国企城市更新项目开发成本精细化管控措施探讨

黄意

摘要：城市更新是一项系统性工程，为老城市挖掘了新的土地资源、为产业注入了新动力、为发展腾退拓展了新空间。同时，城市更新项目具有资金需求大、涉及利益主体多、规划程序复杂、开发周期和收益回报不确定等特点，对实施主体的成本管控能力要求高，此时国企相较更具优势。本文以X公司为例，通过梳理、分析现有国企城市更新项目开发成本管控模式的必要性和主要问题，结合自身工作实际，并借鉴该行业标杆的优秀经验，并提出了相应的成本精细化管理的优化措施及建议，以期为城市更新项目开发成本精细化管理实施落地提供参考。

关键词：国企；城市更新项目；开发成本精细化管控

国资委2022年提出“两利四率”指标体系，2023年提出“一利五率”，表明国资委在引导国企提高投入产出效率，注重经营活动现金流，不断提升资本回报质量和经营业绩“含金量”。为确保国企城市更新项目能持续健康运营，实施开发成本精细化管控尤为重要，因此应当推动由“开发方式”向“经营模式”转变，合理确定项目范围和改造投入、严格项目收益测算及管理，算好投入产出账、以长期运营收入平衡改造投入，做好开发成本精细化管控的实施落地。

一、国企城市更新项目成本精细化管控的必要性

（一）有助于强化内部控制

有效防范化解重大风险，是“十四五”时期国企高质量发展必须跨越的关口。国企作为国民经济发展的中坚力量，实施开发成本精细化管控，有利于有效防止国有资产流失，促进国有资产保值增值；有利于进一步深化国企改革，促进提质增效，完善成本管理制度体系，控制资金管理风险，有效遏制风险隐患；有利于进一步提升风险防控意识和能力，提升内部控制成效，从而加强国企的经济效益和竞争力。

（二）有助于提升管理层决策水平

管理层作出正确决策需要大量真实、有效的信息数据，而国企城市更新项目实施开发成本精细化管控有利于为企业管理层决策提供科学准确的信息数据，帮助管理者准确把握市场趋势以及城市更新项目运营模式。当今市场竞争环境复杂多变，而国有企业在国民经济中具有骨干作用和引领作用，面临更多的经营管理风险，实施有效的精细化成本管控能使决策更为精准、系统而有效。

（三）有助于控制成本推进项目顺利实施

通过对城市更新項目的全成本管控各环节如规划设计、设计变更、工程签证、投融资费用等各项发生的业务数据进行快速而准确的分析、挖掘，借助全方位、多层次的明源云ERP、金蝶、第三方造价咨询等辅助决策支持手段，了解资金使用及管理情况、预算与实际执行差异等情况，及时纠偏调整，实现国企经济业务活动的可视化精细管控，辅助公司领导层精准决策，推进项目顺利实施。

二、国企城市更新项目开发成本精细化管控存在的问题

X公司是某一线城市的市属国企单位，是某个城市更新项目的实施主体，该项目共分6个地块，涵盖不同业态类型，因业态多样化和地理位置特殊性，成本数据库可借用同类数据较少，且工期紧任务重，成本管控难度大，成本精细化难度较高。虽然公司管理层历来十分重视开发成本精细化管理工作，积极探索，对标优秀，但目前仍存在以下几方面问题：

（一）公司管理层重视程度不高

部分国企基于国资委考核要求，对于城市更新项目的重点也普遍放在常规的业绩考核和利润增长上，因搭建成本精细化管控体系周期长，甚至贯穿在整个城市更新项目开发全程，所需新增耗费的成本高，收益见效慢，公司管理层普遍对其所能带来的潜在效益缺乏内驱力。

（二）自身开发成本精细化管控基础较为薄弱

部分国企之前无城市更新项目的开发经验，或对于多种业态的更新项目经验不足，或其开发所在地同类可借鉴数据有限，成本数据库内容有限，无法快速检索和广泛使用，以上多种情况都会导致开发成本精细化管控基础较为薄弱。城市更新项目所含业态越丰富，成本核算也相对越复杂，成本精细化管控程度要求越高，成本精细化管控的基础数据需要在逐步建设过程中完善，

（三）跨部门协同效率低

首先，开发成本精细化管控是一项系统工程，不论是目标成本中涉及的主要经济技术指标、产品定位、建造标准等重要编制依据、数据来源，还是成本精细化实际执行落地，都需要全公司各部门共同参与。但在实际执行中各部门因多种因素致成本信息沟通不顺畅，数据更新不及时，在一定程度上导致信息的损耗和失真；其次，要实现开发成本精细化管控，组织上需全员参与，时间上涵盖项目前期到交付运营的全过程，管理对象上则涵盖项目开发、建设、运营筹备各阶段投入的各项资源，这对全员成本意识，公司组织管理水平，数据交互和数据处理能力提出较高要求。

