装配式建筑企业如何做好项目成本管理

赵熙

随着装配式建筑行业的逐步发展，其所面临的行业共性愈发凸显，大多体现在研发技术不成熟、生产工艺不完善、成本居高不下等方面。

目标成本管理 目标成本管理（Target cost management）是从大多数日本公司多年所处的激烈竞争的环境中发展而来的，所以每家公司都有其独特的方法，因此，没有单一的、简单的定义。

装配式建筑 装配式建筑是结构系统、外维护系统、内装系统、设备与管线系统的主要部分采用预制部品部件集成的建筑，也称为预制装配式建筑。

K公司所在的装配式建筑企业是新兴的产业，其制造企业的属性大于施工企业的属性，且在产品建造过程中预制化生产阶段无论是周期占比还是成本占比都比较大，通过对K公司项目成本管理现状的了解，将目标成本和实际成本进行对比，可知其成本管理仍存在一定的不足，简要分析如下：

成本管理机制不健全 K公司处于初创期，没有健全的成本管理控制机制，主要侧重于扩大生产销量，而相对忽视了组织架构、管理流程以及成本管理。虽然K公司根据职能分工设置了设计研发部、生产部、物流管理部、运营管理部等部门，但采购、生产、销售三个环节脱节，没有形成相互关联的关系，无法实现全员成本管理责任和意识。此外，当部门在领到公司分解的任务后，没有将任务及时、有效地分解给相关员工，一线生产员工处于被动执行的状态，对制定企业成本管理目标的参与度不高。

缺少完善的成本预算 K公司成本预算的准确性比较低，预算中只包括直接材料、直接人工、机械操作和相关的间接成本，没有结合技术方案、生产工艺、运输计划和施工计划细化项目预算，也没有考虑一些不确定的成本和其他成本等。此外，预算编制通常由负责成本控制的财务部门进行，然后采购、制造等业务部门编制业务预算，再由主要领导协调并会同各责任部门将成本指标与责任部门分解，但并没有充分考虑各成本单位生产的实际和各责任部门的客观困难，导致各责任部门在成本管理中协同作用的兴趣不高，各行其是，造成预算偏离实际。

设计阶段成本考虑不充分 K公司的产品设计费超过目标成本，因图纸设计不合理，没有充分考虑预制化单元拆分的合理性，导致在设计的部分模块化单体生产完毕后发现厚度过大，直接导致生产制作过程重复，从而增加生产成本，甚至增加了生产周期，造成项目工期的延误。

质量成本管控薄弱 K公司根据生产企业的管理模式，对预制单元模块的生产阶段实施了材料定额成本控制管理，但由于生产过程中的质量原因返工、技术方案错误导致的变更等问题没有实施有效控制，导致虽然材料成本和定额差别不大，但生产人工成本和制造成本仍然很高。一些关键质量控制点没有落实好，在生产过程中产生不良品而导致后续工序返工，甚至在施工过程中才发现问题，不得不现场整改，增加额外整改成本和等待成本，使废品损失的成本高于目标成本。

运输成本管理缺乏有效控制 除了直接材料、直接人工和制造費用等之外，物流成本在K公司产品成本比重占比较大，K公司在全面成本控制的过程中没有对物流运输环节进行良好的规划和控制，没有相对固定的运输方，运输环节对车辆选型和每批次运输的数量没有进行很好的规划，导致运输成本较高。

原材料采购成本过高 K公司主要采购的原材料实际成本过高，一方面是受市场环境影响；另一方面，项目负责人对原材料市场缺乏了解，与采购部沟通不足，导致选购的材料价格超出目标价格。此外，由于管理精细化程度不够，对材料使用量没有进行严格细致的控制和管理，使材料利用率无法达到先进合理的水平。

项目成本考核力度不足 K公司考核体系不够完善，没有健全严格的成本责任考核制度，只是对差异在做一般分析后便不再深挖成本差异背后的原因，没有在查明成本动因后进行责任的落实和绩效的考核，为了被动地迎合考核需要，各责任中心只会对项目成本进行突击花费或延迟花费，使企业没能较好地实现预期结果。奖罚不分明，导致本来注重成本节约的部门由于得不到应有的奖励而失去了节约的积极性，使成本考核无法真正有效实施，造成难以对人员起到积极的调动作用，从而无法很好地控制成本。

影响成本控制的其他问题 一是科技创新不足。K公司研发投入比重较低，复合型人才不足，对利用新技术、新工艺、新装备主动性不足，缺少新技术融合研究与深化应用。二是数字化赋能在经营管理上支撑不足，在市场拓展上合力不够。K公司目前没有建立信息平台，大部分时间都花在基础数据的收集和整理上。数据采集时效性、准确性差，任务繁重，深入成本分析不足，管理人员无法及时获取系统数据进行分析决策。

精细化管理推动成本降低 首先，降低设计成本。K公司在设计过程中应充分考虑装配式单元拆分的合理性，通过工艺改进，在设计阶段考虑降低成本的有效方法，明确研发费用的目标成本，有效控制产品研发费用，从产品生命周期源头加强成本控制。对使用翻数少的空调板模具采用模块化设计，降低单位成本；模拟预制构件的装配，以减少安装过程中的冲突。此外，要不断加强研发设计部门与生产部门的沟通，降低设计阶段的沟通成本，提高产品设计阶段的工作效率。

