“组织再造”,引领学校提质创优——以东莞市寮步镇西溪小学为例

姚 卉,陈冬林

(广西师范大学教育学部,广西桂林,541000)

2018年6月,全人教育集团下的东莞市寮步镇西溪小学(以下简称西溪小学)与东莞松山湖中心小学(以下简称松山湖中心小学)签约,开启了集团化办学的新征程。作为集团内首个被跨镇街托管的学校,西溪小学依托全人教育集团龙头学校松山湖中心小学的学校文化和优质资源,历经5年实践探索,在“以术载道”的模式驱动下形成了集团化办学本土化实践的“松溪样本”,实现了薄弱学校的“弯道超车”。本研究将回顾西溪小学集团化办学的发展历程,分析“组织再造”的提出、运行与优势,探索“组织再造”下“松溪样本”的具体实践,总结“松溪样本”的经验反思与未来展望。

一、时与势:西溪小学集团化办学的发展回顾

西溪小学位于东莞市寮步镇西溪村,在学校集团化办学前,基础设施设备不够完善,校园活动单一,每年招生情况不容乐观,属于薄弱学校。为提升西溪小学办学质量,探寻集团化办学高质量发展的可行之策,以松山湖中心小学为龙头学校的全人教育集团展开了理论与实践的探索。通过访谈与问卷调查,集团总校长及其团队发现,大部分教育集团对内部核心技术的梳理、有效托管策略的研究、派驻教师辐射带动作用发挥的重视程度不足,集团化办学普遍存在“粗放式帮扶”现象。

为积极响应国家“办好家门口的学校”的号召,用一所好学校孵化出更多好学校,集团总校长提出“走技术的路子”,确立“以术载道”模式,将“全人课程”植入作为“术”,以“内生型”文化生成为“道”,通过凝练可移植推广的关键核心技术,传播集团龙头学校的实践智慧,将集团化办学从“粗放式帮扶”转向“精准型孵化”。经过5年实践,西溪小学在“以术载道”模式的驱动下,在“组织再造”模式的托举下,完成了“松溪样本1.0”到“松溪样本2.0”的嬗变。

在“以术载道”模式的引领下,教育集团确立了“植入—整合—新生”的实践思路,在不同时期形成了不同的集团化办学实践样态。2018年,教育集团聚焦植入与整合,针对西溪小学原有课程结构较为单一、学生探究性学习动力不足、教师教研水平不高等问题,把课程改革作为提升学校软实力的重要手段,通过将集团龙头学校“全人课程”在西溪小学进行植入,改善西溪小学学生深度学习能力不足的状况,成就了“松溪样本1.0”。2021年,教育集团聚焦整合与新生,新任执行校长顺应政策导向和学校发展趋势,以集团龙头学校的深度学习研究成果为基础,打造西溪小学的教育产品——基于深度学习的思维课堂,不断引领学生走向深度、深刻的学习,促进课堂教学质量的提升,形成了“松溪样本2.0”。“松溪样本1.0”与“松溪样本2.0”作为西溪小学集团化办学发展历程中的两个样态,是集团采取“两步走”策略,先课程植入、后课堂改造的生动体现。

从“全人课程”的植入到“思维课堂”的创新,通过植入集团龙头学校的实践智慧和教育理念,成员学校逐步生长出自己的实践模型和文化力量,“松溪样本”连续3年在东莞市教育局集团化办学评估中获得优秀,在2021年度广东省优质基础教育集团遴选培育中获得全省第一名的好成绩。

二、破与立:“组织再造”的提出、运行与优势

名校集团化治理的实质是学校组织关系的维护与协调,旨在实现校际关系的团结、联动与创生。[1]要推动“以术载道”从理论到实践的应用,助力“全人课程”的植入、整合与新创,构建共建共享、合作共赢的办学格局,在执行层面的关键在于人的认同和参与。

(一)提出

在跨镇街托管西溪小学初期,集团化办学面临着执行受阻的问题。一方面,由于集团化办学涉及不同镇街,而镇街间行政部门管理体制不一致、政策调整不同步、改革力度不均衡,加之两校在学校文化、管理风格、师资配置等方面具有一定差异,学校间存在着无形的壁垒。另一方面,全人教育集团属于东莞市首批教育集团之一,较缺乏当地的集团化办学实践经验,西溪村委村民、学校干部教师等群体对集团化办学的认识不足、重视不足、信心不足、动力不足。集团化办学一开始就受到了较强的抵触与反对,在行政管理、人员协调、部门联动、资源整合等方面遇到了困难。为解决这一问题,提升执行效率,加强信息畅通,教育集团提出“组织再造”托举模式,对原有行政与中层干部进行调整,派出执行校长并抽调10多名骨干教师到西溪小学任教并兼任课程组长,对西溪小学原行政组织架构进行改造,将其教导处、德育处和总务处改造为学生成长中心、教师发展中心、课程建设中心和资源服务中心,快速凝聚集团化办学的积极力量。

