企业集团参、控股公司财务管理模式探究

何鹏

【摘要】企业集团的发展过程中，集团内部会形成众多参、控股公司。为贯彻集团发展战略，针对集团内部成员企业，建立何种财务管理模式尤为关键。文章重點分析了当前几种主要的财务管理模式及其影响因素，并探讨了基于战略视角而构建的参、控股公司财务管理模式。

【关键词】企业集团；参股公司；控股公司；财务管理

【中图分类号】F275

一、参、控股公司财务管理模式的分析

（一）财务管理模式的涵义

国内学术界关于财务管理模式的研究较多，对于财务管理模式的内涵有的观点认为应从财务制度层面去理解财务管理模式，将其等同于“财务管理体制”“财务管理机制”；有的观点把财务控制、会计核算、审计监督、层级结构等纳入到企业财务管理模式的研究范围。关于财务管理模式可以从广义和狭义两个方面来理解。狭义的财务管理模式，主要从财务决策权的集中与分散的维度进行区分，财务管理模式可划分为集权式、分权式、结合式等类型；而广义的财务管理模式则包含财务决策权的分配、财务控制、财务监督，以及财务机构组织形式、运行方式等多方面内容。

（二）参、控股公司财务管理模式的类型

企业集团是以股权关系为纽带组成企业联合体。在企业集团内部，根据集团是否实质上拥有成员企业的控制权，可以将成员企业划分为控股公司、参股公司。在集团公司与成员企业之间，根据财务决策权配置的集中程度，可将财务管理模式划分为三类：即集权财务管理模式、分权财务管理模式和集权分权相结合的财务管理模式。

1.集权式财务管理模式

集权式财务管理模式是将各成员企业财务管理决策权集中于集团公司，如融资、投资、收益分配、资金支付、担保抵押等重大财务事项均集中由集团公司进行决策，成员企业决策权相对有限，各成员企业负责具体执行集团公司各项财务管理决策。

集权式财务管理模式的优点：第一，成员企业的重大财务管理事项决策均由集团公司决定，能够发挥资源集中的优势，最大限度地降低资金成本，实现规模效益；第二，通过集团公司专业团队对资金、会计信息、风险等进行集中管理，能够降低集团公司整体财务风险和经营风险；第三，充分发挥集团成员企业间协同效益，确保实现集团战略目标。

集权式财务管理模式的缺点：第一，财务管理权限高度集中于集团公司，影响成员企业经营管理的效率；第二，高度集权使决策压力集中于集团，决策主体和经营主体分离容易造成信息不对称，一旦决策失误给企业带来损失。

集权财务管理模式主要适用于企业集团规模有限，或各成员企业间关联程度、重要性程度较高，或各成员企业的财务管理基础较为薄弱等情况。

2.分权式财务管理模式

分权式财务管理模式是集团公司授权各成员企业享有充分的财务决策权，各成员企业根据经营管理需要，自主进行决策。集团公司与成员企业间主要基于股权投资关系，进行投资管理，不干涉成员企业日常经营和财务管理活动，但要按期考核和评价成员企业受托责任履行情况。

各成员企业在资金筹集、投资、收益分配、审批权限、财务人员选聘、工资福利及奖金发放等方面在一定授权范围内有充分自主决策权。这种分权模式延伸至经营管理层面，能够有效调动成员企业在经营管理方面的积极性和自主性。

分权式财务管理模式优点：第一，成员企业可在授权范围内进行决策，决策层级较集权模式较少，决策效率较高；第二，成员企业根据市场环境变化安排生产经营活动，决策针对性更强；第三，成员企业充分自主进行决策，能够发挥成员企业主观能动性。

分权式财务管理模式的缺点：第一，企业集团协调管理难度较大，各成员企业为实现自身经营目标，缺乏对集团公司整体利益的考虑，一定程度上制约集团整体目标的实现；第二，集团公司对成员企业的管控能力较弱，造成代理成本上升；第三，各成员企业各项资源难以集中，不利于资源的优化配置，规模效益发挥受限。

分权式财务管理模式主要适用于规模较大、处于快速成长期或成熟期的企业集团，或者企业集团存在多元主业，各项业务板块间关联不紧密等情况。

3.集权和分权相结合的模式

集权和分权结合型财务管理模式又称为相融性财务管理模式，该模式不仅能发挥集团公司财务调控职能，激发成员企业的积极性和创造性，还能有效控制成员企业的经营风险和财务风险。集权和分权相结合的模式，兼顾了集权和分权的优势，在一定程度上也避免了过分集权或分权的不足。

