房地产企业全面预算管理存在的问题与对策

陈佳宁

全面预算管理作为提升房地产企业资源配置效益的重要方法，有助于企业挖掘增长潜力，提高经济效益。房地产企业具有资本密集度大，资产类型繁多，开发周期长的特点，然而在实施全面预算管理的实践中，面临着制度不健全、与企业总体策略出现脱节、流程控制和评估缺失等困难。虽然全面预算管理被大部分房地产企业采用，但是由于企业自身的局限在运行中面临不少困难，限制了全面预算管理效能的发挥。鉴于此，本文重点分析了房地产企业开展全面预算管理工作的必要性、现状以及面临的困难，从而给出具体的措施，以期为房地产企业的可持续发展提供帮助。

一、房地产企业全面预算管理的特点及作用

（一）房地产开发企业的特点

首先，房地产公司属于资本密集型企业。无论是投资拿地、开工建造、产品销售或是清理缴税都会涉及数额巨大的资金投入，因此资金的优化分配对于企业的发展壮大起着至关重要的作用。其次，由于房地产企业属于不动产销售领域，出售的商品和服务也是无法移动的。这样的不可移动性会在一定程度上受到区域环境、税收法规和经济政策等各种因素的共同影响，所以房地产公司的管理者必须针对上述因素灵活处理，合理地把握企业总体发展走向，实施合理的经营规划策略。再次，房地产企业的经营服务涉及面广，复杂程度较高，涵盖了项目前端的征地、后期的开发与建设，并按照各项建设条件配套建设一定标准的公共服务设施。直到整个项目清算完毕，房地产企业在任何一个节点上都必须和不同行业开展经济往来。从工程建造到验收移交通常需要3～5年时间，因此存在建设周期长、资金回收周期长等问题。

（二）房地产企业实施全面预算管理的作用

一方面，全面预算管理以财务管理为核心，贯穿了房地产开发的全过程。通过全面预算管理的实施，能够促进企业各种资源的整合，提高内部执行力，促进企业战略目标的实现。另一方面，在实施全面预算管理的过程中通过全员参与、全过程监督控制，可以把企业长期的总体目标划分为阶段性目标，将各类目标计划分解到各个部门、岗位。在事前做好计划，在事中实施监管、在事后实施考评，利用这种全过程、全方面、全员参与的管理方法增强企业优化整合资源的能力。把抽象的战略目标加以细分与量化，使企业战略目标细化成为可运行、可管理和可考评的预算管理模型，推动总体策略的有效执行，提升企业内部管理水平。

二、房地产企业全面预算管理的现状和存在的问题

（一）全面预算管理制度不健全

首先，尚未建立健全的全面预算管理制度。在企业管理过程中，要通过编制调整预算、分析考核预算执行情况、并对预算的执行实施监督与控制，最终实现对企业的有效管理。制度不健全可能导致全面预算在执行过程中出现偏差，而且难以及时纠正。对全面预算的执行效果难以做出准确评价，影响全面预算的指引和约束作用。企业管理者可能更倾向于凭借主观意识和个人经验开展企业管理。

其次，没有建立完善的预算组织管理结构。在实际运行中没有建立专门的预算管理工作小组，往往由财务部门负责预算管理。全面预算管理是综合性很强的工作，不仅局限于成本控制和资金安排，还包括大量的专业知识和内外资源整合。在全面预算管理组织体系不健全的情况下，导致预算管理工作难度增加。不同职能部门之间难以形成共识，预算自上而下的整合规划能力被削弱。有的企业甚至出现只编不管的现象，责任范围划分不够明确，预算管理的指挥棒作用没有得到充分发挥，导致预算的执行力度和管理效果达不到预期效果。

再次，没有采用合理的方法编制预算。编制预算大多采用增量预算法，多数情况下以往年的历史数据为基础，对市场和政策环境的变化缺乏及时反映，使预算指标偏离了企业发展的实际情况。同时，企业在预算执行过程中过分注重预算的刚性控制，片面强调预算的完成度，不能及时总结和研究预算执行偏差，导致外部环境的影响不能反映到预算中，影响了全面预算控制的目标。

（二）预算控制目标与企业发展目标未形成统一整体

首先，预算目标与企业战略不匹配。企业战略是企业长远的规划目标，全面预算管理是服务于企业战略目标的实现的，可现行的预算编制往往以年度为单位，以历史数据为参考系，对市场和政策环境的变化缺乏深入的分析，没有把企业战略目标分解为年度目标和部门目标，更没有充分考虑企业发展阶段和实际管理水平，导致预算指标与实际情况偏离较大，降低了预算指标的可执行性，最终影响企业整体战略目标的实现。

其次，企业自身特点与现行全面预算管理体系不匹配。不同领域、不同企业往往具有不同的发展特点，不少企业管理者生搬硬套其他公司的管理模式，却忽略了立足自身特点和发展方向建立全面预算管理制度，造成预算实施困难。

