办好民办高中:教授校长的管理实践

熊川武

(华东师范大学 教育学部, 上海 200062)

一、管理民办高中之前的积淀

2010年10月,我受聘出任我国西北地区一所民办高中的校长。承蒙如此错爱,与我之教育经历及所从事的教育教学研究有很大关系。我1970年参加工作,在进入大学前的8年里,我边学边教,起初执教小学、初中(语文和数学),后到县教育局任秘书。其间先后参加县工业和农业工作队。这些社会历练使我目睹了教师的艰辛,受到了行政工作启蒙,强化了与其他行业打交道的技能。当然,从本科、硕士、博士研究生毕业再到美国哥伦比亚大学留学的经历,教授专科生、本科生、硕士和博士研究生的教学相长的积淀,系统讲授教育学、心理学、学校管理心理学、管理学、教学理论等课程的经验,以及在大学系、院担任行政负责人的体悟,都充实了我管理高中的理论与实践“武库”。此外,我一直在实践并推广自己的研究项目——理解教育与“自然分材教学”(以下简称“自分教学”),与该地区政府希望用较有影响的课题以“一校带多校”的方式提升当地教育教学质量的意愿相吻合。不过,助益最大的还是两次不可多得的指导和管理高中的实践:1995—1998年,我指导上海市育才中学(老牌市重点、首批示范性高中)的教学改革,全校推行我研究的“反思性教学”,取得了令各方满意的结果;2009—2011年,我率团队托管上海市奉城高级中学,积累了全面管理高中的经验。

受聘于这所西北地区民办高中后,我的首要任务是深入调查研究。通过查阅档案、参观校史馆、召开座谈会、个别访问、听课评课等渠道比较全面地了解学校情况后,我和校领导班子一起制订了学校三年发展规划,明确了学校的主要管理理念,即将常规管理与创新管理、科学管理与人文管理结合起来,把学校办成全区(省级单位)的一流高中。

二、守正与创新并举

(一)常规管理制度化

常规管理又称日常管理,涉及人、财、物、事、时空与信息等的综合调控,是一个单位正常运转的主轴。常规管理的核心在“常”,持之以恒方得始终。在许多人看来,民办学校有人、财、物等的自主权,比公办学校好管得多,其实不尽然。有些民办学校内部关系非常复杂,有的学校在责权关系、人事关系、利益关系、师生关系等方面,甚至比较混乱。于是,我主要从以下两个方面下功夫。

1.健全并落实规章制度

为整肃校风,学校领导班子成员把那些从未执行的多项规章制度认真审读并修改了一遍,然后提交教职工代表大会审议通过,并付诸实施。当然,制度的执行不会一帆风顺,克服一些困难是必不可少的。比如学校一位资深、权威的化学教师经常醉酒后误课(忘记上课)或上课迟到,学生和家长对其意见很大,以前学校因担心其辞职不得不手下留情。规章制度实施后,这位教师上课又迟到,此时几乎全校的教职工都准备看新任校长的笑话。没想到,学校这次照章办事,对其通报批评并罚款,这位化学教师认罚并做了检讨。从此类似事件不仅大幅减少,而且其他违规现象都得到了有效遏制。

2.提升干部的执行力

通过问责制提升干部的执行力是保障日常管理效率的关键。因此,学校将三年规划先细化为年度计划、学期计划,然后将学期计划又具体化为每月的工作要点,再逐月分出各周工作细则。每周五前,学校各处室和年级组都会根据实际情况拟好本部门下周要做的主要工作,并以书面形式提交校办公室。校办合理吸收各部门的主要工作内容并汇总打印出校《周工作细则(草案)》发给相关人员。每周五上午召开校行政会,主题有二:一是汇报总结。各单位按照当周工作细则汇报落实情况,重点说明没有解决的问题和原因,然后大家评议,表扬做得好的,指导做得差的,帮助他们想办法。对因不作为而导致工作进展缓慢或造成损失的按章问责并处罚。二是确定下周工作细则。大家畅所欲言,逐条审议细则,切实明确完成时间和评价标准以及责任人等。最后校领导综合大家的意见修改《周工作细则(草案)》再以正式文件印发给相关部门执行。

