基于信息化系统的医院后勤精细化管理实践

孔丽丽 肖佑升 严玉朋 陈志杰

中山大学肿瘤防治中心 广东广州 510030

医院后勤部门是发展看不见的“核心”,为医院医疗、教学、科研工作提供服务保障,对医院的健康发展具有十分重要的意义[1]。医院后勤管理后勤包含了服务管理、安全保卫管理、设备设施管理、医废管理、耗材被服管理、项目管理、成本控制等多个方面,项目种类多且杂,传统的后勤管理模式已无法满足医院高质量发展的要求。

近年来,随着信息化技术发展,医院后勤信息化建设是医院后勤管理的发展趋势,推动了医院后勤精细化管理,对提升医院服务品质、运营效率、运行安全具有重要的促进作用[2]。中山大学肿瘤防治中心经8年后勤信息化建设,后勤服务已从“被动应对”转变为“系统筹划”,实现了以数据驱动的科学管理。医院后勤基于信息化系统,建立了以“安全”“效率”“质量”“成本”为管理目标的精细化管理体系,实现了后勤管理提档升级。在后勤信息化协同管理模式下,打破固有管理模式,整合现有人、机、物、事资源,建立依托于信息化系统的管理新机制是关键。

1 医院信息化建设现状

中山大学肿瘤防治中心自2015年开始后勤信息化建设,在建设之初进行了顶层设计、整体规划,避免出现后勤管理数据不统一、不一致、不准确、不完整、不共享的问题[3]。以安全为基础,以效率为核心,以服务为导向,以决策为目标,建设“四位一体”后勤信息化体系,覆盖了后勤服务管理、机电运维管理、安全保卫管理、设备设施管理、物资管理、项目管理等。基于信息化系统,以“人、机、物、事”四大类别,优化工作流程、健全管理机制、落实管理目标,做到信息化赋能管理,为执行者减负,为管理者提效[4];优化服务体系,及时响应,闭环管理,持续改进,通过固定的信息系统流程,促进后勤服务标准化与规范化,以系统呈现的客观结果反馈真实的服务水平,从而实现信息化带动后勤服务质量提升;提供全面、精准、详实的数据,用客观指标引导智慧决策,脱离“经验管理”,探索安全态势、成本分析、人员绩效、业务考核、合同评价、预算管理等应用。

2 后勤管理模式变革路径

后勤信息化是运用物联网、互联网、云计算、人工智能等信息技术手段,实现后勤信息自动感知、智能管控、智慧处理,实现后勤管理的无纸化、移动化、智能化、无错化和个性化[5]。作为后勤管理者必须要理解信息化建设赋能管理的作用价值,理解后勤信息化带来管理变革的挑战与风险。在医院后勤信息化管理模式下,医院后勤管理机制必然变革,以适应新时代后勤管理发展需要,才能让信息化建设发挥最大效能。

2.1 管理理念转变

医院后勤价值正在日益凸显,成为医疗服务供给的先行基础,成为临床技术开展的专业支撑,成为学科建设发展的可靠动力。传统后勤管理模式以线下运维、人工操作、经验判断、被动响应为主,以基本满足诊疗活动开展为管理目标,尚不具备信息化建设的管理基础。唯有经过后勤管理模式变革的医院才能适应信息化建设,具备资源配置、调度、应急及协同能力,实现标准化与专业化管理。在新的管理模式下,后勤人必须有强烈的精细化后勤管理愿景,且思想开放性极强,对新的理念、新的模式、新的技术和新的路径乐于接受、善于学习,才能具备后勤信息化管理的基础。

表1 中山大学肿瘤防治中心后勤信息化系统

2.2 管理架构重建

传统的后勤管理模式以预算管理为出发点,以管理对象为中心,按工作流程建立架构。通过数据统计报表,实现局部改进。信息化建设的管理架构基础是以管理目标为导向,以数据管理为支撑,一方面建立运行维护、服务响应、资源供应、应急处置的日常保障,另一方面建立标准质控、效益分析、辅助决策、预防风险的质量体系,最终目标是实现后勤发展的良性生态[6]。

2.3 人力资源改革

传统后勤管理模式为管理人员+技术工人的运行方式,管理人员多为医学相关专业转岗,专业技术能力不足,而技术工人普遍存学历较低,文化水平不高,仅可以完成基本保障工作,但难以满足现代化医院对高水平专业化后勤保障的需求。信息化建设对人员素质与技能的要求明显提升,必须为具备多项专业知识与技能的复合型人才。中山大学肿瘤防治中心后勤人员采用分层使用,执行团队多采用社会化外包服务公司,强调执行力与凝聚力,注重经验、技能与责任心;运营管理团队61人,硕士以上学历41人,占67.2%,基本实现坐镇后方,监管质量,控制成本。近年来,跻身行业引领地位,参与课题申报、行业共识、标准编写、专著撰写等,正逐步形成科研型后勤团队。人员分层使用将较好地解决后勤信息系统粘度问题,基层执行人员操作简单,工作便利显著;运营管理人员设定管理目标,固化标准流程,通过平台赋能管理。值得注意的是,信息化建设阶段必须配备信息化相关专业人员,配合解决软硬件及系统网络问题,这些将成为智慧后勤新增管理范围,也产生了新的专业需求。

