转包业务中的销售管理提升研究

薛艳

（中国航发航空科技股份有限公司，成都 610503）

1 引言

近年，中国航发聚焦“建设航空强国”最大使命，紧扣“加快实现航空发动机及燃气轮机自主研发和制造生产”最大实际，打造一流产品、具备一流研发能力、实现一流经营绩效，加快建设世界一流航空发动机集团。2020 年全面启动对标世界一流管理提升行动。航发科技响应集团号召，从体系建设和信息化赋能两方面配合展开一系列管理提升行动，推进研发、生产制造、供应商管理和服务保障等体系的建设与应用；升级ERP 系统实现财务业务一体化管理，提高实物流、资金流、信息流一致性；打通S&OP 计划到零件加工的全流程信息化管控；优化MES 实现生产现场数字化转型，试点打造可视化精益单元等。在快速的管理提升进程中，各业务领域均存在与之的不匹配性，就转包业务的销售管理领域，如机构设置、人员理论知识、制度与业务流程、业务操作方法等方面。基于此，本文对转包销售业务中的“批量交付-售后服务”执行过程中的主要问题进行分析后设计解决方案，旨在提高工作效率、人员素质和销售管理水平。

2 转包销售管理概述

2.1 转包销售管理总流程

转包业务承接的是由国际发包商交付的零组件生产任务，即给发包商做配套或协作生产。就其中的转包销售管理而言，经历多个业务阶段，按业务里程碑可分为首件（批）交付、批量交付和售后服务3 个阶段。在首件（批）交付阶段，主要工作包括接收客户询价包、组织报价、获得客户签发订单后完成评审、生产试制完成后交付首件（批）产品等。在批量交付阶段，主要工作包括制定销售目标和月销计划、安排产品发货和收汇核销等。在售后服务阶段，主要工作包括办理客户退换货、办理产品维修和办理客户扣款（如质量扣款、运输扣款等）。综上所述，转包销售管理总流程如图1 所示。

图1 转包销售管理总流程

2.2 “批量交付-售后服务”执行流程

为缩短对市场的反应时间，提高供应链管理水平，降低供应链总成本，保证产品准时交付，推行S&OP 计划流程（Sales and Operations Planning，销售与运作计划），对齐公司目标，将内部的销售、采购、生产用业务计划拉通管理，统筹配置使用资源，提前干预优化，调控供需链平衡。同时，为解决线下作业涉及业务部门多、信息传递式处理、缺乏数据的共享与自动分析、缺乏业务状态的实时查询等，公司实施企业资源计划ERP 和制造执行管理MES，ERP 中可实现从计划到售后服务全流程闭环管理，MES 中完成制造全过程实时监控，在提高内部工作效率的同时提升供应链资源利用率。执行流程如图2 所示。

图2 “批量交付-售后服务” 执行流程示意图

3 转包销售管理存在的问题与分析

3.1 转包销售管理存在的问题

数字化技术的引入暴露出与先进管理方法和工具不适配的管理问题和不足的业务办理能力与方案。具体问题如下：第一，执行产品发货，组织机构设置跨室，涉及不同利益主体、不同工作范围、不同思想认识，使销售目标下各项决策与工作部署的紧密配合度不足、同步性差。第二，需求预测方法存在缺陷，预测准确性不高，预测能力不足。第三，特定业务场景无标准作业指导。第四，随着转包业务增长，不同贸易监管方式下的业务类型繁杂多样，同时推行先进的管理方法与信息化软件，业务人员理论知识跟不上、工作经验不足。

3.2 转包销售管理问题分析

3.2.1 组织机构设置分析

营销部门负责转包业务的销售管理工作，由项目运营室的销售主管负责编制销售计划、下达发货指令、客户收货后的发票提交及后续收汇核销、售后服务等工作；由进出口业务室负责货物进出口报关与运输安排；由成品库房负责产品出入库检验，按发货指令完成包装发货与出库工作。

