人岗匹配下企业人力资源优化配置研究

赵茜  王江华  徐垚

企业内部的人才是否能够得到合适的岗位，使员工发挥出最大的能力是人力资源管理部门需要研究的一个重要的课题。这就要求企业了解人才的能力、未来职业发展方向，让员工发挥最大的个人能力为企业的发展贡献力量。但是，目前存在部分企业没有认识到人岗匹配的重要性，有能力的人没有适当的岗位，没有办法发挥真正的实力，导致员工和企业双方都没有获得最大的利益。本文通过分析人岗匹配下企业人力资源优化配置的情况，从员工的个体心理、群体心理、文化心理等诸要素出发，为实现他们与岗位间的匹配创造条件。

人力资源的获取，不是简单的数据堆积。合理及高效的优化配置是提高企业核心竞争力及提升组织整体效能的必由之路。人力资源管理是从管理学中引申出的理论，近几年许多学者开始着手研究贴合中国企业管理实际的人力资源管理。在研究过程中引入最多的马斯洛需求层次理论，要求在人力资源管理过程中满足员工基本的生理需求、安全需求、爱与归属的需要、尊重需要、自我实现的需要等5个方面的需求。这五种需求是不断递进的，只有满足了前一层次的需求之后，才会追求下一个层次的需求。这对于企业人力资源管理来说是非常重要的理论。人力资源管理部门需要从员工的学历、生活状况、个人能力、家庭情况等多方面的综合因素考虑，分析员工的需求停留在哪个层次，之后对症下药，通过激励的方式满足员工的需求，实现员工的目标，激发员工的工作活力。通过全面分析也能够为员工提供一个适合自己能力的岗位，做到人岗匹配，实现人力资源的优化配置，使企业文化更具向心力，促进企业发展。

一、现代企业的发展情况

（一）企业的任务类型

本文的研究类型选择了大型的生产类型企业，企业的任务类型主要是根据商品的类型制定岗位任务。因为即使是生产类型的企业也需要根据商品的类型完善企业的各层级人员队伍建设，给各层级人员队伍制定相应的岗位任务，为各层级人员队伍提供一定的工作指南及任务目标。再者就是要完善企业内部与岗位相匹配的薪酬和绩效分配，制定出一套有利于企业发展的激励政策。最后就是针对企业内部的各岗位的员工制定一定的任务绩效考核计划，通过绩效考核确定企业内部员工的工作完成情况，并进行一定的激励。

（二）企业的组织文化

企业文化指的是企业员工共同的价值观及行为模式，这些共同存在的价值观是企业的全体员工共同认可的，是全体成员行动的基础，同时一个企业的价值观要得到企业领导人的支持与认可。企业文化不仅可以激发员工的积极性、主动性、创造性、忠诚度，还可以让企业员工增强归属感，时时刻刻感受到自己身处在一个互信、互助、互强的团体。每个企业都有各自的文化，企业文化需要融入到每一个员工的心中，进而形成日常的工作行为。一个企业要想真正在员工中间形成向心力，就需要制定既能满足员工发展，又能满足企业发展的企业文化。企业文化满足了员工的归属感，才能够激发向心力和个人能力的提升，促进企业的发展。

（三）企业的员工结构

企业的员工结构可以从员工的知识结构、专业结构、性别结构、年龄结构等各个方面进行深入的分析。首先是知识结构，目前企业员工的学历基本上都是大学专科以上，以专科、本科和研究生为主，对知识结构进行深入分析，可以准确地有针对性地制定培训方案，发掘员工的潜能。其次是专业结构，需要调查、研究员工所学专业，分析其是否具有本岗位所需要的专业知识与技能。再次是性别结构，这是一个很简单的问题，却往往被我们忽视。我们应针对岗位和工种的不同，合理分配男女员工比例。最后是年龄结构，应根据公司的岗位特点，匹配相应年龄的员工。需要注意的是，并不是所有岗位上的员工越年轻越好，有些岗位往往需要沉着冷静、工作经验丰富的资深员工。同时，员工的来源背景相对多样化，人力资源部门也需要对员工的背景进行调查，深入分析员工的需求。

二、企业人岗匹配的影响因素

（一）员工的个人能力

员工的个人能力是多方面因素的综合结果。首先是个人的学历。学历较高的员工掌握比较丰富的理论知识，所以个人能力相对较高。其次是实践经验，如果员工拥有比较丰富的实践技能，工作能力就比较强。人力资源部门在招聘过程中通过应聘者的个人简历能够分析出个人能力和水平，再根据其应聘的岗位综合分析人岗匹配程度。综合分析多位应聘者的个人能力与岗位的匹配度之后，就可以筛选出合适的人选。

所以，人力资源部门组织面试时主要会采取两种基本方式。首先是人力资源部门的初试，主要了解员工的基本情况以及性格特点，观察是否符合企业的价值观念，认同企业的文化。通过初次面试之后会组织复试，复试主要由部门经理或其他管理人员组织，主要是通过双方的沟通观察员工是否有足够的能力胜任应聘的岗位。员工最终能否被录取，还需要部门管理者判断。还有一种是直接由人力资源管理部门面试，后续的员工培训也由人力资源管理部门组织。员工最终到哪个部门工作也由人力资源管理部门决定。