根据集团集权程度的不同，这种模式又可以进一步分为集权为主、分权为辅和分权为主、集权为辅两种形式。这两种模式，兼顾了集权与分权的优点，在一定程度上避免了过分集权或分权的不足。

采用集权还是分权财务管理模式，并没有优劣之分，由于不同企业所处行业性质以及外部环境不同，因而不能一概而论。财务管理模式的选择要体现与环境的相融性，要根据企业自身实际情况去选择适合的权力配置模式。

二、参、控股公司财务管理模式选择的影响因素

（一）企业的发展战略

财务管理模式的选择首先要明确企业战略与财务管理模式之间的逻辑关系。企业战略之于财务管理模式，就像目标之于手段的关系。企业财务管理模式的选择要以企业战略为导向。企业需建立与其发展战略相适应的财务管理模式，确保实现企业战略目标。

企业战略具有宏观规划性，同时它不是一成不变的，为了应对不断变化的外部环境，在不同时期，企业不同的成长阶段，企业的发展战略也应适时调整。这就要求财务管理模式具有调适性特征，要能够根据企业战略的变化做出调整。

在企业不同的时期和发展阶段，企业的整体发展战略有所侧重，这就需要选择与之相适应的财务管理模式。在企业的扩张阶段，依靠业务增长驱动业绩提升，依赖于高效、灵活的决策以满足市场和客户需求，这时的管理模式应适当分权；在稳健经营战略下，依靠经营管理效率的提升驱动业绩增长，对投资和融资决策应适当集权，严格控制风险；在紧缩战略下，严控企业规模增长，对投融资、资金支出等严格进行管控，应采取集权模式。

（二）成员企业在集团财务战略中的重要程度

加强参、控股公司的财务管理，目的就是要整合集团公司的财务资源，通过集中、共享等方式，充分發挥规模效益。但对于集团公司而言，并非所有的成员企业都处于同等重要的地位。对在集团财务战略中具有重要影响的成员企业，其对于集团财务战略目标达成至关重要，应当采用相对集权的财务管理；对当前或未来集团财务战略影响有限的成员企业，如从发挥企业的积极性和增强企业市场活力的角度，可实行分权的财务管理模式；对在集团战略中影响较小的成员企业，应允在一定授权范围内充分自主进行决策。

（三）成本效益原则

集团公司采用集权或者分权的财务管理模式，必须兼顾成本效益原则。集权财务管理模式下，通常成员企业是财务信息源，集团公司是财务信息传递的终端。把决策管理权置于集团公司的层级，能够获得信息集成效益，降低了代理成本，但同时会发生信息收集、传递成本，以及信息失真；在分权财务管理模式下，决策管理权置于接近信息源的一端，能够准确、及时、有针对性的做出决策，基于有效信息的决策价值得到了提高，但由于所有权、经营权分离造成代理成本增加，此时就需要对成本效益进行权衡。

（四）成员企业间产业联系紧密程度

根据成员企业间产业联系的紧密程度来选择财务管理模式。当成员企业间的产业联系较为紧密时，宜采用较为集权财务管理模式，这样集团公司能够在不同成员间进行有效协调，整合资源，增加产业链条竞争能力，为集团公司带来协同效应；当成员企业间的产业联系较为松散时，面对市场情况的不断变化，宜采用分权式的财务管理模式。

（五）集团公司的团队管理能力

集团公司管理团队能力也是影响财务管理模式的因素。随着参、控股公司业务规模的扩大以及企业成员数量的增加，当采用集权财务管理模式时，对集团公司的财务团队提出了更高的要求；分权式财务管理模式虽然能缓解集团公司财务团队的决策压力，但是分权所导致的代理问题也需要集团公司管理团队去应对。

（六）信息技术应用

近年来“大、智、移、云、物”等信息技术、数字技术的发展和应用，对财务管理模式选择产生着深远影响。企业集团集中统一推动数字化转型，通过对信息、资金等资源的集中，使上文提到集权财务管理模式的优点进一步凸显，规模效益得到充分发挥；同时弱化了该模式下的缺点，一定程度上解决了信息不对称对决策效率和效果的负面影响。

三、参、控股公司财务管理模式的选择

依据集团公司对成员企业是否具有“控股权”，相应的财务管理模式构建会有所不同，本文对参股、控股公司财务管理模式分别进行探讨。控制权是集团公司建立何种财务管理模式的必要条件。根据上文所述，财务管理模式的构建还取决于集团发展战略以及对成员企业的战略定位。