项目运营室与成品库房业务独立但又联系紧密。项目运营室负责项目管理和销售管理工作，考核项目工作业绩（如客户关系维护、产品开发、订单承揽等）和销售工作业绩；成品库房工作在一线负责发货和库房管理工作，考核工作量与出错率。在临时性紧急发运、临时性急件入库两室主任之间需要临时性的交涉沟通，分工合作，因在互不了解内部排班情况下，难免会扰乱正常工作秩序；在年末月末制造厂集中入库（既有发运零件又有储备库存），同时各项目组集中发货，发货安排最多时，半个月发运1 个月甚至超过1 个月的任务量，由于跨室，两室工作安排封闭、信息不对称，无法面面俱到、提前部署与统筹安排时有不尽之处，两室之间需要安排多次的工作协调会议。

3.2.2 要货预测能力分析

要货预测是S&OP 计划重要的输入数据，是以公司发展战略和年度目标为指导，通过收集客户网站的、邮件提供的订单（销售订单与预测订单）和需求预测等，对需求形势和趋势进行分析后，制定出的某个展望期内，批产、研制项目等产品的要货数量。目前，要货预测是在公司“十四五规划”指导下，展望期36 个月的滚动预测，由营销部项目室编制，每月经批准后发布。项目主管可收集：客户网站释放的滚动期7～36 个月不等的销售订单与预测；客户邮件提供的非连续的滚动24 个月预测。

项目主管因项目工作年限短、自身工作经验不足、客户需求又具动态变化性、影响因素诸多（机型是否主流、产品所处生命周期阶段、竞争对手交付表现、公司交付表现、市场份额等），而要货预测展望期长打破以往工作惯例，且没有定量分析和定性修正指导，造成对市场的判断不全面、不充分，表现出要货预测不准确、要货预测能力不足。例如，在对客户网站的预测订单进行采集时，一律简单地全盘接收，没有关联历史交付数据、未来发展趋势的定量分析和近期大事件等定性修正，没有做到“去伪存真”；对其中不符合产品生命周期规律的预测数据，也缺乏敏感性，没有征询专家意见或是邮件问询客户，降低了预测数据的准确性。

3.2.3 业务办理分析

2010 年前，销售主管在线下执行销售全流程，各业务类型均通过传递一张纸质发运通知单，再由财务人员在会计核算时，归集正确收入类型和勾稽正确成本就办理完毕。到2010 年，公司实施用友U8（ERP），上线销售、采购、库房、存货核算和财务管理五大业务模块。匹配U8 所制定的用发运单来办理的各业务类型工作流程能满足日常工作开展需要，仍由财务人员正确核算。直至2016 年，实施ERP，各业务模块直接输入原始单据，ERP 根据原始单据类型和业务事项自动同步生成财务凭证，并实时更新科目余额[1]。实现一张入库单、一张发票一次录入，ERP 一次完成各业务部门会计、统计的总账、明细账，以及业务台账。这时，会计核算要求前移到原始单据录入，用传统的发运单已不能指导完成正确的会计核算，需要修订相关制度和相关业务类型的工作流程并制定特定业务场景的标准作业指导书。

3.2.4 业务人员分析

要实现对市场快速响应，获得客户满意，公司效益持续增长，通过学习新的管理思想、管理方法，搭建先进的信息化管理平台，从而将优良的管理模式、管理方法融入公司，而业务人员仍旧用“老办法干新活”已不能保质量按要求完成工作，犹如“高速路上行牛车”。

4 转包销售管理问题解决方案设计

4.1 组织机构拆分与重组

鉴于在共同销售任务下，项目运营室的销售主管与成品库房为同一任务执行整体，仅分工不同，且在临时销售事件中、年末月末集中发货时，工作安排矛盾突出、中间沟通时间浪费，为促使业务工作同步化、和谐化，减少浪费提升内部工作效率，聚焦目标任务，对营销部内部组织机构进行拆分与重组。分离出项目运营室中的销售主管与成品库房合并设置为销售室，由室主任统一调配人员统筹安排室内工作，绩效考核统一围绕销售目标完成情况，库房参考工作量与出错率；项目运营室改为项目室，专注客户交流、关系维护和项目管理工作。同时，公司按项目设置项目经理，在部门直线职能制[2]的垂直形组织系统基础上，增加横向的领导系统，即纵向是职能系统，横向为项目系统，形成矩阵式组织结构。

