我国商业银行轻资产运营模式转型的现实困境与实现路径

闫 平

(作者单位:中国海洋大学管理学院)

一、我国商业银行轻资产运营模式转型背景

进入21 世纪，伴随我国金融改革的不断推进，同时在金融创新的催化作用下，商业银行面临的竞争压力日趋增大，利差业务的盈利空间被持续压缩[1]。在此背景下，商业银行依托规模扩张做大利润“蛋糕”的重资产模式日渐失势，向轻资产转型已成为当前商业银行的紧迫课题。轻资产转型能够为商业银行发展构筑多重经营优势，譬如能使银行以更少的资本消耗撬动更大的利润回报，同时能提升银行的经营应变能力。但需要指出的是，其也可能带来监管不力等风险[2]，特别是我国商业银行在重资产轨道上已运转多年，向轻资产的大幅度转向势必会对银行经营稳定性产生较大影响。基于此，全方位梳理我国商业银行大踏步向轻资产运营模式转型过程中面临的问题，并提出针对性的措施建议，对于现阶段商业银行的顺利转型以及金融市场的良性发展具有极高的现实价值。

二、我国商业银行轻资产运营模式转型的现实困境

要实现资产运营模式由“重”向“轻”的转变，商业银行必然要对现有的业务体系进行大刀阔斧的改革，同时转型也意味着更多的资金流动与产品创新，随之也会出现更多的业务风险与经营问题，阻碍商业银行的转型之路。

（一）轻资产型业务收入占比较低

为符合轻资产运营的时代要求，商业银行急需强化与扩大非息业务，努力实现由传统的资金中介机构向全面的金融服务方案制定者的角色转变。具体而言，银行非息业务主要包括理财业务、资管业务、托管业务、投行业务等。根据中国银保监会统计数据，近年来我国商业银行非息业务收入占总收入的比例并没有大幅度的提升，与国外大型商业银行的收入构成还有较大程度的差异。这种情况的出现主要是由于以下两方面的原因：一是商业银行发展非息业务的基础是银行自身资源整合能力的提升[3]，但目前国内大多数商业银行尚未实现以客户为中心的多样化业务服务平台的构建，无法及时根据客户的特点匹配合适的金融服务；二是受制于我国特殊的金融分业监管环境，银行、证券、保险不同类型的金融行业在业务类型上作出了比较明确的区分，致使我国商业银行难以在短期内向客户提供全方位、多样化的综合服务，以大幅提升轻资产型业务收入占比。

（二）风控体系尚未满足轻资产运营模式转型的要求

在我国商业传统经营模式中，面临的最大风险即信贷业务风险，做好信贷风险管理成为银行风险管理的主要任务。当前银行向轻资产运营模式转型的过程即伴随着业务模式的多元化，商业银行表外业务迅速发展，投资银行等跨业业务越来越多，日新月异的金融创新使银行的业务更加多样，交易客户也更加多元化，产品结构也更加复杂，由此导致银行在经营过程中所面临的风险更加多样。但国内很多商业银行的风险管理与控制体系尚未更新，难以为商业银行轻资产运营模式转型提供有效的保障[4]。

（三）传统组织架构无法适应轻资产运营模式转型的要求

为配合轻资产运营模式转型，商业银行需要设立更加复杂的组织架构。轻资产运营模式下商业银行组织结构的复杂性主要表现在以下几方面：首先，轻资产运营模式使投行业务、资管业务等非息业务与传统信贷业务逐步融合，这些轻资产型业务在为商业银行带来新的利润增长点的同时，也增加了各条业务线之间的对接难度；再者，为给客户提供全方位的服务，要求银行母子公司之间的合作更加紧密，这对银行的组织构建提出了较大挑战；同时，轻资产经营模式还扩大了银行的可支配资源，使得银行与证券公司、基金公司、保险公司的合作增加，但同时银行关于组织边界的管理难度大大增加。