（一）控股公司财务管理模式的构建

集团公司与控股公司之间是以资本为纽带的股权关系，基于这种股权关系，集团公司将战略、人事、财务、投融资等方面的管理职能延伸至控股公司。在“两权分离”下，控股公司在公司治理方面的突出问题表现为“内部人控制”。如何激励和约束控股公司管理层，通过各种财务手段加强对控股公司的管控，是财务管理模式构建的重点。控股公司虽然是独立的法人实体，同时也是集团公司产权的延伸，集团公司对其拥有绝对控制权，所以在财务管理模式选择上具有决定权，由集团公司负责控股公司重要财务事项的决策及实施。

1.重大财务事项权利的集中

集团公司根据出资比例对控股公司享有绝对控制权，它们之间实质上是母子公司关系。正是基于投资与被投资的股权关系，集团公司根据持股比例对控股公司重大财务事项行使控制权。对于控股公司重大投资、筹资与利润分配方案，须及时上报集团公司董事会、股东大会或类似权利机构审议通过，控股公司不得擅自决策。控股公司重要财务事项的决策流程要向上延伸至集团公司相关决策机构。同时为有效权衡财务事项决策权的集中带来的成本与收益，在财务决策权的集中形式上可以根据管理需要采取审批制、核准制和备案制三种方式。

2.资金的集中

对企业集团而言，为确保成员企业按照集团所确定的发展战略开展生产经营活动，需要通过资金集中并实时监控，掌握其资金的流向。实行资金集中，建立起内部统一的“资金池”，使得集团公司能够在不同项目之间进行资金的相互利用，发挥资金规模优势、降低融资成本，同时也能够对子公司资金合规、合理使用实施有效的财务监控。母子公司虽然均为独立法人实体，资本在集团内部配置会受到法律的限制，但是只要股权“控制”关系存在，使资本在集团内部配置成为可能。目前，在管理实践中较为常见的资金集中模式包括：内部银行、结算中心和财务公司等形式。内部银行通过引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，具有内部结算、内部融资功能；结算中心不仅能够实现内部、外部结算功能，而且可以发挥内、外部融资的功能；财务公司的设立门槛较高，通过多种金融工具的运用，能够实现内外部结算及投、融资功能。

3.会计信息的集中

会计信息是企业经营决策的基础。通过对成员企业会计信息的集中，有利于及时了解集团公司整体经营状况，便于从集团整体利益出发作出科学合理决策。为实现会计信息的集中，首先应在集团内部统一会计制度与政策，由集团依据财经法规及会计制度，统一各控股公司会计核算体系及会计政策与估计，各控股公司不得随意变更；其次通过网络、通讯等技术手段，打通集团公司与控股公司间的会计信息系统，实现财务信息的集成，为管理决策提供及时可靠依据；最后，建立信息定期报告制度，各控股公司按照集团公司要求编制财务报告，并由集团汇总编制合并报表。

4.推行全面预算管理

全面预算管理是以企业战略为导向，以预算管理制度为保障，对经营目标逐层分解，通过预算编制、执行、分析和考核等环节，合理配置各项资源的管理行为。在控股公司推行全面预算管理是集团公司经营战略贯彻实施的有力保障与支持系统。通过全面预算管理能够有效整合各控股公司的经营资源，直接监控控股公司的成本费用开支，使其控制在合理范围之内。建立全面预算管理系统，包括预算编制、预算分解、预算执行和预算考核等环节，集团公司负责控股公司年度预算的审批与预算考核两个重要的环节，通过事前控制与事后奖惩，提高全面预算管理效果。

5.完善财务人员委派

通过向控股公司委派财务人员，能够保证子公司财务人员的独立性，在完成工作职责同时发挥集团公司对子公司的财务监督职能。财务委派制的实施，在对子公司实行财务监督方面发挥了一定的积极作用。但是仅仅依靠委派个别财务人员无法对子公司实施全面监督，特别是当子公司内部控制制度不够完善、内部控制环境不够理想时，委派财务人员的监督作用将大打折扣。为有效发挥委派财务人员独立性，还需要赋予其权威性，通过委派高层级财务管理者，有利于集团公司更真实准确地掌握成员企业的财务信息，从而保证监控职能的发挥。

