基于财务数字化转型背景下的国企集团司库管理体系建设路径探析

彭雪妍

【摘要】随着新一轮信息技术革命的兴起和数字经济的快速发展，各大国有企业集团纷纷加快了财务管理数字化转型的步伐。司库管理作为一种先进的资金管理模式，既是企业财务管理数字化转型的切入点与突破口，又是重塑企业金融资源管理体系、提升资源使用效益的有力举措。文章聚焦广东省属国企现代司库管理体系建设主题，重点阐述司库管理的内涵本质及发展现状，深入分析司库管理的核心功能，并着力探究广东省属国企集团依托财務公司平台建设现代司库管理体系的实施路径，旨在为国企全面加强资金资源统筹管控、推动财务管理精益化提供参考借鉴。

【关键词】财务数字化转型；资金管理模式；司库管理；司库型财务公司

【中图分类号】F406；F282

随着数字经济的兴起与金融支付手段的迭代，国企集团传统的资金管理模式已难以适应管理能力现代化和国资监管数字化的要求，迫切需要精益现有的资金管理模式，加快推动财务数字化转型，不断提升财务管理效能与企业价值创造能力。司库管理体系则能通过运用现代网络信息技术，重塑资金管理体系，实现对资金等金融资源的统筹管控与优化配置，是深化业财融合、助力国企创建世界一流企业的重要举措。

一、司库管理体系的内涵本质及发展现状

司库管理的本质是一项现代企业治理机制，是企业集团从战略及价值创造视角出发，依托财务公司、资金中心等平台，充分运用数字科技、网络信息技术，实现对集团全系统资金等金融资源的集中运营、统筹调度、实时监控与优化配置，进一步快速响应实体产业金融需求，降低资金成本，提高金融资源使用效率。司库管理是对企业传统资金管理模式的超越与创新，能通过对资金等金融资源流通全过程管理，最大程度保障企业资金管理的安全性、集约性与高效性，有力推动企业战略决策执行落地。

2022年，国务院国资委相继印发的《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》和《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，着重强调了央企建设司库的必要性、总体要求、具体举措和工作保障。当前，大部分央企已基本建成司库体系，其中，中国石油、中国石化、中国海油、中国联通等企业司库体系已日趋成熟。广东省属国有企业中的广新集团、广东能源集团也已搭建司库管理体系。并且，大部分企业集团司库管理体系是以财务公司或资金结算中心平台为基础开发建设，通过财务公司实施运行。

二、司库管理体系的核心功能

国有企业集团财务公司作为企业集团的“内部银行”，肩负着企业集团内部资金池、支付结算中心、金融资源协调配置、投融资等职责功能，具备挖掘司库的深厚基础，是企业集团建设司库管理体系的最佳平台与实施主体。司库管理体系建设的关键不仅在于自上而下建立健全配套体制机制、推动流程再造与管理变革，还在于延伸拓展财务公司核心功能、推动财务公司司库化转型，着力打造集归集、结算、配置、风控为一体的司库型财务公司，确保司库管理体系建设顺利推进、落地见效。司库管理体系需依托司库型财务公司平台重点发挥以下四大核心功能。

（一）发力资金集中功能，提高集团资金使用效率

充分发挥司库型财务公司作为集团资金归集平台的优势，跨账户、跨主体、跨地域集中资金，实现对集团本外币资金、票据、信用证、借款、债券等所有金融资源的一体化监测与集中管理，提高集团整体资金统管水平与使用效率。

（二）发力资金结算功能，强化集团资金实时监控与风险防控

充分依托司库型财务公司这一集团支付结算的主要通道，为集团内部企业提供安全、高效、优质的对外结算和内部清算服务，实时监控资金流向，有效隔离资金风险。

（三）发力资源配置功能，实现资金资源价值增值

将司库型财务公司作为集团资金调度、资源配置的最高塔台，完善集团流动性管理协同机制，将资金分配到集团运营管理方方面面，并严控集团债务融资规模，实现集团资金统一计划、统一备付、统一调度，不断提高资金等金融资源配置效率。

（四）发力战略决策支持功能，打造专业化“智慧司库”

聚焦司库智能分析功能，加强对集团财务状况、融资成本、资金头寸、资金利率等动态监控与智能分析，建立从业务前端到资金后端的全流程分析模型，推动资金管理与业务经营一体化，为集团高质量战略规划、经营管理决策提供有力支撑。

