高质量发展下二级公立医院财务管理中的问题及对策

苏晓晴 宁津县人民医院

随着新医改的持续深入，高质量发展成为了公立医院经营发展的主旋律，这使其经营的宏观经济环境和内部管理环境发生了根本性变化，对其财务管理提出了新要求、新目标。从二级公立医院财务管理的现状来看，一些医院存在着财务内控缺失、预算控制不到位、风险意识淡薄、收费管理不善、缺乏财务人才等一系列问题，阻碍了医院高质量发展。因此，为助力高质量发展目标的实现，二级公立医院应深入研究财务管理问题，并结合问题成因，对财务管理机制进行科学优化，封堵管理漏洞，提高财务管理的实效性、有效性。

一、高质量发展下二级公立医院财务管理的重要性

(一)二级公立医院高质量发展的时代背景

自改革开放后，我国经济飞速发展，人民家庭收入不断提高，健康条件持续改善，人口数量快速增长，整个社会对医疗服务的需要越来越大。在此背景下，我国从群众医疗需求出发，提出了公立医疗高质量发展战略，并发布了《关于印发公立医院高质量发展促进行动(2021—2025 年)的通知》(国卫医发〔2021〕27 号)[1]。高质量发展不仅是国家医改的重要内容，更是满足人民群众医疗服务需求的需要，二级公立医院作为卫生健康领域的主力军，应走高质量发展道路，注重提质增效，加快补齐短板弱项，做好财务管理工作。

(二)高质量发展下二级公立医院加强财务管理的必要性

1.高质量发展对财务管理提出了更高要求

财务管理是公立医院管理的重要组成部分之一，涉及到医院一切经济活动、业务活动、资金流动，如：采购管理、资产管理、预算管理、收支管理等，其管理水平直接影响医院的生存能力以及发展状态[2]。而高质量发展要求公立医院的发展方式从规模扩张转向提质增效，运行模式从粗放管理转向精细化管理转变，资源配置从注重物质要素向重视人才技术要素转变。这些目标的实现对医院财务管理提出了更高要求，公立医院需要加强财务管理，合理配置各项财务与非财务资源，为医、教、研、防、管等工作的开展奠定物质基础，提供所需的财务保障。

2.实现会计职能转变的需要

公立医院高质量发展背景下，财务管理工作不再局限于传统的会计核算，而是要为业务运营、管理决策、效益管理提供支撑，运用更多的是管理会计。显然，传统财务会计与公立医院高质量发展对会计职能的要求并不相符。因此，公立医院需要结合高质量发展的目标，基于管理会计实施的要求，进一步加强对财务管理进行优化，推动财务管理的转型升级，使其符合会计职能高质量发展的需要。

3.应对多元化发展的必然选择

高质量发展下，公立医院经济业务将走向多元化，除经营传统医疗服务外，还会涉及教学科研、业务技术指导、预防保健、自制制剂、医疗培训等业务。这将使公立医院经济活动变得更加复杂，财务管理工作难度也会随之提高。为适应新政策、新环境、新要求，实现高质量发展，公立医院迫切需要加强财务管理。

二、高质量发展下二级公立医院财务管理中的问题

(一)财务内控力度不足

内部控制是保证会计准则、财务制度在公立医院内部得以贯彻执行，保证会计信息的真实性、准确性、合规性，维护医院财产和资源安全与完整的有效手段。某种意义上来讲，内部控制的力度直接关系到公立医院财务管理的水平。而高质量发展使公立医院经济活动日趋复杂，不仅对财务管理提出了挑战，更对财务内控提出了更高的要求，公立医院需要加强内部控制建设，严格管控经济业务的开展，约束内部权力的运行，进而规范医院财务活动，奠定高质量发展的管理基础。但目前仍有部分二级公立医院内部控制意识淡薄，既没有设立独立的内部控制工作机构，也没有建立明确的内部控制制度，导致内控责任主体不够明确，使得内部控制流于形式，无法对医院运营产生实质影响，造成财务违规问题得不到及时解决，限制了医院高质量发展。