(二)创新管理实际化

日常按部就班的管理也会经常遇到不尽如人意的问题。比如有的教师经常不备课(或照抄网上的教案),课堂上信马由缰。于是教务处加强备课管理,定期检查教师的备课本。但教务处的人手及其知识背景有限,对许多学科的具体知识不熟悉,只能查到“有没有”(备课笔记),很难弄清“好不好”,有时倍感无奈。于是创新管理不可少(备课创新见后),它不仅意味着管理本身要创新,同时学校各项工作都要创新。

1.创立“民族理解教育理论与实践体系”

理解教育[1]是笔者的研究项目。教育是关怀并助长生命的教育,教育贵在理解。[2]学校采用了理解教育并通过各种途径阐释理解教育的理论和战略价值:论述全国各民族相互理解、团结一致,热爱中国共产党、热爱国家和建设好国家等使命担当;设计并规范民族理解教育的具体实施路径,教师诵读《教师理解歌》(“歌”即韵文),学生诵读《学生理解歌》、做“理解操”(心理操)、上“民族理解教育课”、开“民族理解教育”主题班会;组织师生参与社区民众的理解教育活动;等等。这些途径让学生既能在校内接受理解教育,又能在回家后直接与家长沟通,激励家长争做民族团结的模范。“民族理解教育理论与实践体系”的实施产生了较好的社会效益,来校学习参观者络绎不绝,学校不少干部和师生也因此受邀到当地大学和地、市教育局以及中小学介绍民族理解教育经验。由于社会反响较大,民族理解教育被当地政府(地级州)纳入了“十二五”规划。经过三年的实践,学校发展规划中“一流高中”的“有独特的系统化的经过实践检验的学校教育理论体系”的目标基本实现。

2.全面推行“自分教学”

“自分教学”是学校教育理论体系的重要部分,它是教师让教学内容随学生学力差异自然分化并指导学生发现和解决学习问题的理论体系与实践形态。[3]一方面,它把教师的因材施教与学生的“宜己为学”[4](学生用有利于自身发展的适合自己的方法学习)结合起来,较大程度地实现了差异化教学,使“优生”(优秀生)更优、“弱生”(学困生)前进、全体学生齐发展的教育目标落地生根;另一方面,它重视发展学生的“双问能力”(发现问题和解决问题的能力),形成学习问题(疑难)导向的教学机制,即学生不懂什么就教什么,让教学跟着问题走。其具体环节(感情管理等环境因素从略)包括课内五步:独自学习发现问题(寻疑),提问互帮初解问题(集疑),倾听讲授深解难题(释疑),群言互鉴得出结论(判疑),当堂练习检验效果(测疑);课外一步即纠正错题反思追问(质疑)。需要指出的是,这些环节是非线性的,可根据实际情况调整环节的顺序与数量。“自分教学”围绕学生的“双问能力”协调各种教学要素,不仅直接针对问题,显著提升教学效能,而且形成了发展学生创新能力的日常教学机制。

这里有必要插述前面提及的备课问题。“自分教学”实施后,学校要求教师采用分工主备、集体研备、个人复备、教后诊备的“四备”方式。一方面,适当减轻教师每堂必备的负担,另一方面发挥群体智慧,集思广益,提高备课质量。其关键是个人复备,即收到经集体研备的正式教案后,每位教师要根据班级的情况对教案进行个别处理。为便于检查,改动内容用红字标记,并上传教研组备课网。网络成了相互督促和检查的公正平台。

显然,改变备课方式有不少事情要做,而整体的教学改革更加纷繁复杂,被误解或冒风险是无法避免的。记得实施“自分教学”之初,应部分教师的要求,我按“自分教学”原理上了一堂高一政治课。此前在很多学校按“自分教学”原理上过各个学科的课,通过亲自上课,阐发如此改革课堂教学的理论与实践根据,发现自己理论中的不足和实施改革中更深层次的问题,进而找到改进的途径,解决中小学教师认为“教授们只会动口不会动手”的疑问。课毕刚回办公室,一位四十岁左右的英语教师认为这是“全校老师上得最差的课”。我请他给出理由,他却无言以对。其实我知道,这位老师是借否定我的课来否定正在实施的“自分教学”,是部分教师抵触教学改革情绪的反映。于是我对他说,评价教师课的好坏,至少要满足两个条件:一是要把全校教师的课都听完,即便只有一个人的课没听,都不能得出某人的课是上得“最”差的结论;二是要用经过信度和效度检验的公认的评价标准,否则,结论会因科学性不足而难以令人信服。最后,也请他把这番话转告给其他老师。

