推进精细化财务管理的思考

沈亮

摘要：党的十八大以来，中国特色社会主义进入了新时代，我国经济发展也进入了新时期，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。推动高质量发展，是保持经济持续健康发展的必然要求，是遵循经济规律发展的必然要求。这也对每一个企业提出了高标准、严要求。改革开放初期，企业发展处于粗放式生长状态，随着不断地发展壮大，原有的粗犷的管理模式已不能适应现代化企业管理的需求。只有不断地打磨企业内部管理，推进业财融合，实现财务精细化管理，才能快速地融入到现代化经济转型的浪潮中。业财融合本质就是业财一体化，要求业务部门与财务部门从信息来源、工作流程、管理机制等方面高度协同，通过信息化工具完善企业财务管理；精细化管理则要求企业各部门从面到点实现企业各个经济环节的深度管控，要求企业全员参与，协同精进。业财融合是企业现代化财务管理的目标，精细化管理则是管理要求。本文从业财融合的概念、当前企业管理存在的问题出发进行分析，并提出相应的解决方案，以便为企业高效运营快速发展提供参考。

关键词：业财融合；一体化；精细化管理

当前，中国的改革开放进入到关键时期，社会经济也从改革开放初期的二位数爆炸式增长模式进入到平稳增长趋势。社会各行各业从原来的求快求大转向求专求精的阶段，社会经济的转型对企业管理的转型提出了更高的要求，企业也势必需要进入到精细化管理阶段以适应社会发展的需要。企业各部门间既要各司其职，更要信息共享，资源共担，不容出现任何差池。同时在经营管理过程中，必须要有专业的信息系统对每一项经营数据进行相应管控，及时发现经营中存在的问题并及时修正。通过业财一体化，财务精细化管理，实现真正的降本增效，为企业带来更好的收益

一、相关概念简述

（一）业财融合的概念

业财融合，也称业财一体化，主要贯穿企业整个生命周期，在每一个经营环节都会体现。业财融合是企业从管理理念、管理流程、管理工具各方面的全方位的融合，企业管理者需要从理念上充分理解业财一体化的重要性，了解业财融合的整体框架和价值；企业在管理过程中，业务环节需要财务介入进行制约，通过财务数据进行相应的考核，财务环节也需要及时准确的将财务数据转化为业务可理解的经营数据，以便于业务部门参考使用，为业务做好后勤保障；要达到业务一体化，信息化工具必不可缺，通过信息化管理，结合业务和财务的全流程设计出适合企业自身经营发展的信息化系统。

企业发展只有一个目标，业务与财务仅仅分工不同。业务经营是营销产品和提供服务，财务管理是后勤支持和资源保障，财务管理与业务经营相辅相成、互为依托。业务发展离不开财务资源的持续供应和优化配置；财务管理的目的是为了提供更好的服务。做好财务管理离不开业务的配合与支持，核算与监督就是对业务最基础的支持与服务，管理是形式，服务是内容。

业财融合要求企业从原有重业务、轻财务，一切以业务为重，业务与财务均是相对独立的状态，转变为业财一体化。财务需要深入业务一线，了解并掌握业务流程，并通过对业务培训，让业务熟悉财务各项规则，掌握各项制度；完善内控体系，将内控体系植入业务经营各流程中；梳理业务核心流程，完善业务各环节的管理；充分运用现代信息技术，实现业务与财务的协同化、一体化、电子化、网络化、实时化、可视化管理；强力构筑经营指导思想、制度要求、任务制定、督办考核，坚决推进实施经营预算，并促使经营预算与人力预算、财务预算相匹配。

（二）财务精细化管理的概念

财务精细化管理其实就是将原有的财务管理根据各个板块进行进一步的切分，管理维度从面转变到点。原有的管理模式通常是通过企业全局数据分析来进行单一、粗放式的管理，精细化管理则需要对企业各个经营环节都做到细化管理，充分分析每一个业务单元的经营数据。

财务精细化管理要建立在企业内控流程完善的前提下，要求企业业务和财务融为一体，这样才能保障业财高度的融合，通过现代化的作业工具和管理手段，来达成经营效率的提升。

二、业财融合、财务精细化管理的重大意义

（一）有助于企业管理效率的提升

业务一体化是企业精细化管理的核心。财务精细化管理是对现代化企业提出的高标准要求。通过业财一体化、精细化管理可以打造公司部门间顺畅沟通的渠道，通过业务与财务部门之间深入的了解，从而高效地实现资源共享，通过业财融合，及时发现业务流程的问题并及时的更正。企业经营的目标就是实现价值的最大化，传统模式下由于管理工具落后，人员素质较差等多方面影响，无法给企业提供有效的管理支撑。业财融合通过财务精细化管理，以高度集成的信息化工具可以达到数据及时性准确性的要求，有效的改善各部门各自为政、预算管理失控、资金使用效率低下等不合理的现象，通过经营分析及时发现经营效率低下的关键点，并提出改善方案，从而提升经营效率。

