论实施业财融合推进精细化财务管理

谭丽红

摘要：随着市场经济体制的不断完善，企业面临的竞争压力逐渐加大，企业需要提升管理水平以不断强化自身竞争力。业财融合管理模式的出现，使得企业财务管理更加精细化。财务部门不但要参与经营决策，还要参与经营分析，通过业务与财务的有效融合，不断提升企业整体管理水平。本文主要介绍了业财融合的概念，阐述了业财合融过程中存在的主要问题，并提出了通过实施业财融合推进精细化财务管理的具体对策。本文旨在为提高企业的财务管理水平，促进企业长远健康发展提供参考与借鉴。

关键词：业财融合；精细化财务管理；信息化建设

一、相关概念简述

企业业财融合是指业务发展与财务管理相结合，业务和财务融为一体，站在企业的总体思维去思考业务开展是否符合集团发展的目标方向。通过共享业务、财务和信息数据，业务部门和财务部门之间的合作得以加强，从而实现企业管理战略的转变和提升。把两者放在同一个管理体系内以打破信息壁垒，业务部门为财务部门的工作提供支持和配合，而财务部门则为业务部门提供全方位的服务。通过共享和分析数据，企业能够为决策提供准确的建议，及时识别风险并降低成本，提高效率。

业财融合涵盖五个层面，包括组织、认知、流程、信息和管理的融合。组织融合是基础，通过深入了解业务，实现业务人员与财务人员的密切合作。认知融合是组织融合的预期结果，要求财务人员了解业务流程和需求，业务人员了解财务管理基础。流程融合是优化业务与财务分工和流程，支持全场景在线化。信息融合则促使业务和财务数据相互融通，以支持决策和分析。管理融合追求不断提升管理水平，以数据分析为基础，推动企业的发展。

二、企业财务管理存在的主要问题

（一）财务部门与业务部门存在断层

目前，许多企业面临业务和财务断层的问题。首先，财务数据具有滞后性，导致对收入确认时间不一致。业务部门对财务数据存在疑虑，这导致了企业内部不同部门对于问题的看法各异，而且缺乏科学有效的沟通机制，导致业务部门和财务部门之间的利益冲突。其次，由于财务部门与业务部门之间的沟通不畅通，企业的战略发展目标无法及时有效实现，各部门的追求与企业战略发展目标和经营目标并不一致。最后，由于财务部门未能积极参与业务流程，易导致业务流程管理混乱以及资源浪费等问题的发生。

（二）财务人员业务知识不全面，复合型人才紧缺

随着企业规模不断扩大，业务迅速拓展，一些潜在的严重脱节问题逐渐浮出水面。当前市场环境中的财务会计人员大多仍停留在记账核算、申报纳税、财务报表决算等传统的核算范畴，缺乏对企业业务的深入理解，缺乏主动深入学习管理会计的知识体系和思维方式。有些财务人员只专注于完成资金分析、成本分析、财务报表分析等相关工作，缺乏对管理会计的全面了解和应用。因此，无法从财务数据中发现问题，也无法发现潜在的经营风险，难以站在更高的视角为公司总体发展进行谋划和监管。在这种情况下，企业内部亟需一批既具备优秀的组织管理能力、业务理解能力，又具有良好的沟通能力和战略性思维能力的复合型人才。这些人才应当能够深入理解并指导业务的发展，同时也要具备与各业务部门紧密合作、良好沟通的能力。

（三）公司管理层对业财融合的理解和认识不够

近年来，业财融合作为一种新型管理理念逐渐兴起，还未普及到每个公司，而且公司高层各领导和员工对业财融合的理解和认知存在限制，甚至部分财务人员也未能充分认识到财务管理对企业发展的重要性。财务部门和其他部门的紧密合作。例如，如果原材料价格不断上涨，采购部门应及时将这一情况反馈给财务部门，公司决策层、财务部门和采购部门就无法共同采取有效措施来应对和规避材料上涨给企业带来的风险。

（四）财务部门与业务部门关注点不一致

财务部门通常更注重财务分析、风险管理以及确保公司财务稳定和盈利能力。其负责监控财务绩效、分析成本，并确保符合财务法规，主要关注是维护公司的财务健康和优化财务结果。业务部门往往优先考虑实现业务目标，如增加销售收入、扩大市场份额或提高运营效率，更关注客户满意度、市场动态和执行业务战略。其主要目标是推动业务增长和满足客户需求。例如，销售部门在产品报价前未与财务部门沟通了解产品的成本构成情况，其目的是希望促成该订单，只考虑了原材料成本，并没有把所隐藏的其他成本，如安装成本与售后成本等，销售部门觉得该笔订单是盈利即可成交，至于核算成本与利润空间有多大并不是销售部门的主要关注点。而财务部门在审核合同时，更加注重合同的成本效益和公司的利润率。

