“四位一体”打造现代新国企探析

文/中国南方电网有限责任公司超高压输电公司 吴有能

全面推进新一轮国企改革深化提升行动，增强核心功能、提高核心竞争力，打造富有活力的现代新国企，是当前国资国企改革发展的重中之重。

2023年6月，国务院国资委党委书记、主任张玉卓在夏季达沃斯论坛上提出，要加快打造发展方式新、公司治理新、经营机制新、布局结构新的现代新国企。

作为践行国家西电东送战略的骨干能源电力央企，中国南方电网有限责任公司超高压输电公司（简称“南网超高压公司”）锚定世界一流企业建设总目标，准确把握现代新国企的核心内涵，以高质量发展为导向，以加快发展方式转变升级、激活市场化经营新动能、推进公司治理能力现代化、布局战略性新兴产业为重点，探索“四位一体”打造现代新国企的有效路径，在深入推动效率变革、动力变革、质量变革的过程中，不断增强核心功能、提高核心竞争力。

一、以价值创造型管理体系为引领，加快发展方式转变升级

2022年12月，国务院国资委发布的《关于开展对标世界一流企业价值创造行动的通知》指出，以对标世界一流企业为抓手，推动国有企业完善价值创造体系，提升价值创造能力。

南网超高压公司着力推进价值创造体系与管理体系深入融合，将价值创造理念完整准确融入公司管理体系的制度、流程与关键控制点，全面构建价值创造型管理体系，引领公司发展方式创新、转变、升级。

（一）以价值创造为指引，系统推进企业架构再造

紧紧围绕世界一流企业建设的使命任务，结合公司“十四五”发展战略，系统推进企业架构再造。

公司全面承接南方电网公司企业架构资产CSG-EA建设，统筹内控体系升级工作，按照“一套架构管理体系”和架构设计、架构管控、架构运营三步运作的工作思路，坚持系统性思维，注重整体性推进，强化内控措施嵌入，本地化设计并运营一套具有引领性和生命力的企业架构资产。

（二）以价值创造为指引，深入开展管理体系升级

公司聚焦管理体系和管理能力现代化建设，统筹推进全面质量管理和管理体系升级，基于国际通用企业管理体系框架，构建了具有“中国化、时代化、南网化、超高压特色”的M-13+1S公司管理系统框架。该管理系统框架由综合管理系统和牵引性、增值性、要素性、支持性等14个管理子系统组成。

通过管理体系升级，系统解决了“战略-组织-业务”之间实现有机结合的核心关键问题。

二、以深化精准治理为核心，加快推进公司治理能力现代化

推进国有企业董事会建设和治理能力现代化是打造现代新国企的重要突破口。南网超高压公司充分发挥董事会在现代企业制度中定战略、作决策、防风险的职能作用，以推进代管子公司董事会建设为重点，以优化法人治理结构，全面落实董事会职权为目标，制定实施了一系列行之有效的工作措施。

（一）“模型+清单”差异化精准授放权

公司积极开展世界一流企业法治建设示范创建行动，动态优化公司治理主体权责清单和授权清单，将中国特色现代企业制度优势更好地转化为公司治理效能。

动态优化公司法人层级权责清单，基于“模型+清单”对出资企业开展精准授权放权，并强化跟踪督导和执行评估，形成更加精准有效的治理策略。

（二）推进子企业董事会分类治理，规范子企业董事会授权

紧紧围绕公司章程，编制形成代管子公司董事会架构章程示范文本，明确董事会建设标准，依法合规对代管子公司章程进行适应性修订，推动构建规范的董事会治理结构。

同时，从市场化程度、业务类型、经营范围、经营状况、治理现状等维度，对4家代管子公司推进董事会应建尽建工作进行评价。

（三）规范行权路径，实现“管理型+治理型”行权

深入落实代管子公司董事会中长期发展决策权、经理层成员选聘权、经理层成员业绩考核权、经理层成员薪酬管理权、职工工资分配管理权、重大财务事项管理权等六项职权。

针对不同的管控事项，实施分类规范行权，大幅压缩部门对部门的上下级行政管理环节，实现了企业治理行权路径由过去单一的管理型行权向“管理型+治理型”行权的转变。

三、以深化契约化为抓手，加快激活市场化经营新动能

南网超高压公司高度重视创新经营机制在打造现代新国企中的重要作用，着眼全局统筹谋划，聚焦关键精准发力，动真碰硬抓好改革，纵深推进经理层成员任期制和契约化管理落地见效。