再次，全面预算编制缺乏全盘考虑，全员参与程度低。不少房地产开发企业编制全面预算缺乏全员参与意识，过分强调年度经营利润，没有结合开发进度把影响项目运营的各种因素通盘考虑。加上预算执行责任人落实不到位，只能在有限的管理层级发挥作用。部门之间沟通不足，全面预算管理不能完全反映项目的实际运营情况，难以准确预测未来，全面预算管理终将流于形式。

最后，全面预算的编制往往以财务年度为基础，忽略了從房地产开发的全周期考虑，导致编制的预算只考虑了短期目标的实现，为实现短期目标盲目上项目、赶工期，忽视了长期战略目标的实现，导致企业短期债务过重，偏离了全面预算管理的最终目的和初心。

（三）缺乏过程管理与考核

首先，在全面预算管理的实施中缺乏过程管理。企业的预算决算通常要到会计年度末进行，没有把全面预算分解到年度开发建设的各个阶段。在预算执行过程中缺乏阶段性的总结与分析，没有系统全面地分析预算执行效果，企业的整体经营状况难以被管理者及时准确地掌握，最终影响决策的针对性以及管理的有效性。另外，企业的信息化建设水平不足，没有建立及时有效的全面预算管理信息系统，这导致管理人员不能科学、合理、及时地整理与分析经营过程中的信息与数据，无法及时反映经营管理中存在的问题。

其次，缺乏完善的与全面预算管理体系相配套的内控审核制度。房地产开发企业的预算考核数据多，考核维度多，内部管理水平和外部经济政策环境共同对预算执行效果产生影响，具有一定的复杂性。因此，对预算执行效果的考评难度大。缺乏考核评价机制会导致责任落实不到位，无法发挥内控制度的约束力和公信力。

再次，完善的绩效考核体系可以充分调动管理人员的积极性，进而保证企业管理的执行力，最终实现企业的战略目标。目前，全面预算管理在房地产企业实施过程中存在以下问题：一是不注重对预算实施情况的监督和评估；二是缺乏对全面预算范围的明确划分，以及确定企业各项业务的指标；三是评价方法不当，难以将企业的业务发展计划与员工的切身利益紧紧挂钩。一方面没有充分调动员工参与全面预算管理的主动性；另一方面绩效考核标准也与企业的战略目标不相符。全面预算在企业管理中起到的作用有限。

三、完善房地产企业全面预算管理的对策建议

（一）增强全面预算全员参与意识

全面预算管理是全员参与、全方位覆盖、全过程控制的管理过程，从企业负责人到基层员工必须参与预算管理的全过程。企业的生产经营、采购销售、投融资决策、人事管理等管理模块必须全部纳入预算管理中。同时，全面预算管理也必须涵盖房地产项目开发的各个阶段。从事前的可行性研究，到开发建设、再到后期项目收尾清算都要纳入全面预算管理体系。在全面预算管理实施过程中，一是要向企业所有人员传递、宣贯全面预算管理的基本思想，让所有人员都能够明确管理目标和战略目标，积极主动地参与全面预算管理工作；二是要经常不定期地采取各种形式开展员工培训，提高员工对全面预算管理的认识水平和注重程度，从而有效地开展预算管理工作。

（二）以企业战略目标为中心编制预算

全面预算是企业战略的具体化，就是把全局性、长期性的战略通过预算分解到各项指标中。因此，在编制全面预算的过程中要以企业战略目标为引领，将战略目标分解为具体的年度预算指标。横向将年度预算指标分配到各个成本中心，纵向将预算指标分解到月度、季度，将企业整体战略目标落到实处。在预算执行过程中，要结合市场环境等多方面因素进行科学的分析，及时纠正偏差。在编制预算时还要把控好影响预算实现的关键点，在项目开发建设过程中做到有的放矢，提高对关键环节的把控力度。

（三）建立健全全面预算制度体系

首先要建立和完善全面预算管理制度。一是要建立一套适合企业特点的编制体系，明确预算编制的过程和权责，发现问题能及时找到根源，提高全面预算管理效率；二是要建立专门的全面预算管理机构或工作小组。通过专门的部门整合企业的各种资源，梳理各个预算部門之间的关系，平衡预算指标，使部门目标与企业整体发展目标相匹配；三是加强预算的事中控制与分析，定期针对预算执行过程中发生的偏差分析原因，及时采取纠正措施，形成一个良好的收集、分析、反馈、控制的闭环；四是要建立上下结合的预算编制流程，加强上级管理机构与下级公司之间的沟通与协同。在确定年度总体发展目标后，分级编制汇总预算，再经过专门机构审核，做到高效编制、充分沟通、深入探讨。通过这种方式发现企业未来一年可能面临的风险与机遇，明确风险管控的关键节点，合理分配企业的各项资源。

（四）完善全面预算管理考核管理

完善全面预算管理制度，需要形成一个高效的预算监督反馈机制，及时反映预算实施情况，研究造成偏差的根源，从而对预算实施状况做出整体判断，完善预算管理制度，形成预算调整机制。在宏观经济政策出现变化时及时进行调整预算，增强企业对抗风险的实力。预算监督机制要和全员薪酬业绩管理制度相结合，把预算逐级分解到每一位人员，把预算完成情况当作全员考评的关键目标，保证完成全年预算任务。

（作者单位：中国武夷实业股份有限公司）