(二)全面预算管理落实不到位

预算管理是公立医院经济工作的核心内容，是医院财务管理改革的“重头戏”。而全面预算管理是改革的主流方向，推行全面预算可提升预算管理的精准性、靶向性，能够促进医院各项资源的科学配置，推动医院的高质量发展。然而，一部分二级公立医院对全面预算管理认识不足，具体推进中存在着诸多的问题，难以取得预期的管理成效。比如，在预算编制方面，并未上升到全员参与层面，临床科室、业务部门的参与度较低，且对非财务因素考虑不充分，直接导致预算方案的精确性较差，实际预算与预期预算有着较大差距。另外，在预算执行控制方面，以事后管控为主，未根据全面预算管理的要求，对预算执行过程进行全过程跟踪控制，导致预算计划与实际收支之间差异较高。

(三)财务收费管理落后

公立医院高质量发展离不开资金的支持，作为事业单位的组成部分，其收入一部分是由上级单位拨款，其余都是由医院自主营业获得[3]。因此，财务收费管理不仅关系到医院的经济效益，更影响着医院的未来发展。纵观医院财务收费的发展，传统财务收费主要是以窗口现金、银行、医保卡为主，而随着互联网的普及、信息技术的运用，移动支付、网络支付应运而生，并应用到医疗服务领域。多元化的支付方式虽然解决了患者排队缴费难的问题，却也提高了医院财务收费、对账管理难度，对财务收费管理提出了新要求。然而，一些二级公立医院未意识到收费、对账环境的变化，配套管理机制、管理系统没有随之更新调整，财务收费体系和医院管理体系未实现资源共享，严重影响了财务收费、对账管理效率。

(四)缺乏财务风险预警与防控意识

任何经济活动都伴随着风险，自然医院经营也不例外，公立医院高质量发展促进了公共医疗体系建设，提高了医疗服务水平，但也使公立医院运营需要面对更多的风险，承担更大的生存压力。但由于二级公立医院可以享受诸多优惠政策，政策上也会有所倾斜，加之其收入相对稳定，在县域医疗领域长期处于优势地位，普遍缺乏忧患意识、风险意识，多未采取风险管理措施，既没有建立完善的风险预警体系，也没有制定配套的风险应对预案，导致医院的风险敏感性较差，难以提前感知风险，非常容易遭受不必要的风险损失。

(五)缺少优质的财务管理专业人才

公立医院高质量发展，财务工作的复杂性将随之增强，不仅会涉及到资产管理、资金管理，还会涉及业务管理、成本管理、风险管理，需要的是懂管理会计，具备业财融合实践经验的优质财务管理人才。但多数二级公立医院只重视技术人才的储备，忽视财务管理人才的培养与引进，现有的财务管理人员大多知识结构单一，只具备会计核算能力，掌握的业财融合、管理会计知识少之又少，难以满足公立医院高质量发展对人才资源的需求。

三、高质量发展下二级公立医院加强财务管理的措施

(一)进一步加大财务内部控制力度

公立医院要想规范财务行为，严格管控内部经济活动，保障医院运营严格遵守财经纪律、医保政策，就必须要提高内部控制的质量。一方面，二级公立医院要提高内部控制的独立性。实际上，内控独立性决定内控有效性、权威性、客观性，二级公立医院应将内部控制上升到战略高度，组建独立于所有部门之外，不参与经济业务，只负责医院经济业务监督的内部控制委员会，由其总揽内部控制建设的各项工作，制定内部控制目标，监督内控任务的落实，从而以此强化内部控制的力度。另一方面，二级公立医院要制定配套的内控制度。利用内部控制制度对医院内部的经济活动进行硬性约束，才能使内部控制真正作用于医院的日常经营，使医院财务管理走向规范化、制度化。例如，制定资金管理内控制度，对医院资金流转过程、程序、账务做出制度规定，要求按规定使用范围支付现金，严格执行公务卡制度，从而防范资金截留、占用、挪用等问题的发生。

(二)建立全面预算管理机制

全面预算管理从全局角度管控预算，是一种全过程、全方位的预算管理工具，对于促进二级公立医院财务业务的有序推进，实现高质量发展目标有着很大帮助。因此，二级公立医院应突破原有管理框架，构建全面预算管理模式，加强对预算编制与执行的控制[4]。具体来讲，预算编制阶段，二级公立医院要将预算管理上升到全员参与层面，听取各部门的想法和建议，根据区域卫生健康规划、卫生资源配置标准和年度事业发展计划编制业务预算、收入费用预算以及年度预算报告，从而为预算全面控制提供依据。另外，为确保预算编制的准确性，应选择“零基预算法”，使用“上下结合、分级编制、逐步汇总”的编制程序，一切从实际需要出发，科学安排各项费用的内容及其开支标准。预算执行阶段，二级公立医院则要加强跟踪控制，尽可能缩小预算差异率，确保预算指标可以得到有效的贯彻执行。例如，根据《医院财务制度》的相关规定，建立预算责任制度，明确预算责任、预算申报、预算审批、预算调整的规则，并按照预算指标、经济责任归属，将预算责任落实到每个部门、每个岗位，进而使相关人员按预算要求开展工作。