（四）技术和人才等核心要素难以适应形势变化

人才和技术是商业银行推进轻资产运营模式转型的基础。当前我国商业银行转向轻资产运营模式在技术和人才方面尚存明显“短板”，主要表现：人才方面，轻资产运营模式使得不同业务线条的员工分工越来越细，但目前许多商业银行的专业人才储备明显不足，约束与激励机制也未能跟上业务的变化；技术方面，轻资产商业银行需要银行扩大业务边界、有力整合资源，大数据技术则是实现这种运营模式的基础，大数据技术跟不上则无法发挥轻资产银行“小成本，大杠杆”的作用。

三、我国商业银行轻资产运营模式转型的实现路径

向轻资产运营模式转型不仅是商业银行提高竞争实力的有效手段，也已成为时代的必然趋势。结合商业银行的自身特点，可从资产配置、资本消耗、负债控制、运营成本四个维度探索向轻资产运营模式转型的实现路径。

（一）不断优化资产配置，向轻资产靠拢

在当前以及未来可见的市场环境下，商业银行通过信贷资产规模的不断扩张实现自身持续发展的模式难以为继，急需转变之前一味追求规模扩张的经营思维，对资产配置进行系统性的优化调整，向轻资产方向发力靠拢。具体而言，首先商业银行需对信贷以及非信贷资产进行全面调整布局，催动融资业务持续升级。其一，信贷资产配置要立足国家战略部署，更多地向科技创新、数字化产业转型、绿色低碳发展等领域倾斜；其二，要加大对理财资管、投资银行等非信贷业务的资产配置，构建更丰富、更具发展活力的融资业务网络。其次商业银行需提升资产结构的稳健性，有效控制风险资产占比，依托对主动型资产业务的不断开拓，形成更加稳定的资产结构，减小风险资产占比。最后商业银行还需要深耕资产证券化，在做好风险管控的基础上，合理地运用资产证券化工具来提升资产流动性以及资本充足率，增强自身的资金周转与经营获利能力。

（二）业务重心向低资本消耗方向转移，减少资本占用

伴随我国金融脱媒化的不断演进，直接融资越来越受到市场青睐，促使商业银行必须将业务重心向低资本消耗方向，通过更低的资本占用获取更多的利润回报，以达成更具效率、更为稳定的良性发展。一方面，商业银行要继续挖掘拓展轻资本银行业务，大力发展财富管理、金融同业以及资管等契合市场需求的低资本消耗业务，同时进一步丰富健全基金托管、咨询顾问、金融衍生交易等表外业务，以之减少对银行内部资本的占用，提升经营回报率。另一方面，商业银行要探索发展具有轻资本特征的非银行金融业务，依托保险、期货以及融资租赁等非银行业务实现与资本市场的有效对接，构建协同高效的业务链条，以更少的资本占用创造更大的收益回报。

（三）通过服务创新降低资金成本，有效控制负债水平

基于行业生态现状，商业银行必须注重产品升级与服务创新，通过强化产品精准研发，密切客户关系，达成业务触角与客户需求的深度耦合，构建多层次、系统化的“一站式”服务平台，不断优化客户体验，提升客户忠诚度，进而降低资金成本。具体而言，一方面，商业银行需要充分运用AI（人工智能）、云计算以及区块链等新兴技术工具打通之前服务的堵点，全方位升级业务体系，提供契合客户不同需求的场景化解决方案，进一步盘活短期资金并促进活期资金沉淀。另一方面，商业银行需要通过强化技术提升以及扩展外部合作来不断推进银行零售业务的服务深度与广度，并在提升服务的综合性与个性化两个赛道上持续投入，以不断优化服务质量，形成更加牢固的客户关系纽带，从而使银行获得更大体量的、高稳定性的沉淀资金，降低银行资金成本。