（四）未定期跟踪掌握成本动态数据

国企城市更新项目普遍周期长，开发建设期的规划设计指标、设计方案以及运营方案在向集团领导、省市区政府相关部门汇报时可能会需反复修改，需要及时调整和动态跟踪成本动态数据。但是现实情况可能不乐观，主要表现在：一是未及时收集和处理成本数据。如公司未建立预结算制度，未定期更新和处理成本数据，则会出现合同结算，成本归集和成本分摊不及时情况，导致成本数据失真，准确度下降；二是未对项目动态成本定期进行回顾与梳理，现有制度对成本预警缺乏制度要求和指导，无法及时对动态成本进行预警与纠偏，无法动态跟踪成本数据，从而实现精细化管理；三是成本管理数据未匹配项目实时进度。因成本方案版、执行版的编制取决于设计方案、政策、领导决策等多方面因素，涉及面广，涉及人员众多，方案版本反复修改更新耗时较长，易致现有目标成本编制情况与项目各地块的施工进度匹配度的情形，需要提高成本管理及时性。

（五）未与绩效考核深度绑定

通常成本合约部门是开发成本精细化管控的主责部门，负责编制成本管理制度，而绩效考核草案由人力资源部门及计划运营部门共同设定，上报公司经营班子审议，成本精细化管控与绩效考核主责部门不同，侧重点也不同，因专业化分工带来的部门目标差异，难以将成本精细化管控与绩效目标深度绑定。

（六）未有效利用第三方数据平台或专业服务

部分国企因更新项目规模较小或者建设期较短开发成本支出较少，未购买如明源云ERP、金蝶等成本管理系统，未聘请第三方造价咨询单位提供专业支持，或即使使用，但平台的数据模块或账号购买较少，导致能够收集和处理的数据不足，不足以实现开发成本精细化管控。

三、完善国企城市更新项目开发成本精细化管理的优化措施

（一）培养全体员工成本管理意识

要最终将成本精细化管控实施落地，公司管理层和员工在成本管理中扮演着极为重要的角色，如何最大限度地调动全体项目参建者的积极性是项目成本管理的难题。X公司用以提升全员责任意识的关键措施有：一是每年都会组织至少一次涵盖全体人员的项目成本管理相关知识培训，包括招标采购制度、成本管理制度，财务管理制度等；二是每月将项目动态成本的结果报送公司领导审批，审批通过后传阅至相关部门分管领导、部门负责人及经办人，如有预警，则在流程中充分提示该部门分管领导及部门负责人，要求对此督促跟进，化解预警；三是X公司针对成本管控有力，切实取得成效的项目，和在此之中作出突出贡献的员工，实行完善的奖励激励机制，含奖金、年度董事长专项奖、专项激励和福利等物质激励和评优选先的精神激励措施，充分调动员工的积极性和创造性；四是X公司在录用成本管理岗位人员时要求必须具有良好的成本管理专业水平、丰富的成本精细化管理经验，从而保障成本管理制度体系中各部门工作人员的整体专业能力和水平在进行相应的成本管理工作时，能完全胜任其岗位的需求，达到成本管理的有效性。

（二）完善成本数据库

X公司已搭建目标成本数据库、实际成本数据库、业内参考数据库和下浮率数据库。成本数据库主要从项目指标数据积累和同类项目指标借鉴两个维度进行汇编，其中项目指标数据积累是将项目内不同地块的同类业务做对比，为X公司各部门的招采工作提供数据支持，同时每月统计近期建设工程造价指数、人工、材料、机械价格变化及各类工程下浮率，分析该市建安、市政工程造价指数变化情况，建安、市政工程材料费指数情况，人工、材料、机械价格的变化情况，通过对该市建设工程造价管理站数据，统计分析招标控制价上限净下浮率及中标下浮率的参考值和参考范围，为成本精细化管控提供外部数据借鉴。而同类项目指标借鉴主要是参考深圳市人才安居集团、华润置地、保利地产、龙湖集团等企业，对标优秀，丰富自身成本数据库，为项目各阶段成本测算、成本对标、成本数据查询等成本管理事务提供技术支持服务。