(三)更新财务收费管理体系

加强财务收费管理，不仅有利于公立医院整体经营效益的提升，还有利于收费效率和患者满意度的提高，对于公立医院的长远发展有着重要意义。具体来讲，首先，二级公立医院要健全资金收费管理体系，制定住院病人的费用一日清单管理制度、票据管理制度、收费监督制度等，从制度层面为财务收费监督提供导向，使财务收费行为得到应有的约束。其次，二级公立医院要加强对收费印章的管理，提出具体的使用细则、使用权限，避免在收费管理过程中出现私用印章的情况。私用印章行为扰乱了财务秩序，会侵害医院的根本利益，损害医院的名誉和形象。再次，二级公立医院要优化配套管理系统，基于业财融合理念，让财务系统、多种收费系统、账户货币系统紧密联系，从而实现各系统之间的数据互通共享，构建一套智能对账体系，进而使对账更加简单、便捷。最后，二级公立医院要加强收费管理信息化建设，构建“床旁结算”的新型管理模式，大力支持移动支付、在线支付的应用，让病人凭借身份证和手机在病房就能够自主办理后续的缴费业务。

(四)加强对财务风险的预警和防控

财务风险的发生，轻则使医院遭受经济损失，重则影响医院资金链的安全和稳定，甚至是导致医院资金链断裂，使医院陷入经营困境。财务风险存在于公立医院经济活动的全过程，无法完全消除，只能采取适合的管理与控制措施，控制风险的负面影响。因此，二级公立医院应树立风险防范意识，提高自身的风险应对能力。首先，二级公立医院要主动、全面、系统、客观地识别、分析自身经济活动中可能存在的风险，并根据风险成因及影响，对风险进行细化分类，划分风险层级。其次，二级公立医院要结合风险的类型，根据自身的风险承受能力，为每一项风险设置预警指标，并建立风险预警机制，当风险系数达到临界值时，就要发出风险预警，提醒管理者注意风险防控，从而防患于未然，将风险扼杀在萌芽阶段。最后，二级公立医院要针对不同层级的风险，制定不同的风险应对预案，明确风险控制的关键点、控制点，从而使医院可以有效应对风险，降低风险对医院运营的影响。

(五)培养优质的财务管理专业人才

财务人员是二级公立医院是否能够实现高质量发展的关键因素，二级公立医院应加强对高级财务管理人才的引进与培养，建设专业的财务管理队伍，满足高质量发展对财务人员能力与素质的要求[5]。一方面，二级公立医院要遵循“公开、公正、平等、竞争、择优”的基本原则，通过社会公开招聘的方式选贤任能，解决公立医院财务人才匮乏的问题。具体招聘过程中不能只关注应聘者的基础能力，还要对其综合素质、财务战略思维、财务理念进行考核，要确保所招聘人员符合岗位要求。另一方面，二级公立医院应多措并举，积极组织培训活动，对现有财务管理人员进行系统培训，不断完善其知识体系。例如，为帮助现有的财务管理人员掌握先进的管理会计理念和技术，邀请相关领域的专家到院讲座，帮助其理解会计管理的原理与内涵。除此之外，为调动员工提升业务能力的积极性，要定期组织“评优争先”活动，根据员工的工作成果、工作能力进行奖惩，以此提高员工的工作热情，使其主动进行自我提升。

四、结语

公立医院高质量发展是适应新医改要求，是人民群众的迫切期待，是医院自身提升内部运营管理水平的必然要求。因此，二级公立医院应转变经营管理的理念和方式，建设专业的财务管理队伍，进一步加强对财务管理的内部控制，并做好预算管理、风险管理、收费管理等工作，全面提升医院财务管理的能力，为医院高质量发展创造有利条件。