三、国有企业集团现代司库管理体系的建设路径

纵观南方电网、中国联通、中国石油等知名央企司库管理体系的建设经验，基本都结合了集团战略规划、行业特点、产业布局、资金特性等实际情况，在司库管理顶层设计、管控模式、系统建设、业务流程、团队储备等方面下硬功夫，推动司库建设高标准起步、高水平设计、高效率运行。鉴于此，广东省属国企集团应深刻认识到司库管理体系建设是一项系统、复杂的工程，需牢牢把握司库体系建设重点，加强顶层设计与路径规划，充分借助财务公司的平台，探索构建“一一五三” 司库建设新路径（即构建一套制度体系，建设一套系统，充分发挥五大平台功能，强化三个工作保障），实现对全系统资金等金融资源的高度统筹整合和高效配置利用，深化业财融合、产融结合，不断提升财务管理数字化、精细化、精益化水平，为国企集团加快创建世界一流企业夯实管理根基。

（一）构建一套科学规范的制度体系，以制度引领强化顶层设计

1.规章制度“定规则”

结合集团资金特性和资金管理实际，研究制定司库管理体系建设方案，规范建立配套司库管理制度，明确司库管理体系搭建的基本框架、司库管理主要职能以及建设目标计划，确立司库管理的“最高法”；修订完善资金管理、账户管理、信贷管理等业务内控管理制度，夯实司库管理的“普通法”，为司库管理体系建设营造全面、统一的制度环境。

2.管理模式“定基调”

建立总部统筹、平台实施、基层执行“三位一体”司库管理组织，实施“统一管理、分级授权”司库管理模式，探索集团财务部统筹司库管理工作并开展监督考核、财务公司发挥司库功能作用、子企业负责金融资源具体运用的责任分工方式，梳理、建立司库业务流程和管理流程，加快推动全部流程线上化操作、规范化运作。

3.职能架构“定权责”

科学设计司库管理的组织架构和权责边界，在纵向上明确划分集团总部、一级企业及其下属企业职责，在横向上厘清集团财务部、财务共享服务中心和财务公司的权责边界，探索集团财务部负责统筹规划管理、财务共享服务中心负责前端业务标准化流程处理、财务公司负责后端数据智能分析与资金等金融资源管控配置的司库管理职责分工，强化集团财务部、财务共享服务中心和财务公司之间的协同联动，打通数据壁垒、业务流程及资金循环，实现金融资源高效利用与资金价值增值。

（二）建设一套高效运行的信息系统，以数智化手段强化金融资源统管

1.创新开发司库管理信息系统

着力开发现金及流动性管理、资金运作管理、融资管理、风险管理、决策支持管理五大职能模块，囊括账户管理、资金归集、资金结算、资金计划、同业投资、融资管理、票据管理、资金监控、金融智库等多个子模块，实现资金等金融资源全流程、多领域线上化操作、智能化管控。

2.促进系统互联互通与信息共享

推动司库管理信息系统与财务公司资金管理系统、业务管理系统高度集成与数据对接，实现资金流、业务流全过程信息共享与穿透监测，确保集团内所属企业银行账户全部可视、资金流动全部可溯、归集资金全部可控，推动资金等金融资源高效配置至集团战略发展关键领域、主业实业重点板块、生产经营薄弱环节。

（三）发挥司库型财务公司五大平台功能，以战略导向全力支撑集团价值创造

财务公司作为司库管理的实施主体与最佳平台，应抓住转型发展的战略机遇，充分借助司库管理信息系统与数字科技，有效发挥资金集中管理、融资管理、资金运营、风险防控与决策支持五大平台功能作用，积极向司库型财务公司转型发展，不断提高数字金融管理水平与金融资源配置效率，助推集团业财深度融合、产融协同增效。

1.充分发挥资金集中管理平台作用，持续提升资金统管水平

（1）创新运用“RPA+AI”技术，开发机器人平台，实现海量资金交易数据的实时监测、自动筛选与智能分析，提高资金监控效率。

（2）因企施策制定实施差异化存款利率政策，对资金集中度好、存量大、资金结算率高的企业，加大存贷款利率优惠力度，激励企业加强资金归集。

（3）将司库管理对象延伸至外币、管理范围延伸至境外企业，加快建立外汇资金池，实现本外币资金一体化集中管理，确保境内外资金统一调度、统一审核、统一支付。

（4）探索按照“年、月、周、日”维度对资金进行动态管控，有效控制资金头寸，减少备付资金沉淀，提高资金使用效率。

（5）将票据纳入资金计划管理，大力发展银行票据池业务，推动集团内部企业结算方式票据化，减少企业现金占用，促进企业资金增值。

2.充分发挥融资管理平台作用，助力集团降本增效、稳健经营

（1）积极扩充融资储备。构建稳固、高效的融资平台，引入战略合作银行获取各类专项资金贷款，为国企集团重大项目投资、战略产业发展和生产经营提供充足的资金保障。

（2）多措并举降低融资成本。创新融资手段，置换相对较高成本存量银行贷款，多渠道、多品种、多方式降低集团融资成本，并合理安排融资品种和期限结构，严控集团带息负债规模与资产负债率。