（五）内部管理体系不完善

公司内部管理体系不完善和风险控制不到位对于公司的长期健康发展构成重大挑战。为了确保运营顺利进行并降低风险，企业需要建立全面的管理体系。当前公司各部门有自己部门的管理制度，如財务部门有《费用报销制度》指导工作，仓储部门有《仓库管理制度》指导工作，人力资源部门有《人力资源管理制度》指导工作，研发部门有《研发中心项目管理暂行办法》等。虽然有些公司制定了《企业内部控制制度》并指派内部审计人员，但这些审计人员并非专职，相关业务部门往往缺乏组织和系统培训的和学习，导致公司某些制度流于形式，无法真正形成规范的业财制度管理体系，企业内部控制效果欠佳。当企业面临经营风险时，企业的高层管理团队很难做出及时有效的应对，甚至出现经营危机。

三、基于业财融合视角推进精细化财务管理的对策

（一）强化公司各层级对业财融合的理解

当前市场竞争异常激烈，业财融合被视为公司实现生存和发展的重要路径。为了充分发挥业财融合在经营管理中的作用，公司需要采取以下举措。

首先，公司高层管理层必须提高对业财融合的认知，并高度重视和支持在公司内部传播有关业财融合的知识。应将业财融合纳入公司文化和战略规划的核心，并积极推广和强调其重要性。

其次，公司可设立专门的业财融合管理工作领导小组，直接向公司最高决策层负责。该领导小组由一位既熟悉经营管理又熟悉财务知识的高级管理人员担任负责人，组成成员包括业务人员、财务人员和相关部门领导。领导小组的主要职责是向公司各级人员普及和培训有关业财融合的新思维和新技能，并制定符合公司实际发展的业财融合目标和工作计划，促进财务部门与各业务部门之间的协作，确保工作同步推进。

再次，各部门的领导和员工应通过学习培训，深入了解业财融合在公司经营管理和风险应对中的重要性和必要性。只有摆脱传统的工作模式，才能将业财融合理念融入到日常实际工作中，积极推动业财融合工作，实现既定的发展目标，推动公司的经营管理向更高水平迈进。

最后，公司可以通过两种途径帮助员工掌握业财融合的知识。一方面，可以选拔业务骨干参加高校和相关培训机构的学习交流，提升理论知识和实践技能。另一方面，可以聘请精通业财融合理念的专家学者到企业进行实地指导，甚至将其纳入业财融合管理团队，引入新的观点和经验，加速实现业财融合目标。通过以上措施，公司能够更好地推动业财融合，提升经营管理水平，以应对当前激烈的市场竞争。

（二）以绩效管理与考核机制做支撑

一方面，对公司绩效管理的加强与完善。公司应从多个角度来考虑如何优化与改善当前的绩效考核方法。为了实现财务管理的精细化，我们需要确保绩效考核的标准能够直接反映实际业绩，避免形式主义的绩效评估。因此，公司应加大对绩效管理的力度，不断优化绩效管理体系，并及时评估和反馈企业战略目标的实现情况。同时，各职能部门应根据公司的实际情况制定出合理且严谨的绩效考核规定以及明确的奖惩措施。

另一方面，必须持续优化和改进企业的绩效考核方法。这包括调整绩效考核的维度设置、合理分配权重、完善绩效反馈机制以及修订薪酬福利制度等多个方面。这些措施不仅可以提高员工的工作积极性和效率，还可以促进企业的整体运营效率和业绩提升，以确保绩效考核的真实性和公正性。并且通过这些具体的方案可以更加有效地解决企业面临的绩效管理和绩效考核方面的问题。

（三）转变管理层的传统思维

要积极推进和成功实施业财融合工作，公司的管理层必须高度重视并提供支持，广泛宣传和推动这一目标。首先，公司管理层需要改变传统思维方式，站在公司整体规划的高度出发，秉持长期业务融合的管理理念，并通过企业战略的视角来宣传和推动业财融合工作。可以通过内部培训、会议、报告等方式，向全体员工普及业财融合的概念和意义，介绍业财融合能够给企业带来的种种优势，比如提高运营效率、降低成本、优化资源配置等。其次，管理层制定并宣讲企业战略目标，管理层需要明确企业业财融合的具体目标，制定实施方案，并将其宣讲给全体员工，让员工了解企业的战略方向和目标，以便更好地调整自己的工作方向和目标。最后，建立财务部门与业务部门之间的沟通机制与具体落地措施。管理层应当建立财务部门与业务部门之间的常态化沟通机制并积极推动，让财务人员更加深入地了解业务，让业务人员更加注重财务，促进两个部门之间的相互理解和合作，让信息共享和交流，打破信息壁垒，将战略目标分解为可执行的任务，并为每个任务设置具体的负责人和时间节点，以便更好地推进业财融合工作。