随着不断开展的跟进性培训和大量的思想工作,特别是上“对比课”(即比较以讲授法为主的课和以“自分教学”为主的课的实际效果),经过“自我对比”(同一教师在不同班级用两种教法)、“两人对比”(两位教师用不同方法教授同样内容)等的检验,结果(当堂检测成绩)证明,用满堂灌的方法教学,效果大不如“自分教学”。特别是那些采用自我对比方法的教师心服口服,引起不少教师自发地上对比课。比较形成鉴别,教师们的观念不知不觉地变了。加上有些教师的“自分教学”探索初见成效,尝到了甜头,反对声便逐步消失了。

3.组建“学生奋进协会”

对于生源一般的民办高中来说,激发“弱生”努力前进是一项重大工程。为不负社会、家长尤其学生本人的期望,学校把那些行为偏差大、学习成绩差、缺乏自信心的学生动员起来组成“学生奋进协会”,鼓励他们通过自荐和民选相结合的方式产生会长、副会长、分会长、部长等,几乎每个人都有“领导”职务。学校负责德育的副校长具体指导,并请经验丰富的德育处干部和班主任对协会的“各级干部”进行责、权、利培训,各种协会“领导”的责、权、利条款都打印出来,发放到每个人手里,要求他们记牢并用好。为给他们实实在在的责、权、利,学校拨专项经费支持其开展励志、互帮、展艺、尚学、助人、游乐、聚餐等活动。其中,最受欢迎的是每周举行一次的“才华展示”。所有会员事先申请,得到协会批准后按序登台表演;学校领导亲自到场鼓劲加油、奖励每一位表演者。非会员师生常被邀请参与或现场点评。展示内容包罗万象:露手艺、说笑话、干家务、搞文体,甚至“能吃善喝”等。只要是有益身心的略微异人之处便算“才华”,就能被大家赞赏,以此帮助会员消除羞怯、自卑、畏缩等,提振他们的自信与勇气。在此基础上,让他们在签约教师(师、生和学校三方签约的“弱生”指导老师)的协调下与“优生”结对互助,逐步踏上宜己为学之路。

三、科学与人文结合

(一)科学管理数量化

从本意上讲,科学管理主要指通过科学的观察与分析,探讨提高劳动生产率的方法,从而制定合理的日常工作量。这里简而化之,仅探讨数量化的动态评估管理。学校参考国内外的教育评估理论和体系,开发了教师发展、学生素质、班级建设、课堂教学(“复习课教学”单列)、作业优化、社会实践等多种评估体系。通过计量方式收集学校活动数据,绘制出学校各项主要工作的发展曲线图。

这里以“复习课教学”评估为例。按照我国大多数高中做法,三年课程两年上完,第三年全是复习课。复习课是比新授课难得多的课,其难度主要有四个方面:一是师生都不重视,以为复习课就是“炒冷饭”,把学过的东西过一过而已;二是拿不准或根本没有教学目标和重点,先让学生做总复习资料上的题,然后对答案,最后老师照着答案逐题重复性讲解;三是内容多时间短,平铺直叙,大多数课是“蜻蜓点水”;四是课堂单调乏味,使人昏昏欲睡。复习课的最终结果是,帮助学生复习了部分遗忘的知识,而新授课上不懂的内容仍然不懂。

为了改变这种状况,学校对复习课教学进行了全面评估,并将每个学生各次考试成绩做出坐标图。结果发现,部分学生高三的成绩是逐步下降的。这警示了许多自以为高三教得不错的教师,使其决心改革复习课。具体来说,就是落实“自分教学”的要求,盯着学生的问题教:第一步,与原方法相同,解复习资料上的题并对照参考答案标记对错;第二步,小组成员结对提问,相互帮助纠正小的错误;第三步,将大家都解决不了的问题提交老师讲解;第四步,对错题进行标记,并在纠错本上纠正。

至此,传统复习课的短板初步补齐:一是明确了教学重点即学生知识体系中存在的疑惑,使学生通过复习解决在新授课时没有弄懂的问题;二是学生互帮是实实在在的“个别教学”,不仅消除了老师逐题讲解之累,而且教学效率更高,因为学生更容易理解同学的话;三是师生都明白了每次复习弄懂了以前不懂的东西才是进步,重复学习早已懂得的内容是浪费时间。

