“数字经济”下 企业管理和财务管理转型

郭丽

伴随着数字技术的快速发展，我国进入了数字经济时代，以数字技术为支撑的现代信息技术在许多领域得到了广泛应用，推动了企业管理和财务管理业务的变化。为了提升财务管理工作的效果，优化企业的整体管理体系，促进企业的可持续发展，企业必须进行业务转型，实现现代信息技术和财务管理体系的深度融合，对财务管理工作职能进行优化。本文围绕这一课题，以数字经济作为研究背景，分析了企业管理和财务管理工作方面的变化以及在转型时面临的挑战，重点论述企业如何借助科学策略，有效实施企业管理和财务管理转型工作。

在数字经济时代，数字化的知识、信息和技术已经成为关键的生产要素，渗透到各行各业之中，并且对企业的管理模式和财务管理方法造成一定冲击。如果企业完全沿用传统的管理模式和财务管理方法，不仅无法顺应时代发展需要，更会导致企业被时代抛弃和淘汰，企业必须对自身管理模式提出更高要求。同时，数字经济时代也给企业的财务管理带来诸多新机遇，创造了无限可能。企业必须充分结合数字经济下企业管理和财务管理方面的变化以及传统管理模式的不足之处，有效使用现代数字技术，提升企业财务管理效率，优化企业经济架构，实现企业稳定健康发展。

数字经济下企业管理和财务管理变化

业财融合逐渐加深 财务管理主要是对企业内部资金运营状况的监督和管理工作，在传统的管理模式下，财务部门主要负责财务管理，业务部门则主要负责业务工作，职责分工相对明确，两个部门之间虽然具备一定联系，但日常工作不在同一体系之内。在数字经济时代，财务部门和业务部门之间的工作实现了重新整合。尤其是在信息共享方面，财务部门和业务部门需要将各项数据共享到企业的专属平台之上，提高信息的流通性，保证信息的统一性。财务部门不仅要完成基础财务管理工作，更要对企业各项业务、经营模式、经营特点、管理现状等进行深入了解。财务部门需要与业务部门保持双向沟通，共同探讨企业经营过程中存在的现实问题，寻找针对性的解决策略，为业务部门提供更加专业化的服务。因此，在数字时代企业内部的业财融合不断加深。

资金管理更加重视全产业链 资金管理工作是企业财务管理体系的主要内容，要想保证企业正常运转，必须做好资金管理工作，从而确保资金顺畅流通和合理應用。在数字化技术广泛应用之前，企业的资金管理工作以人工操作为主，很多企业的人力资源相对有限，因此无法对资金账户结算、划拨等各项工作进行系统化、全面化管理。资金管理模式呈现出“平面化”“动态化”“阶段化”“单一化”等特点，管理内容和管理方式都会受到限制。在数字经济时代，有了大数据、AI、云空间、5G等技术加持，企业可以实现对上游供应商和下游消费者的全面化监测，确保企业资金顺畅流通。

成本管理更加精细化和前置化 成本管理是企业财务管理工作的关键一环，也是企业实现效益最大化的必要措施。在过去，企业通常应用作业成本法来整理各项数据，完成成本核算工作。这一管理策略可以实现企业成本管理任务的精细化落实，但也可能导致一定误差。在数字经济时代，负责成本管理工作的人员则会更多地应用大数据、物联网等技术，对企业采购、加工、生产、销售等各环节的精细成本数据进行充分整合，然后根据软件计算结果和工作人员的经验，对企业成本进行精细化分配。企业正式投入生产和运营之前，就可以对各项成本进行有效管理。财务部门还可以借此对企业的生产经营状态进行动态监测，结合市场的发展变化情况，对企业后续的发展态势进行科学预测，对可能出现的问题开展事前管理，这也有利于企业的长期发展。

企业管理和财务管理转型面临的挑战

管理思路不正确 管理思路不正确是企业在进行财务转型时面临的客观挑战之一。部分企业管理者没有意识到财务转型的重要意义，没有将其纳入企业发展目标之中。部分管理者没有对财务管理工作进行精细化拆解，没有充分听取基层员工的关键建议。

组织架构不合理 组织架构不合理，也会影响企业的财务转型速率。部分企业组织架构层级过多，导致信息处理效率较低，财务管理工作效率较低。部分企业内部的沟通渠道相对不足，不利于各部门之间的沟通。

风险管控待加强 企业的风险管控能力在一定程度上影响着企业的财务转型进程和效率，部分企业在投资方面存在冒进思想，不充分结合市场变化因素对企业财务工作进行动态化监控，风险管控能力有待加强。

共享中心未建成 高质量的信息共享中心有利于企业推进各项财务转型工作，但是许多企业没有根据实际需要建设信息共享基础中心。

工作队伍需建设 除了以上问题，许多企业还忽视了工作人员的素质问题，工作人员的实际能力无法有效应对财务转型趋势，工作队伍有待建设。

企业管理和财务管理转型策略

转变财务管理思路 在数字经济时代，企业的财务管理工作需要进行转型，为此，企业首先要转变传统的管理思路，完成思想上的转型，使企业管理理念更贴合当下发展趋势。完成这一任务需要注意以下几点。