（二）员工的性格特点

员工的个人性格特点也是人岗是否匹配的一个重要影响因素。一般来说，面试官能够通过交流掌握应聘者的个人性格，在了解员工个人能力的基础上，通过分析员工的性格判断能否实现员工个人与岗位的匹配。比如销售部门岗位除了个人能力之外，还需要性格开朗外向、能够承受较大压力。在科研部门工作就需要有严谨的态度。管理岗位需要较强的协调、沟通能力。

仅仅通过面试并不能够对员工做出全面的判断，所以在后续的员工培训、员工发展规划中还需要对员工进行观察和分析，判断员工和岗位是否匹配。通过培训、换岗位等方式实现人岗最优配置。

三、企业人力资源管理优化配置方式

（一）加强员工的职业培训

在企业的发展过程中员工个人能力也需要不断提高。现阶段不少企业的员工基本以高学历、高职称、高能力的人才为主，这类人才在工作中更追求自我价值的实现，企业必需组织员工参加个人职业规划的培训。以会计岗位为例，从前的会计工作基本上以人力为主，随着信息技术的不断发展，会计工作也可以通过相关的软件简化员工的工作难度和强度，对于员工的要求也更加偏向管理方向。以人力资源的招聘岗位为例，以前的招聘以现场招聘会为主，形式单一。随着社会的不断发展，招聘可以采取线上招聘等多種形式。所以企业需要加强对员工的培训，比如软件的使用、管理能力的提高等方面。

首先，增强人岗匹配程度的目的是为了实现员工队伍的稳定性，发挥工作效能。因此必须认识到员工职业发展规划的重要性，将员工的职业发展规划纳入到岗位培训中。其次，要对员工实施分类管理，重点关注企业内部的优秀员工的岗位满意度，帮助优秀员工制定长远的职业发展规划。同时，在培训过程中也要引导员工了解企业的发展现状，增强员工的向心力，解决人岗匹配中的主观意识问题。

（二）重视员工的心理干预

加强企业内部的人岗匹配，重要的还是需要增强本土化。首先，要及时对员工进行心理干预，将本土的企业文化融入到企业管理中去。要建立一个在线交流平台，研究员工的真实需求。人力资源管理部门可以建立一个员工交流平台，让各个部门的员工说出自己的诉求。通过搜集员工的诉求，人力资源管理部门就能调整管理方式。其次，定期给员工进行心理辅导，定期组织团建活动。通过交流和谈心的方式让员工增强归属感，增强工作的默契程度。

人力资源管理部门结合员工的个人能力，分析绩效考核结果，如果发现绩效考核不合格的情况，就应该对相关人员实施心理干预。通过解决员工的个人问题，缓解其心理负担，激发员工的工作积极性。在进行心理干预的过程中，需要尊重员工个人的文化背景和传统习俗，让员工真正获得归属感，真正信任沟通者，提高沟通和干预的效果。

（三）灵活调配员工岗位

不少企业会要求新入职的员工轮岗、试岗，通过员工在轮岗、试岗过程中的表现，最终决定留在哪个岗位。企业想要更好地进行人岗匹配，就需要建立一个员工岗位轮动机制。首先，要通过轮岗发现员工的价值，鼓励员工及时调整自己的诉求，通过员工的诉求也能够及时给员工调整岗位，实现岗位资源的有效配置。其次，要完善员工的岗位能力测试评价系统，建立能力测试评价模型。在前期的招聘过程中，通过题目测试了解员工与企业的匹配程度。后期通过岗位测评分析员工与岗位的匹配程度，实现资源的有效利用。岗位测评的指标包括岗位满意度、工作态度、平均效能、完成的绩效指标等。

（四）建立有序的双向沟通模式

人岗匹配程度主要针对一线员工，所以需要重视一线员工的诉求，增强一线员工的人岗匹配程度。人力资源部门可以通过建立一个有序的双向沟通模式，加强人力资源部门与一线员工的沟通，人力资源部门与管理者的沟通，一线员工与管理者的沟通。各方都可以作为沟通的发起者，主要目的就是为了了解一线员工的真实诉求。人力资源部门可以引入信息化技术，通过在线平台实现各方沟通。匿名的形式可以缓解员工提出诉求时的心理压力，也能够促进企业管理者和人力资源部门及时解决员工的诉求。对于员工诉求来说，人力资源部门需要发掘其中有价值的信息，主要从提高员工和岗位的适配性出发进行沟通。还要改进岗位与人才匹配程度的评价方式，激发员工自主思考的意识，让员工通过轮岗机制分析自己的能力与岗位的匹配程度，通过自主诉求调配更适合自己的岗位。

（五）重视非正式组织的作用

企业内部会出现一些非正式组织，在这些非正式组织中存在着多元的价值观和理念标准。企业应该重视这些非正式组织，了解非正式组织的发起人，加强与他们的沟通。充分利用非正式组织的正向作用，加强对员工的心理干预，增强员工对企业文化及价值观的认同感。

（作者单位：1.中海实业有限责任公司总部綜合服务分公司；2中海实业有限责任公司）