4.2 要货预测能力提升设计

基于项目主管项目工作年限短、工作经验不足，且采用单一需求预测方法存在缺陷问题，设计如下要货预测准确性提升方案。

对要货预测采用定量分析与定性分析相结合的预测分析方法。首先，建立产品与发动机型号、飞机型号等对应关系表（见表1），并由专人定期维护，作为要货预测分析支撑材料。

表1 对应关系表

其次，按项目收集其下各发动机型号近年销售收入和规划目标，并选取相关年份进行数据对比。考虑2020-2022 年疫情数据不能如实反映业务，从2019 年开始收集数据；要货预测滚动展望36 个月，还需采集2023-2026 年规划数据，以用作要货预测分析时对各项目业务发展总趋势的参考（见表2）。

表2 项目发展总趋势

最后，按产品收集近年交付数据，同样从2019 年开始收集数据；要货预测滚动展望36 个月，采集2023-2026 年预测数据（客户网站或邮件），并选取相关年份进行数据对比；引用表1 对应关系表数据，更新近期发生影响预测的关键大事件，参考同比结果、项目发展总趋势（表2），分析预测数据的合理性并进行修正，尤其关注重点件号。对异常数据、难于判断数据，在“修正方案”栏中说明后续处理意见，以便开展后续工作（见表3）。

表3 要货预测分析表

4.3 特定业务场景标准作业指导设计

鉴于ERP 系统根据原始单据自动编制会计凭证进行会计核算，传统发运单已无法涵盖当前主要办理的销售业务类型所对应的正确会计核算科目，需要区分销售业务后修订制度、修改工作流程并制定标准化作业指导书，以产生正确的会计核算结果。如表4 所示，并将随新业务开展持续更新与固化。

表4 特定业务场景标准作业指导目录

4.4 业务人员业务能力提升设计

要实现业务人员与公司的同步发展，助力公司管理提升，需注重两个“加强”，使业务人员日常工作游刃有余。一方面，加强业务人员的业务知识理论学习。公司在推行新的管理方法时，建立配套的培训、考试、持证上岗机制。业务人员积极参加公司组织的各类业务知识培训（如ERP 操作培训、要货预测培训、IPD 系统培训等） 并取得必要的上岗资格证。在实际工作中应用理论知识，积累经验、定期回顾总结，以更新工作方法，从而提高分析问题、解决问题的能力。另一方面，加强业务人员的业务工作交流学习。相互分享业务工作办理案例，引入新思想，开拓视野，碰撞出最优的业务办理方案，获得业务能力的快速提升。

5 应用效果

将设计方案应用于公司“批量交付-售后服务” 执行过程，经初步实践，得出如下结论：第一，有效配置组织机构。将营销部内部组织机构拆分与重组，“批量交付-售后服务”封闭在销售室内独立完成，实现业务一体化，消除不增值的中间协调时间浪费。第二，提高要货预测准确性。建立定量分析与定性分析相结合的预测方法，能有效修正客户预测中不符合产品生命周期的数据、不符合项目发展总趋势的数据等，从而改善要货预测准确性。第三，标准化业务操作流程。通过编制特定业务场景作业指导书，统一并标准化业务办理流程，提升业务处理速度和流畅度。第四，提高员工个人素质。通过业务知识培训，全员取得相关业务的上岗资格证，并能独立开展业务工作。

6 结语

本文通过梳理转包业务“批量交付-售后服务”执行过程中的主要问题，设计了应对的解决方案并进行应用。经过实践，设计方案实现将制度、业务流程、方法等设定在先进的管理模式和信息化系统中使其融入公司，使公司组织架构、关键业务步骤获得有效的配置，使公司管理方法运行标准化，提高了员工个人素质，提高了公司管理水平。