（一）考核指标注重体现岗位差异

坚持以岗定责、以岗考责。公司结合各级经理层成员所处的不同企业、不同岗位、不同分工等实际情况，“一人一岗”制订岗位说明书，“一人一表”设置经营业绩指标。

（二）业绩目标注重发挥引领作用

实施“三基准、三衔接”机制，科学设置基本值、满分值、挑战值等三档经营业绩目标值，做到个人业绩目标与企业发展目标无缝衔接、逐级提升，引导经理层成员走出“责任舒适圈”，充分发挥考核“指挥棒”“风向标”作用。

（三）契约签订注重抓好质量管控

明确签约主体、工作标准、进度安排、管控措施，重点落实好逐级审查机制，凡是指标设置“千人一面”、不能合理鼓励“摸高”的，均要求重新制定契约，确保改革形式不走样、实质不落空。

目前，公司已全部完成岗位聘任协议和经营业绩责任书签订工作，为加快激发市场化契约化经营机制新动能奠定了坚实工作基础。

四、以服务国家战略为目标，加快优化布局战略性新兴产业

聚焦国之大者、国之所需，南网超高压公司坚持服务国家战略，加大对新兴战略产业的资源投入力度和布局深度，以更好地发挥对战略新兴产业的主导作用和战略支撑作用，增强国企核心功能，构筑具有核心竞争力的开放创新生态。

（一）加快健全公司创新管理体系

公司深入开展打造原创技术策源地专项行动、落实深化科技体制改革三年攻坚方案，围绕产业链部署创新链、围绕创新链布局产业链，提升创新整体效能。

推进直流输电装备和海底电缆联合实验室建设，提升特高压电力技术与新型电工装备基础国家工程研究中心运作效能。

策划实施“±800kV直流GIL关键技术研究”“藏东南大型新能源基地柔性组网与控制关键技术”等重大科技项目，加强基础性技术研究和关键核心技术攻关。

（二）加大关键核心技术攻关及成果转化

公司着眼全过程创新、树立全链条观念，技术突破的“小切口”与大场景实现高效协同。聚焦解决“卡脖子”问题，全力打造直流输电领域原创技术策源地，发挥央企创新主体作用，围绕直流输电领域原创技术，加速推动平台、项目、生态的一体化建设与配置。

2023年初，成功研制出国内首台±800千伏直流高速开关，在关键性能水平上实现对进口产品的超越，整体性能达到国际领先水平，实现了特高压直流高速开关国产化“从0到1”的突破，填补了我国直流高速开关设备系列产业链空白。

（三）加快数字化融合应用提升海底电缆运维能力

公司通过打造以“全周期+三防线”运维管理体系为引领，涵盖“集控+海陆空潜”组织指挥模式、“风险+数据驱动”业务管理流程、“建享治进-四共”整合赋能生态、“卡脖子、国产化”技术装备攻坚、“海缆输电专业+”人才队伍的架构，形成了南网超高压公司海缆输电工程运维管理“1+5”改革实践成果。

通过成果推广应用，公司海缆运维团队总体实现了“海缆安全、自主可控”的目标，达到了有效管控风险。海缆外破风险现场处置总数降低了77%，海缆外破风险提前成功干预数量增加了885%。

五、结语

打造现代新国企是一项长期系统性工作，目前，南网超高压公司在这一方面只是初步的探索实践，虽然取得了一定成效，但是仍需要聚焦“增强核心功能”“提升核心竞争力”，突出重点、创新实践。

下一步，公司将继续坚持正确政治方向、立足企业实际、站稳人民立场，遵循市场经济规律和企业发展规律，努力在中国式现代化指引下率先建成发展方式新、公司治理新、经营机制新、布局结构新的现代新国企领军企业。