（二）促进企业健康稳健发展

企业实施业财融合精细化管理要求企业员工具备较高的专业素质，在企业转型过程中，通过管理工具、管理手段的更新，也需要对员工进行专业培训，鼓励财务人员在不同的岗位定期轮换，从而更全面地了解业务环节，也能有效提高员工专业能力。通过精细化管理，及时发现内控流程中的问题，防微杜渐，及时堵住经营环节中的漏洞，从而实现企业健康的发展。

三、企业财务管理存在的常见问题

（一）企业管理观念落后

要实现业财一体化，管理观念的转变是第一步。改革开放的前期，国民经济处于高速发展阶段，传统的财务管理通常都停留在单纯的记账、报税、报表编制等基础的财务核算方面；企业的管理者往往只重视营收和利润，忽略了企业内控、税筹等细节，全局觀念长期发展的意识缺乏，甚至为了实现短期的利益，出现违法违规的行为；由于在改革初期，粗放式的管理曾经确实为企业带来快速发展，但内控的缺失、制度的不完善、业财各自为政等情况，必然会对企业造成内部和外部多重的损失。

（二）企业人员素质较差

目前，很多企业特别是中小型企业，财务人员的管理能力普遍较弱，一方面企业不重视财务人才的引进，认为财务只需要记好账即可，很多企业财务人员自身素质较差，甚至是非财务专业人员从事财务记账工作；另一方面不愿意在财务人员素质提升方面投入，财务培训、信息建设等方面投入较少甚至为零。由此导致企业无法推进业财融合，难以实现管理创新。

（三）企业部门间壁垒较深、沟通不畅

很多企业都存在业务部门与财务部门沟通不畅的情况，有的甚至是相互对立的情况，这都是因为早期企业管理不规范，企业高层重业务轻财务造成的后果。由于工作机制、薪酬机制等原因，财务人员不了解也不愿意去了解业务流程，只停留在固有的财务核算报表工作层面；业务人员不懂财务知识，也不愿意向财务人员请教；在企业关键决策，需要提供数据支撑时，业务和财务提供的数据存在较大差异，给管理层造成困惑，导致决策失误的现象比比皆是。

（四）企业管理手段落后、内控机制缺失

当前，很多企业管理者即是所有者又是经营者，采取一言堂的管理风格，企业初期快速发展阶段这种管理方式较为高效，而且前期对数据的准确及时性要求不高，也会给管理者造成信息化或有或无得错觉；但随着现代化的推进，要实现业财融合，必须要管理下沉，适度放权，才能保证企业经营效率提升；同时，必须让管理者意识到信息化是一项先进的管理工具，必须尽快实施和完善。

企业前期粗放式的管理，无管理制度可言、无流程可言，也会造成内控的缺失，很多时候企业员工仅凭个人经验来开展工作，这必然会导致企业内部出现资源浪费、甚至各种违规违法行为。

（五）考核机制不健全

企业发展初期由于制度的缺失，也会造成企业考核机制无法建立。企业仅仅是要求实现利润营收的快速增长，没有制定预算，不开展经营分析，仅仅单纯以利润或营收达成情况来判断业绩情况，这样会造成企业发展逐步停滞。

四、业财融合视角下企业财务精细化管理的具体措施

（一）通过信息化建设提升业财一体化效率

实现业务一体化、财务精细化管理，需要统一业务流程及财务核算口径，建立财务共享中心可以有效地将财务管理人员从繁杂的核算工作中解放出来，通过统一的标准和流程，保证会计记录和报告的规范、结构统一，从而节省了系统和人工成本；同时，财务共享中心是信息高度集成的数据中心，所有的财务数据都来源于业务系统数据，业务与财务部门对系统流程规范，实现业务数据向财务系统实时的傳输，财务人员通过审核业务数据，按照规范的流程操作，以达到数据的一致和准确，为公司业务部门经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进业务的发展。