（四）融入数字化时代，降低运营成本

在当前新增客户资源稀缺、客户需求多样且多变的市场环境下，单纯通过单个银行的资源无法对新兴业务所涉及的价值链进行有效且全面的连接。通过数字化技术的运用，构建一套兼具灵活性与价值创造性的生态圈，已成为商业银行降低运营成本，提高运行效率的重要手段[5]。生态圈的构建可从以下三个方面着手：一是打通线上线下渠道，通过大数据、人工智能等技术的运用有效精简业务流程、减少人力耗费，通过线上业务功能的健全实现线下网点运营效率的提升，理顺不同业务类型、交易方式的关系，实现线上线下有效连接，在压降运营成本的同时提高资产的效率[6]。二是实现各利益相关者的有效连接，商业银行的有效运转涉及诸多利益相关者，不仅包括传统意义上的储户、贷款人等客户，还包括其他商业银行、基金、信托、证券、保险等同业金融机构，以及央行、银保监会、税务部门等政府部门、金融数据处理公司等基础设施提供机构，商业银行通过对诸多利益相关者的资源与诉求整合，建立合作、共享、共赢的关系，以客户需求为导向，为客户提供以服务和产品为核心的综合化金融解决方案。三是构建“服务+产品”的金融生态圈，商业银行在轻资产模式运营下，应以价值创造为链条，紧抓自身核心业务，充分运用各项资源带动整个金融生态圈，精准把握客户群的不同需求，在轻资产运营资产投入有限的情况下，金融生态圈的多元化、动态化的优势，有效保障了银行的组织柔性，降低了运营成本。

四、我国商业银行轻资产运营模式转型的配套措施

轻资产运营模式与传统运营模式具有较大差别，根据前文关于目前我国商业银行轻资产运营模式转型所面临的困境分析，商业银行可从转型意识、组织架构、风控体系和人才技术四个方面优化配套机制。

（一）提高轻资产运行模式的转型意识

我国商业银行成功实现轻资产运营最重要的是提高转型意识，具体可从三个方面着手。首先，模式转型作为商业银行提高竞争水平的战略性工程，应制定系统化的顶层设计，通过对同行业及上下游的充分调研，了解自身与其他企业的差距及各自的优势，寻找优质的合作伙伴与外部资源，同时对银行内部的组织结构、技术研发、产品创新、实施步骤、保障机制进行合理规划和统筹安排。其次，不断优化商业银行的经营模式、调整资产结构、重视渠道的建设和运营，通过打通平台内外的资产和资金融通，降低商业银行内部的资金占用规模，提高资本回报率。最后，商业银行应为模式转型制定可视化、定量化的指标，提高运行模式转型落地的目的性和方向性。

（二）提高组织架构的灵活性

商业银行应搭建符合轻资产运营模式特点的组织架构，使不同业务条线、不同层级、内外部之间形成合力。首先应强调管理架构的“轻”，通过建立共用共享的协同机制实现传统业务与投行业务、资管业务等轻资产型业务的互动互联，实现客户信息的共通共享，完善利益分配机制，强化各条业务线之间的合作。其次应强调管理架构的“灵”，商业银行应积极布局非银业务，通过设立全资理财子公司等形式，获取更多的业务牌照，以谋求更多的业务机会，通过组织架构的灵活设置来迅速应对市场的变化。

（三）提高风控体系的全面性

商业银行应该建立一套与轻资产运营模式相适应的全面风险防控体系。一是提高对不同风险类型的覆盖度，全面覆盖表内业务与表外业务、总部与分子公司、内部与外部的各类风险，明确不同风险的负责人，通过构建风控体系来有效防范新兴业务带来的潜在风险。二是提高风控系统的智能化水平，通过人工智能技术与大数据技术的综合运用，强化业务数据、业务流程与风险控制的高效协调，充分利用数据系统的优势，针对不同业务类型的特点创设不同的风险预警指标。三是避免风险交叉传染，通过做好不同业务条线、银行内外、跨界业务的风险隔离，防范风险交叉传染。

（四）增强科技辅助与人才支持

一是应重视金融科技对轻资产运营模式的辅助作用，通过金融科技推动商业银行轻资产运营模式的发展。商业银行应对标高科技企业，强化人工智能、大数据技术等基础技术设施，通过创设协同性更强的金融平台，提高数据的归集、整理和加工能力。二是加强新兴业务领域专业人才的配置，如强化电子科技、新型金融产品等领域人才的引进，同时强化内部复合型人才的培养，完善不同业务条线，不同部门的利益分配机制，实现利益共赢，使专业人才队伍的强化与银行的轻资产转型发展密切结合。