新时代建筑企业市场营销人员激励约束机制高质量发展思考

胡志勇

(中铁二局集团有限公司,四川成都 610031)

0 引言

对于建筑施工企业来说,建筑(产业)是发展的重要支撑,产业升级是推动实体经济转型升级的首要任务。市场营销人员是人才资源中重要的资源,关系到施工企业的基本生存,是确保施工企业长远发展的核心动力。因此,如何建立健全市场营销人员激励约束机制,充分激发市场营销人员的活力和内生动力,是施工企业管理工作的一大重点。

1 市场营销人员的特殊性

建筑施工企业市场营销人员是企业众多人才类型中较为特殊的一种,与企业中一般的管理人员和普通的技能人员不同,其所处的岗位兼具一定的管理属性和业务属性,其面对的客户也与一般的生产型企业不同,施工企业市场营销一般不直接面对市场上的个人,更多的是面向企业客户和政府单位,工作的系统性和复杂性表现明显。任何一项营销工作都需要营销人员进行周密的策划,任何一个过程环节都有细致、严格的要求,并具有营销时间周期长的特点,任何一个细节的失误都可能会直接导致营销工作的失败。此外,施工企业的营销工作都不是单纯凭借营销人员就能够简单完成的,需要企业多个部门共同参与和密切配合,因此在营销过程中就需要营销人员具备足够的耐心和责任心,科学组织协调各方面力量,才能达到经营成果的目的。

2 市场营销人员的现状

在建筑施工企业中,专兼职营销人员从施工生产、技术管理等专业性岗位跨入经营战线的占比较大,专业素质和经营观念相对薄弱,经营方式方法相对单一,加之经营过程中施工企业市场营销人员流动频繁,在社会关系建立和地方资源掌握等方面缺乏有效性和持续性,在获取工程信息、发现潜在客户和面向企业客户等关键环节面临巨大压力,营销人员工作积极性和主动性受到不同程度影响。

3 市场营销人员激励存在的主要问题

3.1 考核目标设置不合理

营销目标计划完成率是大多数施工企业对市场营销人员进行考核的最重要指标,营销目标计划是否能够完成很大程度上取决于目标计划下达的合理性,但往往很多企业在下达目标计划时考虑的因素并不全面,有的是直接承接上级单位下达的计划,有的是在以前年度的基础上直接按一定比例增长,缺乏对市场成熟度的综合性研判分析,目标下达不均衡,导致目标完成率差异较大,严重影响营销人员积极性。

3.2 激励系统性不足

施工企业对营销人员的激励普遍聚焦于营销实现额度方面,将经营中标额与营销经费、营销人员薪酬挂钩,对营销的过程管理、营销的质量缺乏激励约束,导致营销人员为获取较大的经营成果,得到高的薪酬,不顾营销经营的项目是否优质都照单全收,拿回的项目往往出现亏损,有的甚至出现巨额亏损,也有的营销人员拿回的项目只是个数字,项目迟迟无法落地,不能有效转化为企业施工产值。

3.3 薪酬差异化程度不高

国有施工企业在营销人员收入分配上市场化程度依然不高,以职级定薪酬、定待遇的现象还比较普遍,薪酬与营销业绩的匹配度不高,奖励分配平均主义的现象未有效改变,经营业绩好的营销人员与业绩差的人员收入差距不大,导致营销人员动力不足、积极性不高,企业经营成效改变不大。

3.4 激励方式较为单一

大多数施工企业对营销人员的激励主要是物质激励,集中在绩效工资、提成奖励、专项奖金等,荣誉奖励、人文关怀、能力素质提升等激励手段运用不多,忽略了精神激励在员工工作积极性提升方面的积极作用,缺少对优秀员工的精神奖励。在营销人员年轻化趋势背景下,单纯的物质激励已难以满足员工个性化需求,长期单一的激励方式势必将造成激励效果的边际效应逐步衰减。

4 市场营销人员激励约束机制的思考

4.1 明确激励约束机制建设的核心

市场营销人员激励约束机制建设的核心是要通过对营销人员动机的激发,调动营销人员工作的积极性和创造性,自觉自愿地为实现企业营销目标而努力,激励的过程就是价值创造、价值评估和价值分配的过程。

4.2 厘清激励约束机制建设的思路

市场营销人员激励约束机制建设总体思路是要通过建立以效益为最终目标的组织业绩考核体系、以岗位职责工作成效为依据的员工考核评价体系,实行基于岗位价值和岗位贡献的差异化薪酬分配体系,保持激励策略与营销战略相匹配、薪酬分配与业绩考核相统一、要素管理与专项考核相适应,甄别奋斗者和一般劳动者,将价值分配向奋斗者和创造价值的贡献者倾斜,从简单的“把钱分完”向“把钱分好”转变,让不做贡献、不创造价值的人无钱可拿、无法躺平,激发营销人员价值创造动力,实现“全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值”三位一体的闭合循环,不断提升营销成效(图1)。

图1 价值链管理循环

4.3 做好激励约束机制顶层设计

激励约束机制设计应围绕人性趋利避害的本质,通过建立考核激励机制(不单指业绩考核和薪酬分配)来牵引、引导其“趋利”,朝既定的目标奋斗;以严格的惩罚措施来约束促使其“避害”,不断改善绩效产出。

