮咨询过程中对各指标重要性评分的算术平均数,再以100分为总分值,分别计算一、二、三级指标的最终权重值。

1.2.5 统计学方法

采用EXCEL 2013软件和SPSS 16.0统计软件对数据进行定性和定量分析,包括均数、最大值、最小值、专家积极系数、专家权威系数、专家协调程度。

2 结果

2.1 专家基本情况

本研究共纳入52名本院医疗卫生行业的专家学者,其中8名专家参与指标初筛,44名专家参与两轮专家咨询。52名专家工作领域涉及医院行政管理、科研教学以及临床医技等岗位。其中,男女比例为1.3 ∶1,平均年龄为43岁,博士研究生学历占比86.5%,高级职称占比90.4%,工作年资在20年以上的专家占比达53.8%,总体来说具有较好的代表性。

2.2 专家量化指标

①专家积极系数。两轮专家咨询各发放调查问卷44份,回收44份,专家积极系数均为100%。②专家权威系数。经计算,专家权威程度Cr为0.86(大于0.7),说明本研究所选择的专家具有较高的权威性,研究结果可信[14]。③专家协调程度。两轮专家咨询变异系数CV分别为0.15和0.11,肯德尔和谐系数W分别为0.174和0.135(均P<0.05),且各级指标和谐系数均有上升,说明第2轮咨询的专家意见收敛情况较第1轮有所提升。

2.3 构建临床科室运营评价指标体系

本研究以资源投入产出效率为核心,以建立医院各类科室运营水平“一把评价标尺”为目标,覆盖医、教、研各方面产出,平衡经济效益与社会效益权重,兼顾当下及未来,首先通过头脑风暴法、平衡记分卡等方法,并结合医院实际,构建了包含5个一级指标、10个二级指标、28个三级指标的指标体系理论框架。

接着,通过第一轮专家咨询,重要性打分均数为3.15～5.00分,满分比为40.91%～100.00%。结合专家意见,将“人均出院患者数”更改为“人均负担床日数”,并新增“人均RW值”和“万元固定资产产出”两个指标。第二轮专家咨询重要性打分均数为4.48～5.00分,满分比为63.05%～100.00%,结合专家意见计算出各指标权重。最终确定本研究的临床科室运营评价体系为5个维度,即医疗服务、运营效率、患者评价、科教产出和持续发展,下设10个二级指标及30个三级指标。

①医疗服务维度:主要用于评价临床科室医疗服务能力和效率,权重为30分,下设2个二级指标和7个三级指标;②运营效率维度:旨在衡量科室投入产出、成本管控、药品耗材控费方面的表现,权重为30分,下设2个二级指标和7个三级指标;③患者评价维度:为了全面了解科室服务质量、医德医风等情况,权重为10分,下设1个二级指标和2个三级指标;④科教产出维度:用于量化评价科室的科研管理水平和临床教学质量,权重为20分,下设2个二级指标和6个三级指标;⑤持续发展维度:分析的是科室生存潜力和发展潜力,权重为10分,下设3个二级指标和8个三级指标,见表1。

2.4 临床科室精细化指导

应用构建好的临床科室运营评价指标体系对各科室2022年全年运营情况开展评价分析,根据科室运营评价得分情况,即可对科室各指标模块深入剖析,帮助科室找准切入点和着力点,促进科室提升运营效能。以A科室为例,作为我院的明星科室,一直给人以医疗业务实力、效能双高的印象。经分析后发现,其全院排名第6,但其一级指标科教产出和持续发展在全院排名分别为37和16;据此下探到二级指标,其精细管理、科研产出、教学产除和学科带头人的全院排名为25、21、43、24;再下探至三级指标,其医疗服务收入占比全院排名29,药耗收入占比全院排名37,人均科研成果转化金额、专利授权以及学科带头人的学术任职和人才称号得分均为0,见图1。由此可见,A科室提升运营效能的方向应该是在保证医疗服务的同时,优化业务收入结构,降低药耗占比,加强科研转化,提升学科带头人的影响力等。

3 讨论

2020年12月国家卫健委出台《关于加强公立医院运营管理的指导意见》,明确提出公立医院应加强临床、医技和医辅等业务科室的运营指导,常态化关注科室运营发展情况。运营指导的前提在于运营评价,应对医院各科室运营现状进行科学评估,找出问题,应靠数据说话,也应考量科室性质不一、功能各异的因素[15]。因此,要实现业务科室运营指导,促进公立医院精细化管理转型,首先需构建一套科学、合理、有效的临床科室运营评价指标体系,发挥院内横向评价“一把标尺”的作用。

为保证临床科室运营评价指标体系的科学性和有效性,其构建应把握如下几个原则。①顺应外部考核要求。内部评价的目的是为了提升整个医院运营效率,进而更好地满足公立医院外部考核的要求和医院自身战略发展的需求[16-17]。因此,本研究在构建运营指标体系的第一步便是以公立医院高质量发展、三级公立医院绩效考核、三级医院等级评审、广东省考绩效考核、委属单位综合目标考核等指标体系为基础,求同存异,建立备选指标库。②建立院内“一把标尺”。医院内部,尤其是大型三甲医院,临床科室设置繁多,服务内容及能力差异性较大,在对不同临床科室进行评价时,一般会按内科/外科或术科/非术科进行分类设置标准,但存在横向比较不充分以及少部分科室性质界定不清的问题。基于此,本研究不对临床科室进行分类,以帕累托“二八”定律为原则,从备选指标库中挑选最关键的共性指标作为评价主体,以此实现“一把标尺”,比如舍弃“出院患者国考四级手术占比”等术科专有的国考指标,设置如“人均产出”等共性指标。③以资源投入产出效率评价为核心。运营评价指标体系构建应区别于医院内部管理的其他指标体系,如质量管理指标、学科能力评价指标等,坚持以评价临床科室资源投入产出效率为核心,覆盖医、教、研各方面产出,平衡经济效益产出与社会效益产出权重,并要兼顾当下及未来可持续发展潜力。

基于上述原则,本研究结合外部考核要求和医院运营管理实际需求构建备选评估指标库,然后采用德尔菲法筛选指标,邀请运营管理、卫生经济、临床科室等领域经验丰厚的专家学者指导修订相关指标,将科室运营水平分解为医疗服务、运营效率、患者评价、科教产出和持续发展5个一级指标,下设10个二级指标和30个三级指标,以此更全面、更精准地去发现科室运营存在的问题,从而有的放矢地提出指导意见,不断促进科室提升运营效能,逐步形成不同学科、不同科室间良性竞争态势[18-19],以达到学科布局更加优化、收支结构更加合理和临床科室运营效能逐步提升的良性发展模式。

然而,本研究也有一定的局限。首先,本研究仅纳入本单位临床科室作为评价对象,在指标体系构建和应用推广的普适性上存在一定局限,这也是本研究下一步需完善优化的方向。其次,本研究所构建指标体系是建立在当前政策背景及外部考核环境之下,故其应用的时效性也需要关注,未来可根据实践过程中碰到的问题,结合社会经济发展水平、医疗卫生行业发展需求、医院发展战略的变化灵活考量,不断完善和优化,助推医院高水平、高质量、高效率发展。