探寻相关对策 助力国企提升内控执行力

马利华

（泰州市泰政能源有限公司，江苏 泰州 225300）

在国企改革深化的背景下，市场竞争愈发激烈，良好的内部控制管理不仅能够保证国企规范开展各项业务、防范各类风险，而且能使得国企在市场竞争中保持优势地位，主动适应复杂、多变的环境，帮助国企保值增值。

因此，提升国企内控有效性，既是国企内部发展的需要，又是企业参与市场竞争的必然要求，但是在实践过程中受诸多因素的影响，仍面临着一些薄弱点，导致内控实施效果不理想，无法发挥内控约束、监督和控制作用。国企为了适应社会发展，有必要强化内部控制，选取一系列解决方法，多措并举提高内控有效性，为企业创设良好的发展环境，促使其高质量发展。

一、国有企业加强内控执行力的重要性

国有企业强化内部控制，可以保证各项工作规范实施、保证财务安全、控制经营风险，最终实现发展战略目标，具体表现如下。

第一，保证企业财产安全。企业财产完整、安全作为企业正常运营的基础，保证企业财产完整、安全，作为国企内控最核心的目标之一。国企立足于自身实际状况，建立一套完善、切实可行的内控体系，能够全方位监督企业物资采购、验收、销售等环节，使得整个生产过程的安全、完整，尽可能避免国有资产流失。

第二，控制经营风险。完善的内部控制制度，可以有效把控经营中各类风险，以强化风险防范能力，通过实施内部控制，经营者可以从投资、分配等活动中发现控制经营的痛点，分析其主要原因并做好纠正。因此，实施内部控制工作，有利于提高国企经营中各类风险预测能力、控制能力，真正提高企业经营效率，获得可持续、稳定发展[1]。

第三，实现发展战略目标。国企通过强有力的方法和措施，积极统筹长短期利益，制定一套满足企业实际的战略发展方案，内部控制活动可以约束各部门人员实际操作，保证各部门围绕企业发展战略和规划，相互间做好协调和沟通，深层次进行结合，实现企业发展战略。

二、当前国企内控执行力的现状及问题分析

（一）内控环境有待优化

从当前内控执行现状分析，不能实现预期目标，主要是内控环境有待优化，不符合企业实际需求，具体表现如下。

首先，人员内控认识不到位。不少国企管理层对内控缺少正确的重视，将重点放在了经济效益方面，忽视了内部管理、控制，不能全面掌握内控实施的重要价值，未能紧跟时代发展潮流，主动转变自身观念，不能保持先进的思想观念为内控执行提供支撑，以至于内控效果不理想。

其次，内控组织架构不完善。组织架构作为国企内控环境的核心构成，也是企业实施风险评估、控制活动、促进信息沟通的基础设施和平台载体。当前，国企内控组织架构不完善，不能将主要任务、职责落于实处，无法获取较佳的内控实施效果，也没有根据实际组织架构，设置科学、合理的岗位，导致内控执行力薄弱。

（二）缺少科学的内控风险评估机制

国企开展内控活动过程中，为企业带来较多优势的同时，也面临着一些风险，如果没有及时对这些风险进行评估、应对，可能产生不良影响，无法提升内控执行力，影响国企可持续发展。

但是，国企在具体实践过程中，内控风险管理不到位，主要体现在人员内控风险意识不到位、内控风险评估机制不完善等，不能准确辨识内控活动实施的各类风险，形成完整的风险清单，制定有效的解决措施和方法，将各类风险实现可控化。另外，部分企业内控风险应对更注重事后防范，忽视了事前预警、事中把控，无法实现全过程风险控制，导致企业产生不必要损失，难以发挥内控效用[2]。

（三）内控信息化建设不到位

在具体实践过程中，国企内控信息化建设，仍面临着一些难题，具体表现在：首先，人员内控信息化意识薄弱。国企缺少宣传和教育，使得人员不能全面掌握内控信息化的价值，片面认为开展这项工作需要耗费较多的成本和资源，短期内获取的经济效益不突出，导致内控信息化建设主观意识薄弱，使得内控信息化建设脚步滞后。

其次，国企未能使用大数据、物联网等先进技术，搭建功能全面、运行安全的内控信息系统，不能动态追踪内控实际状况，难以快速确定内控执行薄弱点，导致内控实施效果不理想；同时无法突破各部门信息壁垒，各类信息传输缺少时效性，各部门不能形成通力参与到内控信息化建设中，导致内控效果不理想[3]。

