全过程成本控制理论的项目成本管理探讨

王雪琴

摘要：在我国经济飞速发展的当下，市场竞争也愈发激烈，如何把控项目成本、提高项目经济效益成为值得探讨的话题。全过程成本控制理论下的项目成本管理贯穿项目整个生命周期，对企业进一步实现成本管理目标有积极作用。但在实践操作中基于全过程成本控制理论进行项目成本管理时，在项目决策、项目设计、招投标、项目施工、竣工结算阶段存在编制目标成本缺漏等成本控制问题，导致项目难以实现效益最大化。对此，有必要通过加强前期调研等措施进一步贯彻全过程成本理论、提高项目成本管理水平，促进项目效益最大化。

关键词：项目管理；成本控制；全过程

成本管理是项目管理的重要组成，可直接影响项目的整体经济效益。在任何一个项目的开展过程中，都需要投入大量资源，比如人力资源、财务资源，通过成本管理可以进一步促进这些资源实现合理运用，减少资源在使用过程中浪费，使项目创造出更大的经济效益。传统成本管理中，多偏重项目生产成本管理，对其他成本比如工期成本、质量成本关注较少，未能全面覆盖项目的各个阶段与方面。基于全过程成本控制理论的项目成本管理则弥补了传统成本管理存在的不足，对项目成本管理水平的提升有重要意义。但在实践中，结合全过程成本理论开展项目成本管理仍旧存在诸多问题。为促进全过程成本理论的运用，下面结合全过程成本控制理论对项目成本管理展开探讨。

一、关于全过程成本控制理论

全过程成本控制理论是指成本控制要着眼于项目全过程，通过严格把控项目由始至终各个阶段的成本，将项目成本控制在预期成本内。在结合全过程成本控制理论开展项目成本管理的实际操作中，要先针对项目各个阶段、各个环节制定科学的成本管理方案或计划；而后在方案或计划执行过程中要重视相应的监督管理，一旦发现成本偏差要及时对偏差展开深入分析，然后结合实际情况采取相应的纠偏措施，以确保项目成本得到有效控制。全过程成本控制理论下的项目成本管理可以分为：事前、事中与事后控制。事前控制是指在项目初始阶段就对可影响项目成本的所有因素进行梳理，制定相应的成本管理方案，预设纠偏措施。比如在项目决策阶段，需要考虑每一项决策对项目及成本的影响，通过科学决策保障项目顺利推进，尽可能避免项目变更导致成本上升。事中控制是指结合项目成本管理方案或计划对项目实施过程进行控制，确保项目实施过程与方案或计划保持协调，如果发现项目实施过程偏离方案或计划，则需及时针对偏离现象、原因展开分析并制定纠偏措施，确保项目成本始终在预期成本内。事后控制是指在项目结束时将项目预期成本与实际成本放在一起进行逐项对比，总结本次项目成本管理存在的优点与不足，以此不断提高自身的项目成本管理水平。

二、项目成本管理涉及的成本类型

（一）生产成本

所有因为生产活动而产生的支出都属于生产成本。项目成本管理中，对生产成本进行有效控制是重中之重。生产成本由三部分构成：一是直接材料。比如，在五星级酒店建设项目中，使用的高档家具、高档石材都属于直接材料。二是直接人工。是指项目推进过程中因生产活动而投入的人力资源。比如，项目员工的工资就属于直接人工成本。三是制造费用。制造费用是指项目推进过程中因生产活动而产生的、除直接材料与人工之外的其他费用，比如生产设备的维护费用、生产厂房或场地租赁费用等。

（二）质量成本

质量成本是项目成本的重要组成。所有为了保障项目质量而产生的支出都属于质量成本。比如为了预防质量问题，在项目前中期需对生产制造设备或成品进行检验，这种因检验而产生的费用就属于质量成本中的预防成本。除了预防成本，质量成本还有多种类型，比如内部损失。内部损失是指项目管理过程中，提前发现了已经产生的内部质量问题，并对内部质量问题进行处理或补救而产生的支出，比如废品损失就属于内部损失，也属于质量成本。项目全过程成本控制理论下，从项目伊始到项目结束全过程降低项目质量成本是提高项目经济效益的重要举措。

（三）工期成本

项目工程部为在合同约定工期内完成相应项目任务而产生的支出与项目工程部为达到某一工期目标而产生的相应支出均属于工期成本。除此之外，项目因未在合同约定工期内完成或未达成工期目标而产生的相应支出也属于工期成本。例如，某风电厂项目合同约定工期两年，但未能在两年内完工，因此产生的工期索赔费也属于工期成本。