（三）推行全流程成本管理体系

X公司作为市属国企，始终坚持加强成本管控，深挖创效潜力，对城市更新项目实行全成本管理，依据公司现行项目成本管理相关制度、流程，对标行业标杆房企，按照“体系管理、制度保障、机制推动、数智赋能”的总体要求，秉持“前置介入、主动服务、过程控制、事后评估”的全成本管理理念，通过全成本管理体系目标的确定，到过程管理和考核评估，将全成本贯穿于全员全公司各部门，贯穿投资策划、规划设计和工程管理等各专业，贯穿可研阶段、方案设计阶段、施工图设计阶段等全流程，通过《成本管理办法》《工程结算标准化手册》《招标采购标准化体系手册》《费用开支管理办法》《全面预算管理办法》等让成本管理呈体系化而非点状，同时通过数字赋能让成本更准确。

X公司已建立事前计划，事中控制和事后总结的全过程体系。力求将各专业、各部门紧紧围绕项目整体开发计划和经营管理目标，设定相匹配的招标采购计划、资金计划、设计及施工进度计划、分期销售计划、管理人员编制计划、税务筹划方案等，通过建立责任目标成本管理多部门联动机制，通过对项目从规划、设计、施工、销售、运营等全过程成本目标的分解和控制，保障项目成本管理目标落地及项目经营目标达成。

（四）加强项目动态成本的动态跟踪

X公司每月对项目动态成本进行回顾与梳理，切实做到以下几方面：一是及时统计预计合同的最新测算评估金额；二是复核已定合同金额录入的准确性；三是复核预留变更金额的合理性；四是复核合同/费用状态的准确性；五是及时跟踪调整合同变更金额。X公司动态成本以各地块所签署的施工合同为管理维度，从目标成本、上月动态成本、本月动态成本、超支结余等方面，借助对标、趋势、同环比等分析方法，開展全方位、多视角洞察分析，编制动态成本月报，按照单项合同价金额分黄、橙、红三级预警，实时反映多维成本管理成效，全面提升公司成本管理水平。

（五）构建基于全面预算管理的成本精细化管控体系

全面预算管理作为企业内控的重要工具可以从整体上有效地控制企业的成本，X公司作为国企，按照国资委要求实行全面预算管理，一方面成本预算作为全面预算的重要部分需要精细化的成本管控体系提供历史成本数据。另一方面全面预算能为成本精细化管控的实施提供有力保障，在预算编制阶段，通过合理且相对准确的成本预测，将成本限制在合理的范围内；在预算实施阶段，通过一定措施控制和调整预算成本；在预算考核阶段，通过比对预算实际完成率，检查成本精细化管控的结果，并通过预算考核奖惩机制，提高员工的成本控制意识。

X公司通过对全面预算管理体系和成本精细化管理体系的摸索和实践，建立以部门为单位强化预算过程控制，强化和细化预算成本考核的执行力，以期能够建立基于全面预算管理的开发成本精细化管控体系，将业务数据通过共享平台在预算系统和核算系统中同步传递、记录和查询，解决预算和核算相互独立、割裂、数据不协调、不统一的问题，便于控制企业的运行成本，提高企业的经济效益和竞争力。

（六）借助第三方咨询管理服务提升数据准确性

X公司内6个地块均已聘请第三方全过程造价咨询服务单位，从设计阶段、招标阶段、实施阶段、竣工阶段到保修阶段实施全过程跟踪督导，涵盖目标成本、合约规划、工程量清单、招标控制价、工程变更造价审核，计算形象进度、竣工结算等，项目全程跟踪，加强对各地块的成本管控，有利于提升成本数据精细化程度和专业性。

（七）实现成本系统和财务系统的集成与融合

X公司成本合约部主责的明源云ERP成本系统与财务管理部主责的金蝶财务系统现已实现了三级成本科目的统一，各部安排专人按月对成本信息和财务数据核对校验，确保数据准确完整，为开发成本精细化提供保障。

四、结束语

近年来，国家对实施城市更新行动、提升城市发展质量作出重大部署，把城市更新作为转变城市发展方式、构建新发展格局、推动城市高质量发展的重要支撑，城市更新目前仍然是政府大力挖潜盘活低效存量用地的有效方式，而国企作为国民经济发展的中坚力量，是城市更新主导的强动力，国企如何在城市更新项目中做好开发成本精细化管控也是需要重点把握的问题，需要公司管理层高度重视，借助优秀的大数据成本管控平台和第三方全过程造价咨询单位等有力抓手，充分发挥跨部门的联动协同效应，培养全公司成本精细化管控意识，营造良好氛围，打通成本管理、财务利润、绩效目标和全面预算体系之间的壁垒，真正做到国企城市更新项目开发成本精细化管控，护航项目及公司高质量发展。

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