国有企业内部控制建设的难点及完善策略分析

周诠 中国远洋海运集团有限公司

引言

国有企业是我国国民经济发展的中坚力量，国有企业往往在能源、电力、建筑、军工、冶金等行业占据着显著地位，起到了稳定中国经济发展“压舱石”的作用。新时期下，随着国内外资、民营企业的蓬勃发展，国有企业受到行业内挑战较为严重。国有企业面对竞争压力，需要在提升自身产品与服务质量、有效降低产品成本的前提下，不断加强自身的内部控制建设管理，以实现规避经营风险、强化自身竞争力的目标。

一、国有企业加强内部控制建设的重要性

（一）有效降低国有企业经营风险

一方面，内部控制活动开展主要目的在于识别风险、规避风险。国有企业在其日常经营管理中难免遇到相应的财税风险、经营风险、投、融资风险。对于国有企业而言，加强自身的内部控制建设工作，可以有效防范各类风险的发生，对出现的风险苗头可以进行及时处理，以保障国有企业自身长期稳定的发展。另一方面，企业通过内部控制活动的开展，可以有效识别、评估、控制风险出现，为管理层提高决策水平与质量，实现企业的可持续发展长远目标，并充分发挥其应有作用。

（二）规范国有企业自身经营行为

在法治社会中，每个人的日常行为规范、经营活动都需要在法律范畴内进行，否则将受到法律、法规的惩治。国有企业作为国内行业企业的领军者，在其经营活动的开展中须规范自身的经营行为，确保合法合规，在提升企业整体信誉度的前提下提高行业内部竞争力。实际业务开展中，国有企业通过实施内部控制建设可以规范其内部管理活动，有效提升企业整体管理效率与经济效益。同时，国有企业加强内控建设可以提升企业质量管理水平、提升其产品或是服务质量，从而为提高企业核心竞争力发挥其作用。

（三）强化国有企业自身竞争能力

竞争能力是决定企业能否在行业竞争中处于优势地位的关键所在，也是确保国有企业长盛不衰的关键所在。新时期下，国有企业在参与市场活动中受到了前所未有的挑战，一方面，能够激励国有企业砥砺前行，为社会创造更大的财富。另一方面，也增加了国有企业自身危机意识，使其深刻地认识到自身产品存在的不足。为此，国有企业需要在提升内部控制建设水平，增强自身竞争意识，确保其经营行为的合法、公正、规范的同时，进一步提升企业的诚信度、社会责任感，以增加其公信力，助力其树立自身品牌形象，为促进国有企业长期、健康、稳定、持续发展贡献力量。

二、国有企业内部控制建设中的难点问题

（一）国有企业自身产权结构问题影响内控建设

（1）利益分配不均。由于国有企业实施内控建设过程中需要花费人、财、物等资源，国有企业产权结构与外资、民营企业相比较为复杂，由于相关各方会产生利益分配不平均的问题，导致内控建设中利益各方对于内控建设投入产生不同意见，最终有可能使得内控管理投入不足。

（2）国有企业内部决策效率亟待提升。国有企业产权结构相对复杂，使得内部决策过程相对较为复杂，容易产生决策时间过长问题，失去最佳决策时机。

（3）内部监督机制不完善。国有企业内部控制活动开展过程中，需要有强有力的监督机制作为保障，国有企业因其产权结构复杂的关系，使得监督机制较为薄弱。因而，由于国有企业内控建设监管存在问题，监督效果不佳。

（二）国有企业内部控制体系设计缺乏规范性

第一，缺乏统一的内部控制体系标准。目前，行业内部缺乏统一的内部控制标准体系，使得行业内部在实施内部控制体系设计过程中显得参差不齐，导致内部控制体系缺乏规范性。

第二，少数企业管理层对于内控体系设计重视度不足。由于国有企业领导层将主要精力放在营销、生产、技术研发等方面，导致其对于内控体系的设计与构建缺乏足够重视，不利于内部控制体系的建设。