（四）公司各部门流程的标准化、精细化

许多企业在发展过程中，面临着各部门流程与战略目标不相匹配的挑战，导致业务链条断裂和资源浪费。随着企业规模的扩大和业务量的增长，临时性任务不断涌现。若不及时调整业务流程，现有关键业务流程将无法满足企业发展需求，跨部门业务活动也将受阻，进而影响员工积极性和工作效率。如对于定制款设备，应事先明确所有相关的成本，包括采购价格、生产成本、运输和物流成本等。此外，公司还应与供应商就付款条件和交货时间达成明确协议，以确保所有交易都符合企业的利益。因此，建议企业内各部门员工积极参与业务流程和财务流程优化，实现财务信息和业务信息同步更新，并建立符合实际经营和发展要求的标准化流程。优化后的业务流程应权责明确、衔接紧密、审批制度和流程规范、合规化管理。这样的流程优化可以提高工作效率、减少错误和混乱，促进公司整体运营的协调性和财务管理的精细化。

以制造企业为例，首先业务部门和财务部门应共同研究如何控制订单采购过程中的材料用量。采用新型工艺技术、招标比较等方式有助于选择优质供应商并降低成本。在辅助材料管理方面，企业应设定定额标准，建立辅助材料用量台账，追踪监控材料使用情况并确保采购和领用不超过最大用量。选择供应商时，应进行询价和比价以确保供应商综合成本最低以降低材料成本。其次，企业应在订单生产环节合理配置人员并确保生产线工人配备最佳。根据实际订单需求灵活调整人员配置和管理人员配备。同时，企业可以设定计件工资和计时工资方式以有效控制人工成本。最后，企业应重视工艺流程管理并减少返修产品数量以确保一次检验合格以避免过多质量成本。在管理过程中，企业应控制管理人员比例并确保不影响运营管理的同时控制管理费用支出。此外，财务部门应结合订单需求和全年预算情况选择债务融资方式以控制资金成本。

总之，解决企业面临的问题需要各部门员工的积极参与，以及业务流程和财务流程的优化。这将实现财务信息和业务信息的同步更新并在企业内部建立适应实际经营状况和发展要求的标准化流程，以为公司更好地实施精细化的财务管理提供保障。

（五）构建和完善业财共享信息系统

加快业财共享信息系统的建设和完善是企业推动业财融合工作的关键任务。为此，企业应根据行业特点、管理基础和各部门需求，聘请合格的管理咨询公司派遣专家团队，对企业的经营管理进行评估。

首先，需要评估现有的财务管理软件是否能够通过升级满足业财共享信息化系统的要求。如果软件功能较为有限，可能需要投入更多资源引入或开发新的财务管理软件。其次，业财共享信息化系统需要有效地收集和整合大量的业务数据，因此需要建立适当的服务器来确保数据库存储容量，并提高数据的传输和处理速度。同时，数据的维护和安全备份也是不可或缺的工作。最后，根据各个业务部门的需求，确定和建立相应的业务模块，为各级领导、财务和业务人员提供便捷的工作接口，并设定适當的权限控制。同时，指定专业技术人员担任管理员，负责协调解决业务部门和财务部门在融合过程中遇到的问题。

各个业务部门如采购、生产、销售、品质等应及时通过自身的业务接口将数据录入到管理系统中，实现业务模块与财务管理模块之间的数据传输和对接，确保业务部门和财务部门数据的一致性。通过建立共享信息化系统，企业能够全面了解财务状况、业务运营和市场趋势等关键信息，为重要经济活动提供信息支持和数据保障，从而更准确地制定战略和决策做出科学的决策。

四、结束语

综上所述，实施业财融合推进精细化财务管理对于企业的可持续发展具有重要意义。通过正确的方法和策略，企业能够充分利用信息化系统，实现业务和财务数据的共享和分析，提升管理效率和决策的准确性，为企业的发展打下坚实的基础。然而，实施过程中需要克服一些挑战，因此，企业应积极应对，持续改进和优化策略，以实现业财融合推进精细化财务管理的最佳效果，帮助企业实现长远健康的发展。

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