（二）建立有效的沟通机制，提高风险意识

有效的沟通必然是建立在相互理解的基础之上。要实现业财融合，就需要业务与财务之间既了解对方的工作内容，也要熟悉相互工作交集的关键点，双方一起制定关键点的实施方案。

财务部门应当坚持服务与控制并重，在坚持原则基础上，积极为业务部门提供灵活的解决方案，加强业务培训。利用会议机会宣讲，或通过形式活泼的内刊，一方面传递经营信息，一方面传递财务管控意识，灌输风险理念，解释业务部门不理解的事情。提前介入业务需求支持，提升沟通效率；重点支持事项，提前反馈到所在部门领导，便于相关领导审批决策。

（三）加强内控建设、防范经营风险

通过各项财务管控制度的下发，编制各项业务财务指引，提高经营效率；进一步根据业务流程线条梳理完善各项制度，形成各部门制度运行的总体框架，打破部门壁垒，减少资源浪费。

制度和流程建设是为了实现业财一体化有据可循，通过制度新增或修订，加强公司成本管理、存货管理、预算管理、项目管理、研发管理、工程建设管理、销售管理等各方面的管控能力。在制度和流程的设定中，业务与财务部门共同参与，通过充分的讨论，确立最有利于经营活动的方案；通过完善制度与流程，可以为业财融合信息化建设提供相应的支撑。

根据每个企业的公司架构，结合自身的业务内容和制度体系，可以由财务部门牵头，成立制度评审委员会，打造“制度+流程+授权+内控”四位一体的规范体系，实现高效、规范、防控三者的有机统一。

（四）强化预算与分析管控

预算编制及方案的落地，必须是企业全员参与，通过预算执行实现最终降本增效，预算需紧贴公司经营计划，对标行业翘楚，结合自身的实际业务发展，为经营的发展提供指引与方向。有效的预算编制和执行体系，将会为公司带来更多的利润实现，同时减少不必要的资源浪费，降低成本。预算管理是财务精细化管理的核心，需要细化到每一个点，关键性的经营指标都需要在预算中予以体现并进行管控。

经营分析监控预算执行情况的管理工具，通过定期和专项的经营分析，可以向企业管理层及时进行指标预警，起到经营改善提升的作用。经营分析也是需要业务与财务共同完成，财务部门根据数据结合预算及经营情况，对经营业务财务指标及时分析，向业务部门了解异常指标的背后原因，从而提出经营改善的建议，通过经营分析分这样的形式，可以让公司管理层及时了解到经营状况。通过预算管理及经营分析，对比实际和预算的差异，对于数据偏差较大的情况必须及时向业务部分反馈并跟进后续费用发生趋势，确认改善情况。如有特殊异常的情况更需要及时向管理层及时汇报，杜绝经营隐患，提升经营短板，加强成本管控，更好地为企业发展保驾护航。

五、业财融合视角下企业财务精细化管理的实施要素

（一）导向驱动，聚焦降本增效预算

以全面预算和定额管理为保障措施，逐步建立和完善定额标准体系，按照预算定额管理要求对各项费用开支下达预算标准，促进费用管理的标准化，严格执行“无预算不开支”的原则要求，严格把关控制“可控费用”，深入研究控制“不可控费用”，切实抓好成本费用的源头控制，以预算管理作为精益挖潜方向。

（二）过程驱动，解决薄弱环节

将精益思想融入业务运作和管理的各环节，找准薄弱环节和难点问题，加强过程支撑，提升服务能力。

（三）价值驱动，梳理关键业务流程

对影响降本增效目标的重点业务流程、关键业务环节进行流程梳理，找出流程中存在的迂回、等待、交叉等浪费环节，结合制度梳理和评审，以流程为主线，串联起职能职责、制度文件、对应流程、目标指标，形成各部门制度运行的总体框架，为实现降本增效的目标提供有效的制度保障。

（四）评价驱动，落实定量评估机制

强化目标的动态跟踪和过程控制，对异常趋势指标进行原因分析，深入剖析指标背后的构成要素，制定相应针对性的整改措施，挖掘指标背后的管理薄弱环节和工作短板，形成“以目标结果倒逼过程改进，以过程控制确保目标达成”的工作开展机制。对分解的降本增效目标实施季度跟踪、半年评价和年度考核，并纳入公司季度目标绩效考核，形成公司、部门（中心）、岗位目标绩效考核联动，和岗位月度工资薪酬挂钩。

六、结束语

企业要以严明的作风、纪律、能力、业绩要求，确保统一体系、统一制度、统一思想、统一行动，保障自身拥有一流的状态、一流的竞争力，从而在全国和全球的市场竞争中，求得生存、求得发展。

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