(二)人文管理个性化

科学管理注重事实,坚持原则。相对应的人文管理与之互补共生。它注意灵活变通,按照人的不同需求和谐有序地进行个性化管理,促进人的全面发展并激发人们对幸福生活的追求。简单地说,人文管理就是要落实“人心工程”,要知人心得人心用人心。无“知”则不“得”,不“得”则无“用”,无“用”更无“知”,也就愈加不“得”。人文管理最终要形成相互尊爱、彼此包容、共创美好校园生活的局面。

1.知人心

知人心是进入师生的内心世界,洞悉其情绪需求,发展其旨趣等。就当时学校情况而言,面对教育改革,不少年轻教师积极投入,而有的老教师不大响应,甚至比较反感。其原因是多元的,关键之一是教师的主导需要颇为不同,感情与观念方面存在差异。深入解读教师的心理差异,并有针对性地引导或激励,可以使他们焕发改革活力。

一是要自觉强化知人心的意愿。欲全面了解全校数百师生员工的内心世界,必须统一学校领导班子思想,齐心协力做工作。人心是一杆秤,称出领导班子的分量。例如,向教师征求办学意见,他们可能说真话,说明他们认为校长可信;他们可能说套话,说明他们认为校长可疑;他们可能说假话,说明他们认为校长可骗(当然,校长刚刚上任,教师尚不了解他则另当别论)。可见,知人心不仅是校长作用于教师,也是教师反作用于校长的过程。这种反作用有时使人尴尬,但大有裨益。

二是要把握深入人心的契机,找到洞察人心的途径。人心是由感情(包括意志等在内的广义感情)与认知两大部分构成的,需要、兴趣、意志、记忆、想象、思维等是其具体的元素。[5]从“需要”这扇门进入,可以领略不同类型教师内心风光的差异。青年教师正处于或刚过工作适应期,他们深知“充电”(学习)可以获得更多的择业机遇,要看到他们的发展需求和由之激发的干劲与活力。中年教师的成就需要日益突出,遂成为主导需要,为出成果,晋升职称,他们在创造性活动方面有更多投入。老教师开始体力不支,精力不济,思维的敏捷性与行为的坚实性大不如前,且大多即将离开工作岗位,重担将卸,压力渐消,失落感骤增。同时,由于职业熏染,老教师很注意尊重别人,故希望别人以礼相待,因而他们对别人的轻视性言行尤为敏感。

2.得人心

得人心就是受人欢迎与拥戴,以至不怒而威。一个真正有人格魅力和工作魅力的校长,自然得人心。不过这两种魅力不是天生的,而是需要用心修为,积跬步至千里。中学教师普遍认同的人格魅力主要有:一是热情大方,尊重他人;二是诚实守信,言行一致;三是心地善良,乐于助人;四是谦逊和蔼,不耻下问;等等。至于工作魅力,老师们多看重:克己奉公,廉洁为民;敢于担当,决策英明;客观公正,一视同仁;学识渊博,能力过人;等等。

对于一个贤明的校长,这些也许只是必要条件而非充分条件。即便是前者,要完全具备也是颇有难度的。因为这不仅有主观因素,还有客观条件。于是我从一些细小的事情做起,尽力而为。比如,入校不久我就拿到了全校教职工花名册,前后花了一个星期的时间把绝大多数人的名字记下来。然后通过会议点名或座谈会等形式将人与名联系起来。此后但凡见到教职工,我都主动与他们打招呼,较快消除生疏感。又比如在与教师交流的过程中,他们多次提出涨工资的诉求。在了解到教职工待遇确实偏低后,笔者与校理事长商量,将教职工工资总额提高20%,再按薪酬制度分配到人。当我宣布这一决定时,许多教师将信将疑,因为前几任校长都有过类似承诺却由于各种原因无一兑现。经过了半年的被怀疑甚至非议后,学校终于兑现了给教师涨工资的承诺。从此,学校领导班子的威信得到了较大程度地提高。

