中小型医药企业薪酬体系研究

□文/金 明

（南京恒立信人力资源有限公司 江苏·南京）

［提要］ 当前，中小制药企业的数量在国内医药企业中占比超过70%，这类企业提供医药行业大多数的就业岗位机会。如何留住医药行业人才，以便更好地面对越发白热化的医药人才“争夺战”受到各类医药企业的重视。本文阐述目前国内为数众多的中小型医药公司薪酬状况，分析存在的问题及产生的根源，进而提出薪酬优化建议。

近年来，随着综合国力的增强，人民群众从温饱走向小康，对自己及家人的健康关注度逐渐增加。人民群众对药品和医疗服务保健产品日益旺盛的健康需要，使中小型药企也获得发展的契机。正因如此，探讨现阶段医药行业中各类型中小微企业薪酬体系的不足，并提出优化对策，有着重要的现实意义。

一、薪酬在企业人力资源管理中的价值及意义

科学的薪酬体系在企业内部的正面作用具体体现在三个方面：

（一）有利于激发员工的工作积极性。人的需求由低到高，依次为：生存、安全、社会尊重需求、自我实现的需求。人们在不同的人生阶段与时期，需要各种不同的满足和追求。最基础的包括衣食住行，人身安全、健康需求，以及工作保障。 在目前的人类社会，衣食住行健康需求等的满足都赖以通过工作来获取，普通群众通过工作劳动来换取工作报酬，有了工作报酬才能实现生活保障所需的基本物质资源。

（二）有利于企业吸引保有优秀人才。留住人才，薪酬激励是最直接有效的方式。对人才的薪酬、激励制度设计，有公平合理的分配机制，会让员工有一个明确的目标和希望预期。同时，薪酬也是企业在进行绩效考核或者是激励中的重要调解手段和工具。很多公司把薪酬作为员工绩效考核体系重要指标。薪酬能不能真正体现人才价值、激发人才活力很多时候是通过绩效考核这一杠杆进行实现。另外，如果一个优秀的员工因为没有得到合理回报而离职，重新寻找一个替代人员则存在时间和机会成本，而企业之前培养已经离职的熟练员工所投入的资金、时间等也是一种沉没成本。

（三）有利于企业长久发展。不可否认，企业的日常生产经营活动中与员工最息息相关的即是薪酬待遇。职工在企业投入体力、脑力劳动后，按劳分配、多劳多得是通过货币形式在薪酬上得以反映。这也是大多数员工在企业工作的最朴素的出发点，并通过劳动合同或薪酬制度的形式对双方进行约定。可以想见，企业若要长期向好经营，必须在劳资双方之间采取公平公正、有激励性的薪酬管理制度和分配体系，进而保证员工对公司有安全感和归属感。

在企业的内部管理中，可以把企业员工比作企业的内部客户，如果企业在日常的管理中，管理或者制度建设上有缺失，没有给到员工很好的心理建设，会让员工产生缺乏安全感、有失公平，难以取得成就感这样负面的“用户体验”。这种情景下，员工的工作产出质量、产量不可避免地难以到达正常水准和要求，更遑论提高工作绩效和优异的表现。反之，把员工当作企业内部客户，加强内部客户体验建设，构建内部和谐工作氛围，有利于企业积累良好的口碑和声誉，有更广阔的成长空间。

二、医药行业薪酬现状及特点

（一）国有医药企业

1、薪酬结构简单。国有企业受企业性质的影响，管理方式市场化程度不如外资、合资与民营企业。薪酬科目构成较为单一，体系尚不完善，结构不尽科学。与外部同岗位薪酬差距较大，没有充分体验员工的岗位价值，不同程度地出现一定的脱节。

2、激励方式单一，绩效考核流于形式。当前，不少国有制药企业绩效考核指标单一，考核内容不完善。考核者与被考核者（考核主体）是社会人，彼此均不生活在真空中，受个体观感或者情绪影响的存在是事实，人为因素在特定的条件下会存在。没有很好地体现多劳多得，奖勤罚懒。

3、福利有保障，劳动关系稳定。国有企业与员工之间的劳动雇佣关系具有连贯性好、稳定性强等优势。在当下求职者与企业员工越发看重企业稳定性的大趋势下，有保障性的工作对员工具有较强的吸引力和凝聚力。加之，国有企业的福利保障较为完善，为员工创造了良好的工作环境和生活条件；政策扶持力度大，企业生产营商环境较为优越，可持续发展条件较强；企业品牌效力高，美誉度强；企业人员流动性小，人才吸附性强。