3.充分发挥资金运营平台作用，促进集团资金资源效益最大化

（1）强化流动性管理。加強集团流动性资产和流动性负债管理，将集团应收、应付款项管理纳入司库管理资金池，定期做好应收、应付款项的清理，提高现金周转率与收益。同时，加强资金流动性管理，定期开展流动性压力测试，以充足、合理的流动性妥善保障集团内部企业用款需求。

（2）强化全方位综合金融服务。以集团战略目标与实体产业发展需求为导向，合理确定信贷规模和投向，丰富多品种、多期限信贷业务组合，创新发展多元化金融产品线，精准满足企业差异化金融需求。

（3）做强做大产业链“生态圈”。实现司库管理平台与综合金融服务平台集成对接，整合应用集团产业链上下游业务、资金等信息，积极引入外部优质金融资源，精准对接企业在生产、流通、交易等各环节的资金需求，以产业链上下游一体化管理助力集团产融协同增效。

（4）深化同业合作。深化与外部金融机构的交流合作，着力扩大“金融合作圈”，不断提高财务公司在银行间市场的资金融通能力和同业间的议价能力；以大额存单、同业拆借、票据转贴现等作为结算备付资金增值和流动性补充的主要渠道，按照资产配置穿透底层、风险可控的原则，开展不同期限的债券、货币基金等金融产品投资，不断提高获取外部收益能力。

4.充分发挥风险监控平台作用，筑牢司库运行“防火墙”

（1）强化资金全过程安全管控。建立涵盖事前、事中、事后全过程的资金风险监测机制，实现资金风险监控一体化、精细化管理。

（2）加强事前合规管控。通过司库管理信息系统进行资金结算支付，将资金管理内控规则嵌入资金结算环节，严把资金审批、支付关口，从源头上保障业务合规。

（3）建立金融市场风险防控体系。通过司库管理信息系统做实对信贷业务、投资业务的监控分析，加强对投资业务、资金利率的风险管理，着手搭建与业务相匹配的金融市场风险管理模型，实现业务经营活动、风险敞口的可视化预警，有效控制各类金融资产风险敞口，严防市场风险。

（4）织密流动性风险“防护网”。开展经营活动和关键交易记录的大数据分析，建立流动性风险监测评估模型，通过模型加强对资金管控指标、资金风险指标的实时测算、动态监控、精准预警，确保经营现金流与债务期限相匹配，根据资金缺口提前做好融资续接预案，提高资金使用效率，严防流动性风险。

5.充分发挥决策支持平台作用，打造集团内部“战略智库”

战略型司库是司库发展的最终阶段。对此，需充分借助司库系统的数据挖掘及分析技术，建立数据决策支持模型，加强集团资金分析和财务分析，实现分析场景化、动态化和智能化，将司库型财务公司打造为集团战略目标实现与业务运营的“智囊团”、集团战略决策的“先行者”。

（四）强化司库运行的三大工作保障，多管齐下护航司库管理行稳致远

1.以数据治理为支撑，严把数据信息质量关

高质量数据信息是司库管理的核心优势，也是高质量经营管理决策的重要依据。对此，应深耕司库管理数据治理，建立健全数据治理工作机制，统一规范建立数据标准，从源头上提升数据质量；定期开展数据治理自评估，打通数据壁垒，激活数据价值，为高效分析决策提供完整、准确、可靠的数据支撑。

2.以人才团队建设为核心，打造高素质复合型司库管理团队

加强司库管理人才团队建设，坚持内部培养与外部吸收相结合，业务培训与实践锻炼并重，不断丰富司库管理人才在财务、金融、数据分析与预测、战略管理等领域的知识储备，增强司库建设人员纵向专业能力与横向综合能力，建设一支“知金融、善财务、懂业务、强数据”的多元化、复合型人才团队，为集团实体产业发展、战略决策制定执行建言献策，提升司库管理效能。

3.以考核评价机制为依托，巩固深化司库建设效果

将司库体系建设任务精准到点、责任落实至各主体，加强对司库体系建设的评价和管理效果的考核，加大对企业银行账户可视率、资金归集率等资金管理关键指标的考评力度，推动资金管理水平实现新提升。

主要参考文献：

[1]杜永泽.浅析司库管理对企业发展的作用[J].商场现代化，2018（21）：162-163.

[2]赵欣.关于对企业集团司库体系建设中结算集中模式的探索[J]. 财会学习，2015（12）：4-6.

[3]冯凌.浅谈集团企业司库在资金管理中的运用[J].科学咨询（科技 管理），2014（11）：36-37.

责编：杨雪