（四）内控执行监督、考核流于形式

从目前实际现状分析可知，国企内控监督、考核不到位，具体表现在：第一，内控监督流于形式。在实际监督工作中，内部控制监督工作还存在不到位现象：一是内部监督流于形式。部分国企负责人牵头，虽然设立了相应的监督部门、人员，但监督机构流于形式，未能最大限度发挥自身效用。二是内外部监督约束力薄弱。一些国企内部审计部门形同虚设，内审部门工作人员开展工作缺少客观性，不能真正发挥内部监督的效用；同时，外部监督约束力薄弱，审计部门注重常规审计监督，对于内控存在的问题不能发挥约束作用，无法将内控执行到位。

第二，内控考核不到位。内控活动开展过程中，缺少完善的考核机制，没有配置专业考核人员，导致各项考核工作流于形式。

（五）内控管理人员素养有待提升

现如今，国企内控工作人员素质参差不齐，部分人员综合素养未能达到内控管理的基本标准，综合业务水平较低，与内控管理活动实施对人员要求仍有一定差距。主要是国企部分工作人员缺少常态化、系统化的培训，不能通过培训强化自身综合实力，难以高质量开展国企内控活动，导致各项工作开展不到位，影响国企内控执行力的提升。

另外，内控管理人员挖掘和引进不到位，在招聘人员过程中，既要系统性评估人员理论知识、实践技能，又要注重人员信息素养、市场预测能力等，导致引进人员与岗位要求匹配度较低。

三、有效提升国企内控执行力的相关对策研究

（一）优化和改善内部控制环境

国企在实施内控活动时，为了将其落于实处，就必须优化、改善内控环境，真正将各项工作落于实处，实现国企高质量发展。

在实施过程中，建议做好以下几方面工作：第一，内设专项内控组织机构。内控组织机构全面负责内控活动的实施，将各项任务和职责落于实处，保证各项决策更加科学、合理，并且遵循岗位不相容原则，设置相应的岗位，按照相关要求和制度实施，提升内控执行力，帮助国企可持续发展。

第二，强化人员内控意识。国企人员内控意识的强弱，关系着内控活动实施成效，只有加大宣传和教育力度，保证人员正确认识到内控实施的价值和意义，树立先进的内控理念，将其融入实践中，保证内控执行到位，推动国企高质量发展。

（二）建立完善、科学的内控风险评估机制

国企内控活动开展过程中，仍面临着一些风险，如若未有效、及时把控风险，无法创建良好的发展环境，国企不能高质量地经营。国企在具体实践过程中，应注重内控风险管理，按照国企当前经营现状、未来发展前景，建立一套完善、切实可行的内控风险评估、应对机制，真正覆盖全业务流程，能够及时辨识各类风险，形成完整的风险清单，逐一制定有效的解决措施和方法，将各类风险遏制于摇篮中，从根本上改变风险管理事后控制的模式，真正实现事前风险预警、事中控制和事后反馈，实现内控风险全流程控制，为国企内控活动顺利实施创设良好的环境，保证每项工作顺利推进，以便于获取较佳的内控管理成效[4]。

例如，某企业经营范围是燃料油、柴油（不含闭杯闪点≤60℃的柴油）、石脑油、润滑油销售（以上不含危险化学品、监控化学品、易制毒化学品）；燃气具及相关配套设备的销售及维修，新能源汽车租赁、销售、维修。

在实际运营过程中，运营规模持续扩大，面临多方面的风险，为了保证本企业活动规范实施、防控风险，就应将重点放在提升内控有效性方面，建议着重做好内控风险把控工作，制定一套贴合业务实际的内控风险管理体系，提高抵御风险能力，如对经营环境变化、发展趋势和预判能力，能够全方位辨识内控风险，形成完善的风险清单，有针对性制定解决措施，有效做好内控风险隔离，最大限度规避由“点”到“面”，最大限度减少各类风险产生的不良影响。

（三）注重内控信息化建设

大数据时代下，要想提升国企内控有效性，应借助信息化“东风”，实现内控信息化建设，突破各部门壁垒，实现信息互通、共享，为内控体系高质量实施奠定良好的基础，以提高管理水平。