（二）民营医药企业

1、薪酬管理具有较强灵活性。民营医药企业薪酬灵活性强，但系统性、规范性不足。尤其是中小型医药企业，本着船小好调头的特点，在某些特定情况下，对内管理上转换快，管理方式容易变通，制度不持续，政策稳定性欠佳。

2、员工收入较低，缺乏稳定性。随着近年来经济下行，外部营商环境收紧，企业处于压缩经营成本的考虑，在总体人工预算上有压缩趋势。低薪酬给员工带来的是低满意度的体验，将会直接导致人员流失，离职率增高，人员稳定性降低。

3、员工缺乏成长机制，薪酬与外部市场差距较大，人员流动性较大。由于医药市场竞争激烈，企业的精力大多集中在市场占有率、生产利润、企业现金流等这类忧关当下生存的环节与指标。对内部人员的需求止步于满足当下工作需要即可，对员工中长期的自身能力提升、职业规划关注较少，不利于员工长期发展。日积月累，员工的工作技能老化，与外部人力资源市场的需求及薪酬待遇不同程度出现脱节，企业出现外部人员不愿来、内部员工老人不愿留的情况，企业人员流失率较高，内部较为动荡。

（三）外资医药企业

1、薪酬水平较高，管理制度先进。自中国加入WTO 后，秉持“走出去，请进来”的战略。外资药企也进入中国市场。外籍管理者将外资成熟的管理制度也带入国内，同时将这类外资企业的各项管理方法和观念及待遇也带入国内市场，外籍高管的高薪酬也促使外资各层级的薪酬普遍高于国内医药企业。

2、注重绩效激励，提倡薪岗匹配。人力资源相关理论是我国由西方引进，不可否认国外在该领域有着先发优势，他们将员工个人在各自岗位上的业务能力、工作付出、劳动产出等都进行量化，并给予对应的正向和负向激励。在这个评估过程中，不单以考核者的主观因素为主，也应将各统计工具和方法论引入其中，尽可能地量化、客观，将企业人力资源进行最大化发挥。

3、福利保障丰富，满足员工不同需求。与国内企业的福利保障制度相比，外资药企最大的特点在于福利产品丰富，不同于传统国内企业的粮油米，外资药企除了应有的人社类保障外，还对职工有补充医疗保险，企业职工配偶及家人医疗保障、职工升学进修等制度性的保障，出国旅游、幼小子女托管、境外任职、补充退休金、年金等，满足不同层级、来自各类家庭员工的精神和物质层面需要，打造了良好的雇主品牌社会度。

三、问题及成因

（一）薪酬管理理念相对落后。企业管理中经营管理活动的最高决策逻辑来自于决策者或者说是管理团队对一类事务的思维理念，也直接和间接地塑造企业的战略并决定着战略的落地和实现。目前，在相当一部分中小企业经营管理者的薪酬理念里，薪酬仅仅代表着兑付企业员工的工资，只是员工付出劳动后每月或者每年支付给劳动者的货币总额。受这种观念的影响，在制定薪酬制度的时候没有考虑未来的发展以及内部的激励公平，没有将企业的经营战略、战术举措与薪酬等一系列制度相配套挂钩，认为只要每月按时向员工支付工资即相安无事，没有关注到薪酬还包括薪酬调整、分配公平、薪酬激励等一套管理运作，致使员工和企业在薪酬这一议题上难以合拍，没有做到很好的共赢发展。

（二）企业薪酬与市场发展存在差距。薪酬的构成是由劳动者、资本和劳动三方共同决定的。薪酬是劳动者在人力资源市场上付出的劳动价值以及自身价值的货币体现。这些因素又与劳动力市场密切相关。因为起步较晚、前期投入不足、技术储备薄弱等客观因素制约，我国95%以上的制药企业生产的都是仿制药品，原研药较少，中小型制药企业在这方面尤甚，受资金、人才、市场规模、专利技术的限制，企业利润较薄。因此，在内部人力成本上、薪酬总包上投入的资源不够，这不可避免地造成这类企业同岗位的薪酬待遇，对外无法与外资企业竞争，对内激励不足。在如今的人力资源市场上，员工与企业之间存在双向选择，当外部人力市场存在高于本企业或者同行业平均水平的薪酬时，不可避免地出现员工另谋高就，跳槽等现象。而失去一个熟练员工与招募一名新人并加以培养所需的时间和人力物力成本以及所带来的效益是有相当差距的。一旦形成规模也会让企业的长远发展失去动力。