第一，企业管理者需要树立积极的转型理念，将财务工作转型作为企业发展重点目标之一。管理者既要深入了解财务管理转型的积极意义，还要在企业内部进行思想宣传，以获得基层员工的支持和配合。第二，企业需要在推进业财融合的基础上，对财务管理工作进行精细化拆解。企业可以将其划分为业务财务、共享财务和战略财务这三个基础方面，这可以使得财务管理工作具备传统核算、监督职能之外，促进企业业务和经营管理工作的顺畅进行，并且为企业的投资、融资等工作提供决策方面的支持。第三，管理者在确立财务转型目标，明确财务管理思路时，还要充分听取财务部门员工的建议，将他们提供的信息纳入决策范围，并且将合理的建议提高、应用到管理层面。

优化管理组织架构 管理思路的贯彻落实有赖于组织架构的支撑和配合，因此，在转变财务管理思路之后，必须随之优化企业财务管理组织架构。一方面，企业管理者要对现有的组织架构进行分析，对多层级、单向性、直线化的组织结构进行适当调整，即打造扁平化的管理架构。这可以扩大财务部门与业务部门之间的接触面和联系面，减少信息传递的层次。另一方面，企业还需要优化财务部门与其他部门之间的沟通渠道，简化沟通流程，加强企业内部的沟通协作和联系，这可以进一步提高信息处理效率和财务部门工作人员的效率。财务部门也可以根据自己的实际需要，不断丰富和创新内部沟通渠道，提升沟通效率。

重视财务风险管控 数字经济时代为企业的财务管理工作带来诸多便利条件的同时，也带来了很多安全隐患，因此，企业在完成工作转型时，还要高度重视财务风险管控。

一方面，企业管理者和财务人员需要高度重视投资风险，要慎重地选择投资产品。另一方面，财务人员还需要提升预防金融风险的能力，不断捕捉最新的市场因素，发现行业内的变革潮流，并且对公司的财务工作进行动态化调整。除此之外，管理者还需要加强财务风险管控方面的管理工作，最大限度地减少操作失误所带来的安全风险。管理者可以对不同用户的工作权限进行明确规定和层次划分，对操作日志进行妥善保存，以便在发生问题时追根溯源、快速解决。

建設信息共享中心 建设信息共享中心是企业在数字时代进行财务工作转型的关键举措，更是提高企业财务管理效率的必由之路。企业需要密切围绕实际工作需求，结合最先进的数字化、智能化技术和设备，打造信息集成服务体系，推动各项财务管理工作的平台化和合作化。企业在建设共享中心时可以遵循以下步骤。

第一步，企业需要确立财务共享中心的基本工作体系，一般来说，一个完整的财务共享中心不仅包括总负责人，还包括档案管理、应收和应付管理、报表管理、报销、资产税务等工作的负责人。企业需要先确立具体的岗位职责，并为各岗位编写工作标准，明确岗位分工，促进工作人员的高效协同。第二步，企业需要按照内部整体架构确立财务共享服务中心的工作流程，并且按照不同业务需要绘制工作流程图，发放给其他工作人员。第三步，企业需要进行一定的资金投入和人力投入，建设信息支持系统。例如，企业可以按照实际工作需要定制信息服务平台，将网络报销、网上支付、影像管理、档案处理等工作项目整合起来。工作人员可以充分利用这些信息支持系统，实现业务流程自动化，数据传输畅通化。同时，企业管理者也可以依托这一集成化信息处理中心获得更加直观、多元的财务数据，应用集成中心的数据分析功能生成财务报表，提升财务数据的可比性、真实性和可靠性，进一步发挥财务数据的使用价值，有效助力企业生产决策。

加强人力资源建设 除了完成以上几项任务，企业还是要高度重视人才队伍建设工作，加强人力资源建设，通过提高工作人员的专业素养，进一步优化财务工作管理体系。一方面，企业需要借助岗位培训和内部工作交流，提高财务人员的工作素养，确保财务人员充分意识到财务数字化转型的重要意义，并且形成相应的责任意识和大局意识，在日常工作中，财务人员也会更多地从数字化角度考虑和解决财务问题，形成良好的工作习惯。财务部门在开展工作人员的岗位培训时，要坚持个性化培育策略，结合 工作人员的具体职责和能力模型，确定其培育方案，帮助其从事针对化学习，开辟职业发展路径，打造优质能力框架。另一方面，企业也需要将数字化素养作为招收财务工作人员时重点考察的工作素养，适当提高财务人员的准入门槛，从源头出发，不断健全财务工作队伍。

综上所述，在数字经济时代，企业的管理工作已经出现了极其显著的变化，具体则体现为业财融合逐渐加深，资金管理更加重视全产业链，成本管理更加精细化和前置化。受到这些因素的影响，企业面临着管理思路不正确、组织架构不合理、风险管控待加强、共享中心未建成、工作队伍需建设等挑战。为此，企业必须采取转变财务管理思路、优化管理组织架构、重视财务风险管控、建设信息共享中心、加强人力资源建设等有针对性策略，加强自身管理工作，提高自己的综合竞争力。只有这样才能真正做好转型后的财务管理工作，促进财务管理系统升级优化，充分顺应时代发展变化，实现企业经济效益和社会效益最大化。

（作者单位：江西省交通设计研究院有限责任公司）