国企首要应强化人员内控信息化思想，认识到内控信息化建设的价值，以及对企业的促进作用，主动转变自身观念，适应复杂、多变的环境，应用大数据、云计算等先进技术，搭建功能全面、运行高效的内控信息系统，突破各部门壁垒，真正实现信息共享，加快各类信息传输速度，各部门及其人员形成合力参与到内控活动中。

与此同时，应用内控信息化系统，实时、动态监督内控活动执行现状，准确内控执行中的痛点和薄弱点，分析其形成主要原因，有针对性制定有效的解决措施，以确保内控执行到位，以便于满足国企经营、发展的现实需求。

另外，内控信息化平台运行时，可能面临着一系列风险，尤其是信息安全，应选取高效的信息安全防护技术，真正保证内控信息系统安全运行，真正实现内控动态监测、自动报警等，实现内控智能化、数字化、信息化[5]。

例如，某企业成立于2015年，在批发和零售业不断探索中求发展，同时完善内部制度。经过大家的不断努力，在行业内有着良好的口碑。该企业在实践中不断完善、优化内控制度体系，逐步推进内控信息化建设，目的在于完善内控运营机制，通过实时监管、智能防护，实现内控智能化、数字化和信息化。

使用先进的信息技术，搭建内控信息系统，突破各部门壁垒，实现信息互通和共享，获取一系列优势：一是简化程序，最多跑一次。企业内部各项费用申请报销、采购申请、招标书确认等，基本实现线上全流程管理，仅最终报账需到财务部门，实现最多跑一次。

二是关联控制，全过程关联。将内控信息系统与各部门系统关联，真正实现“人控”到“机控”，最大限度减少人为操作带来的误区，减轻了审核压力。

三是审核留痕，责任明确。可以将各岗位标准以审核要素的形式内嵌到各经济活动审批流程中，业务、财务等责任分别融入具体流程和岗位中，从根本上消除过去“一人得利、大家负责、财务兜底”的风险。

（四）强化内控执行监督、考核

国企为强化内控执行力，应注重内控执行监督、考核，不断对其进行改进获取较佳的效果。

从当前实际现状分析可知，国企应着重做好以下几方面：一方面，注重内控执行监督。从国企内部来说，要注重内外部监督，设置职责明确、独立性强的内控组织机构，配备专职审计人员，严格按照相关程序、制度实施，对于内控实施全生命周期进行监管，按照各责任部门执行状况奖惩，为内控执行到位夯实基础。同时，利用外部监督力量，审查单位经济业务是否合法、内控制度是否健全、执行是否有效，通过监督发现薄弱点，制定有效的解决措施和方法，有效提升内控执行力。

另一方面，强化内控执行考核。对于内控执行来说，应重视考核工作，配置专项的考核机制和人员，严格按照相关程序、制度实施，将最终考核结果与人员薪酬奖金等挂钩，保证内控考核落到实处，帮助国企可持续发展。

（五）提升内控人员自身综合素养

国企内控活动顺利的开展，需要高素养的人员做以支撑，每个员工都作为内控执行的主体，要想真正将各项活动顺利开展，就要根据实际状况，打造一支高素养的内控人员队伍，真正挖掘和发挥人员的潜能，对于各环节进行有效把控。

要想实现这一目标，建议做好以下几方面：首先，强化内控人员培训。内控人员应进行常态化、全面性的培训，作为提升内控人员综合素养的方法，要结合人员薄弱点，制定一套完善的人员培训计划、方案，以便于提高人员综合素养，使得内控活动顺利开展。

其次，引进高素养内控人员。国企应积极制定规范、统一的招聘机制，引进高端内控人员，更新人员自身知识结构，为内控人员队伍注入新鲜活力，筛选和引进内控人员时，既要评估人员理论知识、文化水平，又要分析人员信息素养、实践技能，筛选优秀的内控人员，打造一支复合型的内控人员队伍，保证内控管理活动高质量实施。

四、结束语

强化国企内部控制，有助于增强核心竞争力、防范风险、提高经营水平，帮助国企可持续发展，但是在实践过程中，受诸多因素的影响，仍面临着一系列的风险，导致内控实施效果不理想，难以发挥内控约束、监督等作用。因此，应根据自身实际状况，强调内控管理，厘清内控实施中的问题，分析其形成主要原因，制定有效的解决措施和方法，真正提升内控管理水平，主动适应国企发展和改革需求，推动企业高质量发展。