（三）薪酬分配机制尚不完善。收入分配激励作用难以发挥作用。俗话说，不患寡而患不均。企业薪酬管理中面临的一项长期难题是，企业职工觉得其各自长期承担的工作岗位赋予的责任和义务，同各自在对应岗位上依据各自体力、脑力付出后的劳动成果与获得的薪酬回报不对等。目前的中小型医药企业，工资表科目多，但工资构成的主要项目缺乏合理性，因为缺乏科学的薪酬制度，因人定薪，存在同岗不同酬的情况。员工感觉没有完全体现多劳多得原则，在员工与员工之间、员工与企业之间形成负面情绪，产生心理波动，也促成了企业人才流失，不利于企业长远发展。

（四）绩效激励不健全。在企业薪酬管理中，激励功能是指：薪酬中的奖金、绩效对调动员工的工作积极性有着直接的导向作用，超乎员工心理预期的薪酬回报会极大地提升员工的满意度和心里激励。中小企业在日常的生产管理中，薪酬的激励功能建设不足，没有完全发挥激励功能。有些企业头重脚轻，薪酬中的固定工资、基本工资比重偏大，非固定或者激励部分占比较小，致使员工只重视工资中的固定部分，不求有功但求无过，在工作中缺乏创新变革，缺乏闯劲和干劲。还有一些企业过分重视激励，把考核绩效比重大幅上调，出现了工作分配和业绩指标分解上鞭打快牛的现象，或是因为固定薪酬占比幅度的缩小，给员工在日常工作中带来保障感、工作安全感的缺失，工作中情绪波动，队伍不稳定。虽然，薪酬科目设置项目繁多，但既没有理论依据也没有参照企业现状，生搬硬套，导致效果不尽理想，甚至南辕北辙，既没有拉开差距，也没有起到有效的激励作用，甚至造成员工对薪酬满意度极低，没有将薪酬效用最大化。

（五）员工福利项目单一。员工福利在我国的中小企业中很多依然仅限于医疗保险、住房公积金、加班补贴、年终奖等。企业的福利项目有长期性和隐性等特点。在某些情况下，福利项目不以薪酬形式体现，导致员工有时很难直接体验福利项目带来的益处，体验较少，也导致一部分企业对于员工福利关注和投入资源较少。国外企业在这方面则相对考虑到企业职工更多的个体需求，诸如员工继续教育、培训提升、心理健康、家属参观日、职工家庭关爱、商业医疗补助等，涵盖一个人的生理、心理、家庭社会等各方面诉求。国内一些企业，在福利保障这方面没有充分考虑到不同年龄段、不同家庭背景员工在工作以外个性化的需求，没有切实提高企业员工的幸福感和满意度，难免让员工觉得自己仅仅是一个职工、生产工具或者生产环节，没有构建起人性化的企业氛围和企业人文关怀，甚至遇到个人或者家庭重大变故时员工会产生不满情绪。单一和缺乏弹性的福利保障项目没有起到薪酬管理制度的补充作用，无法支撑企业内部用工氛围和构建和心理关怀塑造。

四、中小型医药企业薪酬体系优化建议

中小型医药企业薪酬体系优化方案应遵循以下原则：

（一）薪酬管理理念与时俱进。医药企业人力部门设计薪酬方案时，要从整体上考虑人力资源战略，同时也要考虑到医药企业自身的行业属性。中小型医药企业行业细分包括生产制造、医药营销、商业流通和科研研发。生产制造和医药商业流通都偏劳动密集型，人员的薪酬设计更多地偏向生产型企业，医药营销和医药研发则属于经营积累型和智慧创造型，重点是核心人员的研发和产出的薪酬激励。医药类企业的这些行业属性就要求企业人力资源部门不再把薪酬简单等同于发工资。同时，要意识到企业的薪酬制度还存在长效调整与修正，不是一个静止的管理，企业的内部经营、外部的市场竞争环境、内部人员结构、资金现金流都是时刻存在动态变化，薪酬制度要依据这些变量，在执行过程中适时进行调整、修正。管理者应及时转换观念，有针对性地调整薪酬管理方法，在制定薪酬制度时拓宽视野和高度，力争将薪酬制度和员工个人发展能力各方面需求高度匹配，将薪酬在企业管理实践中的各项功能充分地发挥。