3 后勤管理模式变革实践

后勤信息化建设应与管理变革相结合,在后勤信息化建设和应用的过程中,形成与之配套的管理制度、工作体系、人力资源、管理文化,以适应新时代后勤管理发展需要,才能让信息化建设发挥最大效能。

3.1 建立部门业务协同机制

后勤信息化规划必须站在全院视角实行顶层设计,数据互联互通的目的是基于业务协同,其价值在于指导管理行为,包括后勤、安防、医工、采购、财务、审计等多部门联动业务场景应用,围绕医疗质量与医院安全进行全局模式改进,强调全流程、全链条、全生命周期管理。从实际问题到普适规律,逐步搭建业务协同体系是实现管理目标的核心,而信息化建设是必须的技术手段。

3.2 建立标准化工作体系

医院信息化建设必须建立知识库,置入标准化工作体系,使其成为推动后勤质量提升的重要引擎。医院后勤标准化管理是现代医院管理的重要组成部分,是医院可持续发展的重要保障,应从管理目标、工作目标、工作制度、工作流程、工作方法等方面着手建设。信息化后勤建设基于后勤标准化之上,是解决制度到位执行不到位、检查到位整改不到位等脱节问题的重要举措,是科学管理真正有效的抓手[7]。标准化后勤是信息化后勤必经之路。

3.3 建立预防安全管理体系

安全管理是后勤管理的重要组成部分,已从狭义的消防安全、人身财产安全和突发事件处理,扩展为设备、设施、资产、人员、空间等,既要对危险源有预先辨识和风险评估,也必须具备消除与控制能力[8]。建立预防安全管理体系是落实医院安全主体责任最有效的手段,应从事故预警、应急预案、不良事件(安全事故)管理、安全宣教、应急指挥等维度构建安全管理体系(见图1),将安全管理融入设备设施管理全过程,严格执行各专业法规要求,通过现代信息化技术实现安全监测,建立预警机制,离开信息化建设的安全管理体系是“空中楼阁”。

图1 预防安全管理体系

3.4 建立机电运维管理新模式

通过信息化技术建立机电运维中心,可将医院内分散的各类机电设备运行状态、机房环境等数据进行整合,在机电运维中心即可实现对各机电设备的运行参数进行管控,异常运行状态可实时报警,运维中心将会在第一时间通过平台报警、短信、电话警等多种方式通知使用科室及管理人员,提升了故障响应及时性。运维中心会不间断地运行数据进行存储记录,一方面便于以后追溯或查询,另一方面借助大数据分析技术,通过对历史数据的统计与分析,预测潜在故障风险。基于信息化系统,维保人员由原来人工巡检现场抄表的模式改变为线上巡检为主线下巡检为辅的管理新模式,见图2。线上巡检+线下巡检的管理模式实现信息化系统与人力互补,有效地提升了工作效率,降低人力成本。

3.5 建立质量持续改进体系

质量持续改进是科学的管理工具,对解决后勤管理问题、提升后勤人员管理意识、固化后勤管理成果起到重要作用。明确实行全面质量管理和全程质量控制,建立多级系统,明确各岗工作职责,是后勤管理提质增效的关键手段。信息化后勤强化了质量的概念,通过量化管理对象与管理行为实现对质量的客观呈现,建立质量持续改进体系是信息化后勤与后勤管理变革最佳结合点。

3.6 后勤管理文化重塑

管理文化是团队的价值理念和思想方向。培养员工信息化意识,树立正确的信息化价值观,客观处理信息化对员工个人的影响,才能消除和弱化后勤信息化进程的阻力,才能有效推动信息化建设的持续效用,才能将信息化应用中的实际问题客观反馈再做提升[9]。领导者应从战略角度培育信息化的环境与氛围,营造员工个体和医院整体同成长共发展的良好态势,让员工既成为信息化的使用者,又是信息化的推动者,更是信息化的受益者,最终实现信息化与管理文化互融互促[10]。

4 结论

后勤信息化建设是以实现信息化管理为方向的后勤管理新模式,通过信息化助力后勤管理提质增效。后勤信息化管理模式下,应遵循“管理为先、业务为链、应用为本”的原则,勇于变革,敢于创新,形成与之配套的管理制度、工作体系、人力资源、管理文化。医院后勤信息化建设与应用仍处于探索阶段,接受考验是必然的发展之路,管理模式变革既是路径也是最终的目标。后勤信息化建设应遵循“以用促建、分步实施”的策略[11],管理变革与建设同步,才能发挥后勤信息化的的最大价值,才能提升后勤精细化管理水平。