4.3.1 科学设置营销激励方式

在薪酬分配结构上要合理设置基本薪酬与营销激励的比重,倡导营销业绩导向,突出营销激励的牵引作用,营销激励与基本薪酬的比值应设置在2倍以上。在分配关系上要合理分配各经营机构营销激励,根据经营职能定位、营销贡献和导向市场冲锋,在保持激励总体框架和营销奖励总额情况下,合理分配营销部门、营销分支机构、施工项目部的营销激励。原则上营销分支机构激励应显著高于营销部门,宜控制在1.5倍以上。同时,可将施工项目部的滚动营销激励作为重要补充。

4.3.2 提供具有竞争力的激励水平

薪酬激励是最直观、最重要的激励手段,市场营销人才的薪酬激励标准应与其在企业中的地位、岗位价值相匹配,完成营销任务的情况下应达到其他非营销人员薪酬标准的1.5倍以上,完成挑战目标后应达到其他非营销人员薪酬标准的2倍以上。同时,要突出自主经营激励,自主经营奖励标准应适当提高,与非自主经营项目(包括上级公司项目、上级公司或上级营销机构主导经营的铁路、城轨、投资项目等)拉开较大差距,鼓励开展自主经营。

4.3.3 构建营销激励与多要素挂钩的考核指标体系

(1)营销激励与目标计划完成率挂钩。营销激励应与目标计划完成率强挂钩,目标计划下达需综合考虑市场成熟度、单位资源配置、区域平衡等综合因素,考核权重至少占60%以上,强化目标计划刚性落地。

(2)营销激励与完成规模挂钩。营销激励应与营销规模适度挂钩,突出营销规模贡献,在奖励标准上设置与之相适应的权重,可考虑为20%左右,鼓励做大营销规模并兼顾内部公平。

(3)营销激励与项目中标质量挂钩。单位应将营销人员营销激励与项目中标质量、资金支付条件等挂钩,权重占比可为20%左右,即中标质量与责任成本利润率强挂钩,与预付款、过程支付、竣工支付等支付条件弱挂钩。

(4)合理设置营销激励上限。基于施工企业营销工作的特殊性,在进行营销人员激励时,要分析偶然性中标对营销激励的影响,尤其是上级公司主导的非自主经营项目,要合理设置激励上限,避免激励过度(图2)。

图2 营销激励挂钩指标体系

4.3.4 加大营销激励兑现与项目落地情况关联力度

(1)营销激励来源于项目,在成本上要纳入项目成本管理统筹考虑。

(2)营销激励要与项目预付款或计价款到位、项目产值转化等挂钩,避免项目未落地或未转化为施工任务。可分为中标签约、责任书签订和竣工考核等三个阶段,按6∶2∶2兑现奖励。即项目中标并签订合同兑现60%、项目完成经济承包责任书签订且利润指标不低于投标测算指标兑现20%、项目竣工验收且最终核算利润指标不低于经济承包责任书指标兑现20%。如项目未落地或部分落地或未转化产值部分的奖励予以追溯扣回。

(3)确保营销激励刚性及时兑现,过程中可实行“一标一奖”及时兑现部分奖励,考核期满奖励标准核定后应刚性兑付,对未及时兑现营销激励可给予相应处罚。

4.3.5 实施多元化营销激励

(1)丰富物质激励方式,对提供经营信息、经营资源、协助中标的非专职营销人员给予特殊营销奖励,对临时编标人员设置投标补贴,对大项目、新领域项目设置额外单项奖励。

(2)实施多元化非物质激励,可分为文化激励类、榜样激励类、活动激励类、竞争激励类、公平激励类、自省激励类、尊重关爱激励等7个类别,N个激励项目分类分项开展,满足营销人才在情感、荣誉、认可、成就等方面的内在需要,提升营 销人才对企业的价值认同、文化认同,形成物质激励和非物质激励并行的双轮驱动机制,全面激发营销人才内生动力。

4.3.6 推行营销负向激励

设置营销人员营销责任事故追究和约束机制,尤其是要构建业绩欠佳营销人员调整、淘汰机制,督促其认真履职尽责。发生投标责任事故,可视影响度情况给予减发一定额度绩效薪酬或基本薪酬处罚;发生2次以上投标责任事故,可调离岗位或降职。可对未完成营销任务的负责人进行诫勉谈话,连续两年未完成指标50%或考核末位的负责人可调整岗位或降职(图3)。

图3 营销人员考核电脑界面

5 结束语

建筑施工行业当前正面临着深度调整,要在外部竞争压力增大、人才流动性加快、企业转型升级困难的形势下生存发展,就必须增强对市场环境变化的适应能力,加大市场营销人才激励约束机制建设力度,构建合理的激励约束体系,针对营销人员特点和需要,结合关键管理要素设置针对性激励政策,系统运用各类激励工具,差异化刺激其实际需求,有效激发出其行为动机,调动其工作的积极性和创造性,促使其朝着实现单位期望的营销目标努力奋斗,持续推进企业经营规模增长和高质量发展。