（二）薪酬设计与市场同频。医药行业相较传统行业而言有一定的门槛，这个门槛是由医药行业高科技属性决定的。医药行业对于从业人员的教育水平、学历层次、专业属性都较传统劳动密集型行业有一定高度。药企之间在商业竞争中也会频频向同行企业挖人才“墙角”。因此，医药企业之间的人才“争夺战”“保卫战”也异常激烈，对于中小型医药企业更甚。这就要求中小型医药企业在进行薪酬设计时，工作岗位、各岗位不同的劳动强度和所需技能所匹配的岗位待遇要参照外部医药人力市场，在横向比较时能最大限度体现外部竞争性。也要考虑企业所在地居民平均收入水平、物价水平等生活标准，毕竟薪酬最主要的一项功能就是生活保障功能，保证职工生活所需要支付的生活成本。依据需求层次论，若不满足最基础的安全和生理生活需求，员工是无法在一个企业里面安心工作的；同样，按照霍兹博格双因素理论，薪酬可以起到保健因素，但合理的设计也能对员工起到激励作用。人在受到激励的情况下，工作的自主性、效率、产能都会较之平均水平有显著提升。这就需要在制定薪酬以及各岗位待遇时充分考虑同岗位外部薪酬水平。与市场薪酬水平同频接轨，也并不是一刀切，而是要结合员工各自所在岗位的职责要求、所需技能的复杂程度、受教育年限、任职资格、能力素质、外部人才市场供需情况、人才获取及保有难易程度等对标外部市场，依此设计具有自身特色、适配的薪酬体系，最大限度发挥激励、福利保障等功能。

（三）完善绩效激励体系。相较而言，我国医药企业尤其是中小型医药企业在激励部分的比重和内容都还有相当的提升空间。在公平公正的前提下，企业要依据员工的工作业绩表现，适当拉开薪酬的合理档次层级差距。我国的中小型医药企业内部职业分为可以细分为：职能、销售、生产、研发等几大类。对于这大类的绩效激励设计不能搞一刀切，比如职能岗位的激励可以参用BSG 的模式，注重基础保障，适当提升激励所占比重；医药销售类岗位则在保障基础薪资的基础上，重点侧重绩效激励部分所占的比重，对于绩优者重奖；生产类岗位，基础保障和计件部分并重，对于在平均效能以上的员工以阶梯方式进行绩效激励，适当拉开差距；对研发类岗位则是以研究关键时点为衡量标准之一，对于准时交付的研发类职工予以绩效激励。绩效考核和激励更是一个过程，管理者不仅要关注结果也要关注过程，客观地对员工做出评价。在制定薪酬方案时要依据不同岗位的工作要求、胜任条件，设定薪酬固浮占比，并根据企业的阶段性战略和目标适时进行调整，加大员工与岗位的适配性，充分发挥企业员工的个人价值。在提升员工自身价值的同时，深挖企业内部的人才潜能，持续保持高绩效。

（四）增加福利弹性。近几年，生物医药异军突起，各类医药独角兽、瞪羚企业如雨后春笋般，很多高学历创业者掌握“独门绝技”。从企业初创到引进风投，最后成功上市，企业创始人也会设计一系列的股权，期权对经营者有重大贡献者进行分红激励。这种激励可以理解为另一种形式的福利。同时，中小医药企业在设计福利保障时要注重人性化、多样化、弹性化。不同的员工生活习惯、需求各有不同，因此福利制度要注重满足员工在物质上的个性化需求，可采用“组合拳”的方式，制定形式多样的福利包。诸如，在提供物质激励的同时，对有技能提升需求的员工可以给予外出培训学习进修的机会，对那些更愿意多陪伴家人的人员可以给予本人和家属外出旅游的机会，对想承担各大工作责任的员工给予晋升提拔，对想和企业共同发展的员工可以给予股利红利等，丰富且有个性差异化的激励方式可以让员工更有归属感，进而提高满意度。

总的来说，医药企业的薪酬体系直接关乎企业员工的切身利益，是企业和员工共同关注的焦点，尽管目前中小型医药企业存在着诸如薪酬管理理念落后、薪酬水平与市场脱节、分配制度不尽公平合理、绩效制度缺失、福利项目单一等制约薪酬完善和企业发展的因素，但针对上述制约因素进行针对性的调整，构建既确保员工的薪酬和福利诉求又可以激发员工创新生产的薪酬体系，依然可以使企业和职工共同受益，实现企业与职工共同发展、共同富裕。