水发农业：激活高质量发展“精气神”

□ 本刊记者 王炜／通讯员 王宗阳 张文博

今年以来，水发农业集团紧扣“聚焦、整合、优化、管控、提升”十字方针，创新实施“攻坚、管控、激励、会战”四大模式，按照水发集团总体部署要求，强化使命担当，以转型升级高质量发展为主线精心做优、做强、做精、做大现代农业，抓好工作模式创新再造，不断激发企业高质量发展的活力。

啃下“硬骨头”，激发新活力

作为一家成立仅六年多的国企“新青年”，水发农业集团过去几年在各项指标持续快速增长、企业迅速发展壮大的同时，也存在少数权属公司发展战略不清晰、亏损等问题。

从今年3月开始，水发农业集团按照水发集团要求，“刀刃向内”集中精力、资源，打响重难点问题“攻坚战”。水发农业集团领导班子结合基层调研情况，锁定了6 个影响企业高质量发展的突出问题，每个问题由1名班子带队，实行包保责任制，紧盯解决遗留问题。无论节假日，只要是涉及重难点问题随时召开专题会，共同研究推进。

下半年，水发农业制定《“150 大会战”实施方案》，将攻坚任务分解落实到各权属公司、各时间节点，明确第一责任人，按照集团经营管理实际，将各权属公司划分三大区域，打造权责清晰、务实高效的领导团队。集团通过实行周调度制度进行调度，各片区根据自身实际确定具体调度时间和方式，建立经常性调度机制。保障利润总额、经营性净现金流、压减法人户数、压降“两金”等指标按时完成，按照9 月底、10 月底、12 月底三个时间节点进行考核，兑现奖惩。

持续发力让各项工作成效开始显现。在内蒙古赤峰，佰惠生公司通过民营股东转让股权，重新明确了公司领导班子。新班子采取了扩展销售渠道、实行精细化管理、优化整合资源、技术革新改造等一系列措施，走上了良性发展轨道。

与此同时，水发农业注重强化业绩理念，创新激励模式。集团总部直接与权属企业项目经营管理团队签订业绩对赌协议，将部分考核等级工资作为风险保证金，约定业绩目标，对于完成业绩目标的，全额发放考核等级工资并予以适当奖励，未完成的则从风险保证金里进行扣除。此举大大激发权属企业发展热情，充分调动工作自驱力与创造性。

在新疆喀什，山东水发现代蔬菜产业园是山东省重点援疆项目，为解决项目存在开发周期长、前期投入大等问题，水发农业集团领导班子多次带队前往园区调研、科学谋划。参照水发集团揭榜挂帅实施办法，水发农业遴选具备成熟管理经验及市场销售渠道、敢闯敢干敢担当的管理团队负责园区运营工作。通过签署经营绩效目标责任书，建立了园区运营考核目标、量化指标、考核方式、激励和奖惩、监管等机制，对完成既定目标将按照净利润的一定比例兑现奖励，完不成目标的则进行违约考核。目前，新的管理团队已经接手产业园运营工作，各项业务有序推进，产业园区西区大棚已全部投产，签订了8000 吨鲜椒加工订单。

下一步，水发农业还计划在糖、柠檬酸等加工类企业中，在农作物种植、粮食收储等多个业务板块推动业绩对赌，集中攻克难点痛点，实现降成本、拓销路、增利润目标。

转型发展加速度

水发农业围绕土地的流转、科技的提升、高端产品打造和销售以及狠抓主业等方面做文章，进一步加快转型发展速度。

在土地流转方面，实行“厂地一体化”，加强农业资源的掌控。进一步延伸农业产业链，以肥料、技术服务等赋能土地种植，实现“肥料销售一家服务一家”，农业社会化服务土地面积突破100 万亩。

通过聚焦西部现代农业领域，水发农业积极开展商业模式创新，大力推动产业转型升级。

针对新疆棉花种植分散、方式落后、品种杂乱等问题，水发农业成立了棉花经营领导小组，确定了2023 年棉花经营的战略、思路、措施、业务模式和风险防控的关键点、责任人，加强收购、销售价格指导，搭建线上销售平台，统筹资源，形成拳头。通过标准化改造、规模化管理、产业化经营，着力构建集土地流转、良种育推、规模种植、精深加工、订单销售，以及农资、农机、农技、农户金融服务于一体的农业全产业链发展模式，打造成为赋能和带动一系列相关产业发展的平台枢纽，极大推动了棉花产业转型升级和提质增效。

目前，集团年加工销售棉花近百万吨，占全国总产量的1/6。在棉花产业创新取得成功后，积极向粮食、蔬菜、葡萄、畜牧养殖等领域复制推广。集团发展规模农业成效显著，在西北地区流转土地394.7 万亩，规模农业成为集团参与东西部协作的主要领域，也成为集团快速发展的重要支撑。

在参与东西部协作中，水发农业始终遵循“上善若水、发展惠民”的理念，一手抓产业，一手促就业，按照“可造血、可复制、可持续”的原则，努力打造持续增收致富的动力源泉。截至目前，水发农业在西部累计创造就业岗位1.5 万个，带动就业十余万人，在巩固拓展脱贫攻坚成果中发挥着重要支撑作用。

此外，水发农业与印度尼西亚、马来西亚、英国、巴西等全球130 多个国家的客户进行业务合作，主要出口销售大蒜、辣椒、生姜、土豆、萝卜等农产品。权属公司水发和福隆电商业务店铺门面销量稳居全网前二，打造了“腊八蒜”及“糖蒜”两个全网销量排名第一的爆款产品。

水发农业标准化棉田丰收了

垂直到底强化管控

高效的经营管理机制离不开科学的管控模式。为强化管理能力，水发农业集团在企业管控模式、组织架构设置等方面进行改革。整合组建投资、运营、财务三个大事业部。其中，投资部下辖4 个组；运管部下辖3 个组；财务部下辖4 个组。此外，整合组建新的党群宣传部，统筹开展党建、宣传、工会、群团等各项工作，持续加强国企党建，讲好“水发农业故事”，助力集团高质量发展。

值得一提的是，对于经营模式、合同签订、对外支付、采购、销售、价格确定等，水发农业集团按照“无总部审核不实施”原则，编制了电子签约软件，实现快速高效、随到随审。新的合同管理流程以合同编号为主线，贯穿合同起草、签约、执行、变更、解除、合同异常纠纷处理以及案件报送等各个环节，系统中实时监督反馈业务开展情况和账款清收状态，对迟收、未收账款及时预警，便于采取相应措施，有效提升合同执行的透明度和准确性。

集团统一实行电子签约管理后，各公司合同章随即停用，公章原则上只用于银行融资，其他方面确需用章的按流程报集团审核。对于银企直联账户的所有复核盾由支付中心代管，财务人员未经集团财务部批准严禁到柜台支付，大大提高了集团管控能力。

当前，以“提高国有企业核心竞争力、增强核心功能”为重点的新一轮深化国有企业改革的号角已吹响。着力打造发展方式新、公司治理新、经营机制新、布局结构新的现代新国企，水发农业走在不断探索提升的路上。