第三，企业内部机构庞杂、业务较多、工作流程较烦琐，导致企业对于内部控制要求较高，实施内部控制体系设计时，对于业务流程的复杂性、特殊性有所考虑。

第四，国有企业内控建设人才缺失。企业内部控制体系设计过程中，由于国有企业缺乏相应的人才作为支撑，导致内部控制活动开展中存在相应问题不利于内部控制活动后续开展。

（三）国有企业风险控机制不健全

风险控制体系的建设与完善，是确保内部控制体系构建的关键所在。现实业务开展中，由于国有企业内控建设缺乏相应风险管控机制，导致一系列问题出现。一方面，许多国有企业为了扩大经济增长点实现多元经营，避免出现将“全部鸡蛋放在一个篮子里”的风险，从而有意识扩大业务范围，丰富企业经济效益增长的同时，可以进一步分散经营风险。然而，这样做的结果导致国有企业风险类型、风险的程度、风险出现的概率大幅提升，无法进行有效控制控制，使得风控工作陷入被动。另一方面，管控机制不健全，导致工作人员在风险确定之后对其难以有效控制，缺乏较强的风控意识，使得工作人员无法积极参与到风控工作当中。另外，风控机制健全性不足，使得风险相关信息准确性、时效性、完整性无法得以保证。

（四）国有企业业财融合工作有待进一步加强

业财融合工作开展不力是国有企业目前普遍存在的问题，因业务与财务出现分离，导致内部控制建设工作无法达到预期效果。

首先，企业在实施内控体系构建中，财务系统与业务系统间使用的数据模式、数据处理方式存在较大差异，容易出现数据接口对接不畅、数据信息出现漏洞等问题，使得企业管理层在业务决策中产生误判。其次，企业各项经济活动的实施过程，因业务与财务系统间产生系统脱节，导致数据传输过程、存储过程对于数据处理不当，易于产生数据安全问题。另外，财务、业务系统无法有效链接，需要对于设备、数据处理系统进行维护工作，实际工作中因专业人员缺失，造成软硬件维护工作水平难以达到要求，不利于内部控制建设工作的开展。最后，内部沟通、协调不顺利。由于国有企业业务范围较广泛、国企人员众多，内部形成多个管理系统与部门，财务与业务部门间的沟通方面存在障碍与协调困难，无法确保集成效果与质量实现。

三、国有企业提升内部控制建设质量的策略

（一）进一步强化国有企业多元化改革

国有企业特殊性质决定其在日常运作过程中，受到股权结构的影响，进而无法发挥内部控制的全部功效，因此，国有企业多元化改革成为其未来改革的方向。国有企业开始着手实施混合所有制改革、引进战略投资者方式丰富国有企业股权结构。针对内部控制建设工作开展，国有企业也需要本着强化多元化改革的原则进行。

首先，在深化国有企业改革的前提下，通过引进战略投资者、混改等方式实现股权多元化目标，实现优化企业治理结构、内部控制环境。具体操作中，国有企业可以利用混改工作的开展，实现引入战略投资者的目标，使得国有企业股权多元化，有效扭转现有国有股占主体的状况，促进企业创新发展的同时，提升其外部竞争的核心竞争力，并以此为契机实现国有企业经济效益最大化目标。其次，鼓励国有企业实施员工持股计划。员工持股计划的实施，不仅可以起到激励核心技术员工、激励企业管理层勤勉尽责工作的作用，将员工的切身利益与国有企业发展相挂钩，更为重要的是可以起到稀释国有股权，避免“一股独大”的问题持续存在。具体操作中，可以采取定向增发、发行员工股票等方式实现，以期鼓励员工提升其工作积极性。

（二）国有企业须建立健全其完善的内控体系

（1）制定相应制度。无规矩不成方圆，对于国有企业内部控制体系构建而言，制定相应的内控制度，可以明确内控目标、工作职责与工作制度，为企业内部控制体系的构建提供制度保障。

（2）加强内控组织机构建设。企业须建立、健全内控组织机构，明确内部控制职责与权限，使得国有企业自身的内控管理更为专业、系统，并为之提供专业化支撑。

（3）注重风控体系建立。国有企业为了确保内控体系的完善，须结合自身实际情况建立风控体系，在为内控工作提供支持的同时，为企业自身识别风险、防范风险创造有利条件。

（4）注重评估机制的引入。国有企业内部控制体系构建过程中，须注重评估机制的引入，通过对于企业内控工作开展过程中的定期评价与考核，及时发展内部控制存在的各类问题，并采取积极措施予以纠正。