(二)运行

“组织再造”托举模式是全人教育集团因校制宜采取的三种托举模式之一,为企石镇江南小学的“外挂电梯”模式、大岭山镇实验小学的“移动电梯”模式奠定了行动基础。“组织再造”下的“四中心”协调联动、有机配合,在技术层面注重整体优化,围绕全学科、全学段、全要素,以课程组教研、集团教研、工作坊为试点植入课程。在文化层面,对课程组群体教师、工作坊实验教师和特聘导师进行导向孵化。在教师层面,强调示范引领、全员实践,充分发挥骨干教师、交流教师的作用。课程建设中心后来迭代升级为集团化办学的教育大脑——课程教学指导中心、课程教学研究中心,成为集团化办学的关键枢纽,源源不断地为集团化办学提供智力与技术支持。

(三)优势

2018年印发的《中国教育现代化2035》,要求提高学校自主管理能力,完善学校治理结构,推进教育治理体系和治理能力现代化。[2]2020年印发的《关于进一步激发中小学办学活力的若干意见》,提出增强学校办学内生动力、健全办学管理机制等具体要求。[3]“组织再造”是新的时代背景下学校管理系统适应社会发展要求和教育发展形势,提升管理效能、激发办学活力的有力探索。

教育高质量发展必然要通过学校组织结构的变革来实现学校功能、目标和发展方式的转型以及组织成员行为方式的转变。[4]通过“组织再造”,西溪小学进一步厘清自身组织结构,改进与优化管理方式,明确集团化办学在课程与教学上的突破点与着力点。第一,通过重新组织行政与中层干部,实现人力资源的合理配置和优化,各部门、各中心的职责更加明确清晰,促进协同效率与决策效率快速提升,学校的组织效能得以强化。第二,设立包含课程建设中心在内的“四中心”,便于更加系统和科学规划集团的课程植入工作,有利于加强教育教学资源共享力度,避免资源浪费与重复建设。第三,人员的流动与重组不仅能够避免组织的僵化,而且能够激发学校办学的潜力,为教师的专业成长创造了机会,使教师能够在不同环境、不同角色、不同培训体验中提升教学水平和专业素养,进一步增强对集团化办学的认同。集团化办学绝不是学校与学校之间简单的并行或者分工,而是基于不同的组织间关系进行运作的完整系统。[5]立足现实困境,集团以不破不立的姿态展开理论与实践的探索,不断明晰集团化办学过程中重点领域、重点群体、重点环节间的关系,在提质创优的过程中成长。

三、稳与进:“组织再造”下“松溪样本”的具体实践

全人教育集团通过“组织再造”,分两个阶段赋能西溪小学,创生文化理念,发挥课程、课堂与师资等优质教育资源的“虹吸效应”,植入了松山湖中心小学的核心技术“全人课程”,完成了“思维课堂”的新创,进行了独特的“松溪样本”的实践。

(一)提炼“溪月松风”,凝聚思想共识

构建良好的学校文化不仅有利于减少学校内部治理的阻力,而且有利于凝聚共识,实现共生发展。有研究者指出,基础教育集团化办学最有效的途径之一是将优质学校的校园文化、办学理念、制度、规范等运用到其他学校。[6]但一味地照搬集团优秀龙头学校的经验,势必会产生水土不服的情况。面对松山湖中心小学与西溪小学之间发展历史、文化背景、周围环境、学生来源不同的情况,如何在实现优质资源最大化的同时,实现松山湖中心小学与西溪小学的同步优质与特色发展,是集团化办学中遇到的难题之一。全人教育集团结合实际情况,抓住文化建设的切入点,提出“溪月松风”的文化定位。