其次，降低物流成本。提高物流管理水平可以降低企业的物流成本，降低原材料的物流成本，也就是降低原材料成本。K公司要研究原材料运输的路线、装车的方式等，未来可通过提高装载效率，比价降低吨运费，实现成本的降低。在稳定好天津基地的基础上，根据业务量考虑异地建设生产基地，缩小运输半径，采取一定的措施降低产品的运输成本，提高产品的竞争力。

另外，降低采购成本。在保证工程质量的前提下，K公司应采用性价比适合的原材料，更换目前价格偏高的供应商，或者提升与供应商的议价能力，建立长期合作关系，逐步降低采购成本。减少材料消耗是降低材料成本的主要手段，在生产过程中必须加强管理，严格控制材料用量，提高材料利用率。相关部门要共同研究提高生产过程中材料的利用率和产品的合格率的方法，降低材料的损耗率和采购成本。

最后，降低废品损失。K公司需要充分考虑装配式建筑企业构件产品的预制化生产特性，通过全流程多环节质量管理，建立制约机制，加强产品设计和质量监管，降低生产过程中的废品损失，例如建立起可追溯的质量管理体系；把生产过程中因操作不当而产生的废品损失从相关施工劳务队的结算款中扣除等。企业不能为了优化成本而忽视产品的质量，降低成本是在保证产品质量的前提下进行的，否则会损害公众利益，影响企业形象，进而有损企业的效益。

进一步强化成本管理的措施 精细化管理对K公司降低成本起到了一定效果，但是K公司还需要进一步强化成本管理的措施，逐步优化成本，提高生产效率，以便取得更大的经济效益。

第一，健全目标成本管理体系。K公司应从大局出发，结合公司实际，建立一套完整、可操作、可执行且适合公司长远发展的目标成本管理体系，以确保公司目标成本管理工作顺利进行，推动公司向更好的方向发展。在项目开展过程中，单独的个体无法独立完成项目成本的管理，K公司需要形成整体利益机制，提高研发、设计、生产、施工一体化技术及其协同能力，促进整合和管理能力提升，在参与市场竞争过程中形成合力。目标成本管理是整个公司的、全员性的管理和经营活动，是要在企业管理者的推动下實施，自上而下执行的。

第二，加强项目预算的管理。K公司要健全成本预算体系，准确把握预算范围，在招标阶段预判项目的边际贡献情况，优先接受边际贡献高的项目。努力达成预算生产任务，突破盈亏临界点，充分利用经营杠杆的优势，将息税前利润率转化为边际贡献率，促进公司盈利能力的提升。

第三，完善成本考核责任体系。建立一套完善的、严谨的绩效考核制度，科学地分配责任指标，根据各个部门的责任范围、任务的难易程度以及完成情况进行奖惩，考核要公开透明，与奖惩挂钩，赏罚分明，使责、权、利相结合，倒逼企业管理升级和成本节约，将目标成本的反馈控制与前馈控制、过程控制紧密结合，调动员工的工作积极性，增强自身的荣誉感、参与感与责任感，提高他们对目标成本管理的积极性和主动性，促进成本管理的提升。

第四，优化成本管理方法。K公司可将目标成本管理结合标杆管理使用，找寻相同行业中龙头企业或优秀企业进行对标分析，找出差异，控制成本，这样可以帮助公司从估计标杆成本以及计算标杆成本与目标成本之间的差异中受益最大，以便不断提升完善成本管理的能力。可采用多次发布的产品设计战略，通过标杆和目标成本之间不断缩小的差距来表明自身竞争力的提升水平。此外，K公司要杜绝由于供应链信息不对称而产生的制造过剩、库存积压、工时浪费、加工浪费、搬运浪费等，减少沟通成本造成的不良影响。

第五，提高科技创新能力。K公司要改变技术创新不足的局面，就要重视研发和人才培养，努力营造良好的科技创新环境。一是加大自主研发技术和增强科技创新能力，改进现有技术和工艺，提高企业生产效率。二是需要引进培养高端人才，建立健全人才培养机制，逐步建立高素质的科技人才队伍。科技创新还推动税收成本的降低，国家扶持的高新技术企业所得税税率为15%，比K公司的所得税率低10%，因此K公司通过科技创新成为高新技术企业，可以降低所得税税收成本，提高企业净利润率。

第六，加大信息化建设力度。在信息化和大数据时代下，K公司需要根据企业对信息的实际需求，建立可以与会计、财务会计系统相结合的目标成本管理信息系统，包括数据收集和分析功能，通过信息系统数据库全面、及时、准确地收集和存储各部门的目标成本数据，使目标成本核算过程通过计算机系统完成，以便及时准确地获取所需信息，提升数据的可靠和规范性，减少人工费用，降低人为出错率，提升企业效率。K公司要在未来发展中更快、更好跟上数字化时代技术进步的脚步，用数字化赋能解决传统发展模式上的瓶颈，加快与设计、制造、采购、安装环节的融合。

作者单位：北京住总科贸控股集团有限公司