管理一所学校,校长要坚信方法总比困难多,并善于在两难境地中解困突围。由于狠抓常规与改革,学校对个别违纪犯规的教师进行了处罚,使得个别教职工认为学校不近人情。面对这样的情况,学校采用“罚后安抚策略”,即与被处罚者谈心,晓之以理。同时为他们做实事,解决其工作或生活上的困难。有一位被处罚过的教师得了心血管疾病,需要花12万元做支架手术;于是校领导班子成员带头给他募捐,一起去医院慰问时将8万多元现金直接交到他手中,使他深受感动并意识到学校工作纪律的严肃性中蕴含着的包容与善意。

学校领导班子是一个师生员工都寄予公平公正之期望的角色。古人云:民不服吾能而服吾公。可见,在工作上,学校要公正地运用权力,合理地分配资源,既不因亲而厚,亦不因疏而薄。“等距离交往”应是校长处理各种人际关系的信条。这虽然可能抹了一些请吃者和送礼者的面子,但确实能避免许多麻烦。

3.用人心

用人心,即集思广益,博采众长,让师生的聪明才智化为教育质量。在这方面,校长是大有可为的。

一是广开言路。首先,通过正式渠道如教代会、座谈会等收集师生对学校发展的见解。其次,开通校长热线,对师生公布电话、电子邮箱、QQ、微信、博客等联系方式,如有条件可以上网与师生沟通。再次,借助各种活动与师生直接接触,零距离对话。最后,利用节假日走访教职工家庭。这些渠道各有其长,综合利用,想从师生那里获得一定的智慧是不难的。

二是倾听忠言。人有喜欢听好话的本能。好话至少可分两种:其一是“甜言”,即鼓励表扬之类,它能让人愉悦并增强信心;其二是忠言,如善意的劝诫与严厉的批评,这种好话虽然刺耳令人难受,但它明示了不足,指出了行动方向,故曰“忠言逆耳利于行”,因而一些理智慎思者喜欢这类好话。这应了理解教育理论的观点,即将自己的视界向异己的视界敞开,把它们合理地纳入,原有的视界不断丰富,有容乃大。

三是立即整改。闻过则喜不易,立即整改(整改就是发展)更难。因为问题往往是错综复杂的,一个大问题可能牵涉诸多小问题,而且涉及人财物等各种“硬件”。这需要校长举重若轻,综合平衡,动用各种资源,雷厉风行地行事。

四、体悟与反思

作为教授校长,我对管理民办高中有如下体悟与反思。

一是要发挥学术优势,用智慧引领学校实践。教授具有较高的教育理论水平,但要根据具体情况将教育理论演绎为行动举措才具有操作性。因为,当校长面临一个重要问题,先从理论上说明其现象与本质,给出是什么、为什么、怎么做的思路,比仅凭经验解决问题更能令人信服。不过,虽有满腹经纶,如只坐而论道,那会被教职工视为只知指手画脚的“学究”或“口力”劳动者。因此校长要有运用理论指导实践的本领,也应有把实践经验上升为理论的能力,因为这是同一逻辑思维在相对方向上的运动,前者是演绎,后者是归纳。作为学者型校长,如果丧失这方面的优势,那就难成其事了。

二是要保持清醒头脑,凡事谨记实事求是。但凡有点责任心的校长,都有一定的成就动机,想在任内把事情办好。这无可厚非。不过,遇事心急火燎,那么欲速则不达。以我为例,在我到任前,为了提高升学率尤其是升一流大学的比率,与其他学校一样,本校也在高三下学期把优秀生集中起来,请“名师”上课(通常叫“培优”),给授课教师高额补贴。名师起劲,“普师”(非名师)憋屈,同事矛盾尖锐,不少教师甚至认为学校不公平因而心生愤懑。实际上,即便都是优秀生,其不同学科成绩也长短不一。名师不分差异地传授同样的内容(大多是在普通班上早已讲过的),造成该补的没补,不该补的滥补,浪费时间。面对这样的情况,我到任后立即叫停了“培优”,引起了部分名师们的不满。针对这种情况,学校立即召开全体教师大会,解释叫停的原因,随即推出新的培优举措,即师生结对个别指导制,补强学生弱科。同时,与提高“弱生”一样,结对师生和学校三方签约,只要学生弱科提高到约定的程度便给予相应的奖励,保证教师的经济效益。问题虽然解决了,但反思起来,如果当初不急于叫停,而是先开会让师生明白改变培优方法的缘由会更好,因为事缓则圆,急难成效。