溪月是永恒的,强调期待并培育西溪小学的内生崛起之力,松风即松山湖中心小学吹拂来的教育改革之风。西溪小学借助改革寻找和招募志愿者,以“全人课程”植入为术、以内生型文化生成为道,从塑造文化认同、引导学校文化转型和培育文化自觉三个方面着力,以共同的发展目标为基础将刚性文化与柔性文化结合起来,促进“松溪样本”文化的生成,进而形成统一的思想共识、愿景认同,实现资源共享、合作共赢和文化共融。

(二)植入“全人课程”,丰富课程供给

松山湖中心小学通过20余年的国家课程校本化实施的行动研究,经过“全人课程1.0”(课程结构)、“全人课程2.0”(课程师资)与“全人课程3.0”(课堂教学),构建了“全人课程”体系,并从2021年开始进行“全人课程4.0”(课程评价)的探索。整个课程体系凝聚了松山湖中心小学多年来的实践智慧,把“人”写进教育的核心,回归育人的本质,点亮学生“我之为我”的生命亮度。

松山湖中心小学对西溪小学的帮扶区别于以往集团化办学的“管理输出”和“教师输出”等方式,从“术、道、人”三个方面切入,以“植入—整合—新生”为主线进行实践探索,依托课程建设中心分步移植实践智慧,采取招募令等方式推送语文主题教学、数学问题教学、音体美“1+X”教学等项目,实现“全人课程”点的突破。在此基础上,全面对标“全人课程”体系,对西溪小学原有课程进行补白、整合、改良:整合课程资源,打造学科基础课程、学科拓展课程与主题活动课程;借用集团龙头学校资源对成员学校原有问题多、问题大的课程进行改良,补白西溪小学原有课程欠缺的部分;将西溪小学原有的游泳和科幻画项目与集团龙头学校的音体美课程“1+X”教学整合起来,丰富课程种类供给,培养学生的各项技能,促进学生的全面发展与学校教育质量的提升。

(三)打造“思维课堂”,提升教学质量

2021年,顺应政策导向与学校发展趋势,西溪小学开启了基于深度学习理论的“思维课堂”校本化实践探索,建设西溪小学的“思维课堂”样态,打造了“松溪样本2.0”(思维课堂),目标是使学生掌握核心学科知识,形成批判性思维,提升问题解决、团队协作、有效沟通、学会学习与学习毅力等素养,引领学生走向深度学习。

“松溪样本2.0”对课堂进行了学习目标革命、学习动力革命、学习方式革命与学习行为革命的“四重革命”。在学习目标革命上,转变原有以知识为核心的学习目标,注重学生学科核心素养的培养。在学习动力革命上,关注学生的主动学习方式与简化教师教学过程,突破单纯的知识学业负担对学生学习内在动力的抑制,催发学生源自心灵与精神的学习能量。在学习方式革命上,拓展课堂教学的广度与深度,抽取核心问题引发学生积极思考,并为学生搭建解决问题的支架,培养学生的问题解决能力和高阶思维。在学习行为革命上,主要关注知识的本质与变式,对此展开建构与反思,进行协同与探究、迁移与运用,促使学生内隐的思维活动外显,提升课堂教学质量。

(四)构建“学习共同体”,强化师资力量

有研究者指出,虽然目前的集团化办学取得较大成就,但是在缩小优质学校和薄弱学校师资差异方面的效果并不显著。[7]现实生活中,大部分集团化办学是政府和政策推动下的产物,集团内部处于各行其是、各自为政的局面。龙头学校一味地向成员学校输送优质办学理念和资源,容易导致优质资源稀释。对此,全人教育集团将教师发展立于“道”与“术”的核心,使教师成为核心技术和“全人课程”的体系传播、孵化的桥梁,积极探索学习共同体主导的教师快速成长模式,催生教师群体自主发展,实现由“输血”到“造血”的转变。

在教师专业培训方面,主要采取复合型与内生型两种教师成长模式。复合型教师成长模式主要是将“全人课程”体系的模块化培训与测评的岗前集中学习和日常的主题技能培训有机结合起来,在短时间内实现集团思路的对接,帮助单一型教师向“全人课程”复合型教师转变。内生型教师成长模式则是先选派龙头学校骨干教师作为种子教师参与“全人课程”的植入与整合工作,同时选派西溪小学教师赴集团龙头学校进行跟岗培训。这有利于促进教师的专业发展,培养一支优秀的西溪小学本土教师队伍,以更好地输送优质教育资源,为集团化办学注入力量。

