建立平台化成本管控模式 推动机车制造企业降本增效

张小梅

企业在清楚自身成本管控缺点的前提下，才能针对自身的实际发展情况提出合理有效的成本控制策略。从2021年开始，笔者试图通过建立平台化成本管控模式来推动企业降本增效工作的开展。本文就机车制造企业通过平台化成本管控模式的推行，系统地阐述如何借助此管控模式开展企业降本增效工作，服务公司发展。

平台化成本管控模式是基于设计“四化”理念，建立成本管控要素平台，利用同平台产品管控的同质性，建立同平台成本管控基准、寻找针对性的管控措施。

平台化成本管控模型 笔者从公司级项目成本要素总控、平台车成本基准、职能部门负责制成本等三个维度搭建平台化成本管控模型，详见图1。公司级项目成本要素总控属成本管控第一维度，该维度旨在与财务核算要素一致，可以直接从公司财务系统中提取成本报表，实现信息化自动对标分析，快速反映项目成本各要素总体完成情况。设定公司级项目成本要素总控维度的优点是从经营层面宏观掌握所有平台车型对应项目的成本完成情况，开展收入成本分析、成本构成结构分析，发现公司项目成本管控方向性问题。总控要素主要包含直接物料成本、外包成本、专用费、工费、能耗费、包装运输费、中介费、现场交付费、三包费等。平台车成本基准属成本管控第二维度，该维度旨在异中求同，将不同配置方案、不同配属地、不同客户归类分析，建立管控基准，寻找管控措施。原则上，公司建立平台车成本基准，要结合公司历史车型销售情况及未来三年主要市场分布情况，预见性地建立平台车成本基准。职能部门负责制成本属第三维度，该维度旨在将前两维度发现的问题，改善措施通过职能体系予以落地执行，利用部门绩效管理手段评价完成情况，推进持续改善。

平台化成本管控基准 平台化成本管控模型的核心是第二维度的平台车成本基准的建立及应用。如何搭建每个平台车成本基准，建立适合公司发展的基准目标是该模型成功应用的基础。为确保第一管控维度要素的全覆盖，每个平台车成本基准中必须包含直接物料成本、外包成本、专用费、工费、能耗费、包装运输费、中介费、现场交付费、三包费等要素。

首先，建立每个要素成本基准的取数原则。如直接材料成本包含定额材料成本、共耗成本，其中定额材料成本的物料单价可取近三年末次采购价、近一年采购加权平均价、根据市场行情修正后的年度标准价，具体根据公司管理特点确定；定额材料成本的物料数量可取工艺BOM定额、制造BOM定额，具体根据公司管理特点确定；共耗成本可取上年台车实际平均成本或理论计算成本。包装运输费可取上年同车型平均值、可建立铁路运输、汽车运输、水路运输、空运等运输方式的吨位标准价。现场交付费可取上年台车平均值、可建立按日交付标准。通过以上分析建立适合本公司的各要素通用取数原则。

其次，根据不同应用区域细分不同要素的取数原则。如现场交付費同一车型，国内交付周期与国际交付周期区别建立；同一车型国内运输和国际运输区别建立；不同车型因运输费资质差异，某些车型只考虑铁路运输，某些车型只能考虑汽车运输。通过以上细化分析，建立各平台车型不同状态下的成本取数原则。

第三，建各要素成本基准取数矩阵。通过步骤一和步骤二工作的开展，可建立各要素成本基准取数矩阵。

建立平台车成本基准目的是应用于公司项目成本管控日常工作中，让其发挥管控指引作用，发现成本管控差距，持续改善、持续降本。平台车成本基准可以应用于以下几个方面的降本增效工作。

第一，市场开拓，提高营销品质。销售人员在开拓市场时，对公司各车型平台成本提前熟悉，即可充分与客户沟通，熟知哪种配置对公司最有利，清楚公司价格底线。基于此才能游刃有余地开展销售业务，提高销售品质。同时，项目管理部门可将各车型平台配置基准与签单配置进行对比分析，预判平台成本管控方向及后期各车型平台配置方案调整方向。

第二，设计平台，优化设计选型。通过建立平台车成本基准，可提前统一平台车配置方案，据此设计人员才能对已建立的各车型平台配置方案进行横向比较，结合设计“四化”工作不断优化各车型平台配置方案，从而对比平台车基准配置方案逐年优化，以便设定设计降本的长短期奋斗目标。如现有平台车型中是否存在新产品、新工艺、新材料，可重点从这三新入手，选定大价值产品作为年度控制重点。具体可由设计部门负责新产品降本，工艺部门负责新工艺降本，设计、生产、采购部门共同负责新材料降本工作。

第三，价格对标，提前谋划采购降本。各平台车型成本基准建立后，非专用件的采购单价降本基准也就确定了，采购部门年度控制目标也基本确定，其可以结合年度经营收入结构，提前谋划集中采购降本工作，以量换价。同时，采购部门可以提前对平台成本基准中直接物耗的供应渠道、采购方式进行分析，重点对直接采购、独家供应的材料进行单价管控。直接采购的可以扩展为竞价采购，独家供应的可以联合设计部门寻找新的替代供应商或优化选型。总之，充分的市场竞争是采购降本的有效途径。俗话说“知己知彼百战不殆”，平台车型基准的确定有利于横向、纵向对标，发掘采购控本方向。

第四，定额管控，控制辅料数量。建立的平台车型成本基准，有利于进行数量管控。负责工艺定额管控的工艺人员可通过平台成本基准，识别定额管控方向及重点。如本年度某平台成本中辅料定额成本为20万元，工艺人员需分析20万元辅料构成，设定满足经营需求的阶段目标。根据同平台辅料差异小的特点，优化定额制定方法及生产领用红线。同时，工艺人员需研究通过采用新的工艺方案降低辅料定额，例如普通油漆喷涂改为静点油漆喷涂，可降低油漆定额30%以上。

第五，费用并重，精细管控手段。在建立各车型平台成本基准后，从现场交付费、中介或咨询费、包装运输费、能耗费、工费等费用的取数原则入手，即可抽丝剥茧发现费用管控存在的问题，从而针对问题进行管控改善，制定适合本公司发展的费用管控方法，并在具体项目中予以执行。如基准规定的现场交付每台车的周期为5人15天，项目指标也是按5人15天制定，实际执行却超过了5人15天。此项费用管控的负责人需对原因进行分析，剖析是交付内容识别不充分造成的估算偏差，还是现场质量问题处理造成的延误，或者客户提出超合同约定内容造成延误等。

第六，建立基准，公平实施考评。通过建立各车型平台成本基准，可以明确地区分管理责任，同时可将责任量化，便于制定年度部门成本考评指标。同时在对各部门工作完成情况进行评价时，量化分析更容易，在统一标准上进行考评，对考评结果的认可度会更高，从而降本措施也更易执行。

综上所述，机车产品属于大型运输设备，与一般运输设备营业成本进行比较分析，该产品营业成本中不同车型直接材料可借用程度低、个性化配件多、供应资源门槛高，不同项目对应的可对象化成本差异较大，而如何解决不同车型或不同项目之间的管控壁垒，需要从系统层面解决成本管理存在的问题。

作者单位：中车资阳机车有限公司