6.建立业绩评价体系

业绩评价是指运用科学、实用的方法，对企业在一定经营期间内的生产经营状况和经营业绩等进行分析，采用定量与定性相结合方式，对经营业绩和成果进行评价。在企业财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，它既是财务管理循环的终结，又是下一个财务管理循环开始。通过业绩评价使集团公司明确了对控股公司实施监控的方向，同时也是对控股公司管理层开展薪酬激励的依据。明确业绩评价的主体和客体是构建业绩评价体系前提，集团公司是业绩评价的主体，而控股公司是评价的客体。合理确定业绩评价指标，“衡量什么，就会得到什么”，评价主体需要通过业绩评价指标体系的设计来影响评价客体的利益导向。

（二）参股公司财务管理模式的构建

相对于控股公司而言，投资者对参股公司的日常经营与财务管理参与度较弱，受制于法律及控股权的限制，较多采用分权的财务管理模式。前文述及财务管理模式的构建要体现和贯彻企业集团的发展战略及对所投资企业的战略定位，通过对资本进行有效配置以配合对投资企业管控的需要。

根据投资目的的不同，对参股企业的投资可以划分为资产经营和资本经营。对于资产经营，投资者侧重于通过股权投资获得经营上的协同效应与经济效益，由于投资者不掌握控制权，在公司治理方面容易发生大股东侵害小股东利益的现象，对于这一类参股企业财务管理模式的构建，应谋求建立与大股东共同治理的财务管理模式。

1.向参股企业派出股东代表

通过委派股东代表参加参股公司的股东会，审议和表决股东会议程所列有关内容；根据所持股份或出资比例决定董事、监事的任免。通过对参股企业重大决策信息的研究，确保投资者按照所持股份或出资比例行使重大决策权。

2.向参股企业派出董事

通过公司章程等约定，向参股企业提名董事人选，通过董事会参与公司重要事项的决策，保障作为股东方的集团公司的相关权益。

3.与其他投资者协商约定向参股企业派出关键管理人员

通过向参股企业派出关键管理人员，谋求与大股东共同分享财务决策权，既能够使投资者对参股企业的经营状况有客观的了解和判断，同时也使投资方利益在日常经营中能够得到体现。

4.引入外部审计监督

利用社会审计所提供的鉴证服务，委托其定期对参股企业进行审计，将审计后的财务报告作为财务分析基础。

5.建立股权退出机制，实现资本有效流转

当参股企业的公司治理问题严重，出资者利益将要或已经受到严重侵害，或者公司可能面临严重亏损，扭亏无望等原因时，选择“用脚投票”，以实现资本保全。

对于资本经营，追求投资收益是投资者唯一目标。此类投资通常投资期限较为灵活，投资者较少或者不介入企业的经营管理和财务决策，仅仅关注最终的业绩表现。对此类参股企业的财务管理侧重获取投资收益与资本有效流转。通过对参股企业经营状况及所拥有的股权价值进行研究和分析，借助资本市场引入“对赌协议”或者与其他投资方协商约定买入或出售股权等手段实现对参股公司的约束与激励。最终通过股权退出机制以实现投资者资本的保值增值。

高效、科学的财务管理模式构建要以企业战略为导向，以企业价值最大化为目标，兼顾环境的相融性，对财务决策权进行合理配置。财务管理模式的构建及有效运行，还有赖于公司治理的完善。履行出资者责任，理顺产权关系，明确利益相关者各方的责权利关系，这样才能为参、控股公司进行有效的财务管理提供制度保障。

主要参考文献：

[1]周仁俊，喻天舒，杨战兵.公司治理、激励机制与业绩评价[J].会计研究，2005，（11）.

[2]汤谷良.高级财务管理[M]. 中信出版社，2006.

[3]李心合.探索更有效的财务管理模式[J].财务与会计， 2008，（7）.

[4]杨利红.企业集团财务管理模式探究[J].财会通讯， 2010，（26）.

[5]康平.国有投資公司集团化财务管理模式探讨[J].北京市经济管理干部学院学报，2008，23（003）

[6]张延波.企业集团财务管理[M].浙江人民出版社， 2002.

[7]魏有焕.企业集团财务管理模式研究[J].财会月刊（综合），2008，（6）.

[8]温冬芬.构建中国石化财务管理模式[J].中国石化， 2011，（5）.

[9]李文伟.浅谈母子公司财务管理模式[J].安徽工业大学学报（社会科学版），2009，（3）.

[10]潘旭，潘春萍.浅谈我国企业集团财务管理模式的选择[J].现代商业，2009，（5）.

责编：吴迪