四、思与行:“松溪样本”的经验反思与未来展望

“松溪样本”成效显著,促进了教师专业素养发展和学生综合素质的提升,改变了以往薄弱学校的刻板形象,成功打响了全人教育集团品牌,社会影响力不断扩大,形成了可供借鉴推广的经验,有助于后续江南小学与大岭山小学展开实践探索。

(一)从同质化到个性化,推动“一校一品”建设

集团化办学不仅需要帮助薄弱学校提升办学质量,还需要引导学校挖掘自主发展空间与提升自我发展能力。“松溪样本”之所以能够从“松溪样本1.0”迈向“松溪样本2.0”,是因为集团具有长远的规划意识,在不同阶段精准施策,实现学校从单一的复制移植成长为特色鲜明的自我创生。

在单一化移植时期,教育集团对西溪小学的帮扶过程以植入“全人课程”为抓手,先移植集团龙头学校的核心技术与实践智慧,打造“溪月松风”品牌,进行课程与文化建设,提高教师的专业素养,提高学校的整体办学质量。这一阶段学校不断积蓄自我发展的力量。

随着集团化办学的推进和学校经验的积累,为了避免教育集团内部各个学校的同质化发展,西溪小学开启了基于深度学习的“思维课堂”探究,对课堂进行“四重革命”,成功打造了自己的教育产品。这为后续企石填江南小学“四若文化”的创立、大岭山镇实验小学“三值评价”的构建奠定了基础,成功推动了“一校一品”建设,实现了从最初的单一化移植到多样化创新的跨越。集团化办学的目的并不是发展同质化的学校,而是实现共荣共生、多元共生。

(二)从“授人以鱼”到“授人以渔”,提高教师专业素养

集团化办学的根本目的不在于组成新的“跨学校组织”,而在于通过优质学校与薄弱学校及新建学校之间师资的共享和教师队伍素质的整体提升,促进每一所学校办学水平的提高,办好人民满意的教育。[8]从“松溪样本”的实践中可以看出,松山湖中心小学与西溪小学之间的师资共享主要以干部交流和教师交流这两种师资交流方式为主,松山湖中心小学没有一味地给西溪小学传授办学经验与实践智慧,而是“授人以渔”,以课程植入为抓手,从“术、道、人”三个方面构建一条“课程植入、文化生成、教师发展”三者相互促进的独特发展之路。松山湖中心小学将核心技术与“全人课程”教给西溪小学的教师,并通过不断地传播与孵化,培养教师的课程自觉,将知识、领导能力与教育教学能力在短时间内向西溪小学迁移,使之能够与集团整体改革思路同步更新,带动课程、课堂的转型,促进教师专业素养的提升。

(三)从文化认知到文化认同,破解组织之间边界

名校教育集团的组建及其统一的硬性制度规约,只能破解组织之间的有形边界,不能真正消除学校组织之间有形的社会边界与心理边界壁垒。[9]在教育集团对西溪小学进行跨镇街托管之初,面对西溪小学教师与当地村民的抵触情绪、不同镇街之间的行政壁垒、龙头学校与成员学校不同的发展背景时,教育集团仅仅通过组织结构的变革,建立统一的硬性制度制约并不能真正消除组织之间的无形社会边界与心理边界壁垒。因此,教育集团提出了“溪月松风”的文化定位。一方面,采用柔性的文化定位植入方式,从环境改变、行为改变等角度切入,帮助西溪小学行政干部、教师逐步转变思想认识,使之悄然无声地在实践中领会“溪月松风”的文化定位。另一方面,重点引导发展“学习归己”的教师发展文化,引导教师由被动培训走向自主发展。由此,有效地缓解了教师的抵触情绪,帮助教师从对教育集团的文化认知走向对教育集团的文化认同,在一定程度上催生出内生崛起之力,破解成员校之间的无形边界和行政壁垒。

西溪小学的成功托举为全人教育集团的后续探索提供了丰富参考,进一步扩大了集团化办学区域内的影响力、辐射力。后期先后托管的江南小学、大岭山实验小学都是在西溪小学的成功托举经验上因地制宜与迭代创新,实现了从最初的单一化移植到多元化创新、从简单的复制到学校特色发展的转变。西溪小学的办学实践证明,“以术载道”与“组织再造”的模式能够提升学校整体办学质量,帮助学校生发出自我革新的内生动力。目前,西溪小学与松山湖中心小学合作期已满,后续还将继续探索构建学校的长效发展机制,持续为区域义务教育优质均衡发展注入力量。