三、全过程成本控制理论下的项目成本管理原则

（一）全面性原则

全过程成本控制理论下的项目成本管理应该遵循“全面性”原则。一方面，项目成本管理应该在贯穿项目始末的同时全面渗透到项目的各个方面。比如，在项目成本管理过程中，应该要求全员参与。一个项目的开展常常涉及多方人员，比如涉及设计单位、施工方、业主、供应商等，要确保成本得到有效控制，项目成本管理必须全面覆盖所有人員。另一方面，成本管理人员应该尝试从多个角度入手对各项成本进行控制。比如，在对直接人工成本进行控制时，除了优化组织结构、减少不必要的人工费用外，还可以通过实施目标管理、提高人员素质、建立奖励机制等多种手段的全面实施来进一步达到控制人工成本的目的。

（二）综合性原则

在实际工作中，多数项目具有复杂性，即在项目推进过程中可能涉及多种材料的使用、多个项目部门之间的协调，还要满足各类项目要求。在项目本身比较复杂的情况下，项目成本管理面临大量的影响因素，存在极大的不确定性。因此，要对项目成本进行有效管理必须遵守综合性原则，需联系项目工期、项目生产、项目安全等相关因素对项目成本进行综合性控制。即一方面要考虑不同影响因素对项目成本控制的影响；另一方面还要考虑不同影响因素之间的关系以及多个影响因素对项目成本管理产生的综合影响。

（三）最大化原则

项目成本管理的最大化原则是指要尽可能将项目成本降至最低。这里需要注意一点，项目成本最低不代表项目质量差，尽可能降低项目成本是指要尽可能减少浪费与无效成本。以项目设计更改为例，项目设计更改越多，往往意味着项目成本越高。为尽可能降低成本，在项目前期必须重视并加强设计优化，以此减少设计更改，以达到降低项目成本的目的。又比如在结算阶段，要结合市场行情对材料价格进行核对，避免材料价格虚高导致项目成本出现不必要的增加。

（四）实事求是原则

实事求是原则是指在进行项目成本管理时要结合项目实际情况，遵守客观规律，不能盲目压低成本。比如，在制定材料成本目标时，需要实事求是结合当前材料价格，同时考虑未来一段时间内可能出现的材料价格波动，制定相对合理的材料成本目标，而不是一味压低材料成本，导致项目质量难以控制。结合上述例子可以看出，在遵循实事求是原则进行项目成本管理时，要求参与项目成本管理的人员必须具备一定的前瞻性，必须考虑到市场等因素对成本的影响。

（五）及时性原则

及时性原则是指在基于全过程成本控制理论进行项目成本管理时，要做到发现问题及时上报、及时处理，避免问题扩大导致成本进一步上升。比如，当发现项目技术存在明显不足导致质量成本上升时要及时将问题反映到技术部门，督促技术部门抓紧时间对项目技术进行完善、升级，以降低项目质量成本。

四、全过程成本控制理论下的项目成本管理阶段与内容

（一）项目决策阶段

前期决策阶段，项目成本管理主要包括：第一，收集相关资料，对比、分析并最终确认项目细节。比如，对比各种材料的规格、质量、价格，结合项目用途、项目要求等因素确定最终使用的材料种类、型号、用量。第二，成本测算，结合项目要求与细节，制定明确的项目成本目标。第三，投资估算，包括流动资金等内容的估算。在估算时，要尽可能地降低估算的误差率，以此为后期项目成本管理工作的开展提供可靠依据。

（二）项目设计阶段

项目设计阶段的成本管理主要包括：第一，明确设计方案。只有在设计方案明确后，后续的项目成本管理工作才能开展。第二，投资概算。明确项目投资的基本情况，对项目全过程、各方面的资金的使用进行说明。第三，限额设计。结合项目投资总额度对项目各阶段、各部门的投资额度进行细化，在满足技术设计要求的同时达到成本控制目标。第四，设计方案优化。结合投资概算、限额设计对设计方案中不够合理的部分进行调整，使设计方案得到进一步优化。第五，测算目标成本。组成专业的目标成本测算小组，遵循“力求简洁”等原则，结合优化后的设计方案以及资源配置表等资料测算目标成本。第六，结合项目设计阶段前期工作成果，对投资限额进行优化，提高投资限额的合理性。