（三）注重内控环境建设，健全各类舞弊防范机制

（1）完善国有企业内部法人治理结构。企业内部法人治理结构的完善，是内控环境建设的保障，也是内部控制活动实施的基础。为此，国有企业须在遵守公司法的前提下，完善董、监、高机构设置，并有意识实现“三权分立”。

（2）强化内控意识。国有企业须从强化内部控制意识、注重内部控制企业文化建设、加强内部控制的建章立制、廉洁自律等方面开展工作，形成企业内部良好的内部控制管理习惯。同时，企业在日常经营管理中，须加强内部控制活动的日常培训，使得员工充分认识到内控工作的重要性与严肃性，要求其按章办事、提升内控管理的遵从度、防范可能发生的各类舞弊行为。

（3）加强内控监督与构建舞弊防范机制相结合。一方面，国企内部须加强内控监督工作开展，定期对于内控活动进行评价、监督、审计并及时发现存在的问题；另一方面，国有企业要建立健全舞弊防范机制，对于相关风险评估、预防、调查与处理着重进行。

（四）基于风控管理优化企业内部控制架构

（1）科学确定风险管理防范范围。企业在明确风险管控职责的前提下，构建相对科学的风控体系。可以从风险管理计划的制订、风险信息的收集与整理、强化员工风控意识等方面做起，有效确定风险管理防范，实现国有企业健康发展。

（2）明确部门责任。首先，企业为了更好地明确权责，须制定相应的清单，要求各部门按清单所列内容领取风控管理工作责任与内容，以确保企业运营环节得以管控；其次，建立健全内部控制制度。通过内控制度的建立，明确部门内控责任，规范内控流程、提高内控效率；最后，注重部门间的沟通与协调，避免风控过程中因“信息孤岛”而导致工作职责出现漏洞。

（五）加大国有企业自身财务管理监督力度

首先，国有企业对于下属分子公司实施财务总监委派制。一方面，要求财务总监根据集团公司需要，对于下属公司进行财务管理的全面监控，确保内部控制工作的开展；另一方面，对于财务总监加强管控。利用绩效考核与工作述职方式，对于财务总监的日常工作行为实施管控，以确保外派财务总监能够胜任财务管理监督工作。其次，提升内部监督管理。国有企业须利用自身的内部监督优势，形成以党委为核心、纪委、监委、财务、内部审计为组成部分的“大监督”机制，从而形成较内部审计部门更具独立性、权威性的内部监督管理体系，加强对于企业财务活动、业务活动的审计与监督，通过发现、纠正相关问题来预防相关风险的出现。

（六）推动信息化建设，提升内部控制管理水平

对于国有企业而言，在内部控制体系的构建过程中，需要有意识地融入信息化元素，从而实现内控体系构建的科学性、客观性、完整性。首先，企业须重视信息化建设工作的开展。企业管理者对于信息化技术的引进应抱以积极态度，在人力、财力、物力各项资源等方面应给予大力支持；其次，以财务为中控平台构建完整的内部管理体系。国有企业须将现有各业务线的信息系统接口予以统一，要求各业务线管理系统定期向财务部门传递各类经营信息，使得财务部门及时了解业务进展情况，解决业财融合不畅问题；最后，努力打造复合型财务人员队伍。信息化时代的到来，对于财务人员的要求不断提升，财务人员不仅要了解财税知识、知晓融资政策，更为重要的是，还要熟练操作信息化技术，并基于企业自身的内部控制管理要求，向技术人员提出内控管理方面的信息化需求，从而起到财务管理、内部控制管理、信息化技术三者间“桥梁”的作用。

结语

国有企业在新的历史时期、新的阶段，本着戮力前行、不断创新思想。对于国有企业而言，提升其经济效益与内部管理效率的关键在于加强自身内部控制建设工作，在提升内控质量的同时，不断识别、规避、防范各类经营风险、财务风险，使其能够永驻潮头。国有企业提升自身内部控制建设水平过程中，须结合自身的经营特点，从强化国有企业多元化改革；建立健全其完善的内控体系；注重内控环境建设，健全各类舞弊防范机制；基于风控管理优化企业内部控制架构；加大国有企业自身财务管理监督力度；推动信息化建设，提升内部控制管理水平等方面做起，促进国有企业的不断完善与发展。