（三）项目招投标阶段

针对需要进行招投标的项目，在该阶段的成本管理内容包括：第一，风险分担。合理对风险进行分担可以有效降低项目成本。为实现风险分担，在拟定合同、编制相关文件时，要对可能出现的争议进行事先约定并以条款形式写入合同或文件。第二，预算编制。通过预算编制对价格进行有力控制，避免价格不合理导致成本上升。第三，评标。该环节的项目成本管理重点为识别、预防不合理报价，尽可能减少“后续调价”等现象，进而达到控制项目成本的目的。

（四）项目施工阶段

施工阶段项目成本管理的内容包括：第一，工程进度款拨付。严格按照合同约定的付款方式分期拨付工程进度款，如果在拨付过程中出现偏差，则需要及时调整，使进度款拨付与项目实际进度保持一致。第二，对设计变更进行严格控制。完善设计变更制度与程序，所有设计变更必须按照既定程序进行严格审核，只有在设计变更方案过审后才能拨付相关款项。第三，保留资料并对施工索赔等支出进行确认。在确认时要结合实际成本、计划值与增加值进行分析，以确保成本得到有效控制。第四，对项目新增部分展开分析。项目施工阶段，新增材料、新增人员、新增资金等现象都是比较常见的，对新增部分展开分析，确保新增部分导致的支出处于合理范围，是项目施工阶段的成本管理的重要内容。

（五）竣工结算阶段

竣工结算阶段的项目成本管理内容有：第一，在遵照国家相关标准的基础上以合同为依据，结合项目的真实细节对竣工项目价款进行计算。第二，对竣工资料进行审核，在确保资料真实、完整的基础上将其与招标资料进行对比分析，如果发现项目变更缺少相应资料，则应该对变更进行审核与裁减。第三，对项目存在的争议，应该参考现有资料、结合详实证据进行处理并出具对应审核报告，而后再计算对应价款，以此达到项目成本管理目的。

五、全过程成本控制理论下的项目成本管理问题

（一）项目前期决策阶段常见的成本管理问题

编制目标成本时考虑得不够全面，导致编制出现缺漏，进而影响成本测算的开展，是项目前期决策阶段常见的成本管理问题。编制目标成本考虑不够全面在多数时候与前期调查不足有关。这是因为前期调查是项目前期决策的必要工作，调查对象包括市场、行业、政策、类似项目等，通过前期调查形成的资料是编制目标成本的重要参考。除上述问题外，在項目前期决策阶段项目定位不准同样会导致成本管理难以开展。这是因为项目定位不同，其投资额度也会出现差异，如果在前期决策阶段项目定位发生变化，项目管理成本必须重新计划。

（二）项目设计阶段常见的成本管理问题

项目设计阶段常见的成本管理问题可以归为两类。一是项目方案设计引起的成本管理问题。比如，在项目方案设计环节缺少专业机构与人员介入，导致项目方案存在缺陷，成本管理难度上升。二是施工图设计引起的成本管理问题。比如设计突破限额设计指标；市场、行业或政策变化导致项目难度与费用增加；工艺不成熟导致施工难度与费用增加；项目各部门协调沟通不足导致项目设计更改、项目费用增加；施工图审核不到位，图纸质量差导致成本上升等。

（三）项目招投标阶段常见的成本管理问题

项目招投标阶段的常见成本管理问题有：第一，工程量清单缺漏。工程量清单缺漏可能导致项目因工程变化而增加成本。第二，招标界面不清。当存在该问题时容易造成资源浪费与无效成本。比如，当招标界面不清时，项目中的同一任务可能同时分配给总包与分包，总之就会导致重复施工，产生资源浪费。导致项目招投标常见成本管理问题的原因为：一是招标图纸设计不够详细，未针对项目施工阶段可能出现的风险因素进行事先预见；二是招标文件编制质量较差；三是未针对招投标建立动态评价机制；四是忽略履约保证金管理。

（四）项目施工阶段常见的成本管理问题

一是设计变更频发，项目成本失控。当招标图纸不够详实时很容易导致设计变更频发这一问题。二是无效成本较多。比如，样品按照项目原设计标准生产的，而到施工阶段项目标准已经调整为另一套标准，导致样品报废，即产生无效成本。三是成本监控不到位。成本监控不到位是导致成本失控的常见原因。在项目施工阶段，超支现象随时可能发生，必须对项目支出进行即时的动态监控才能确保超支得到及时控制。

（五）项目竣工结算阶段常见的成本管理问题

成本人员常常认为到竣工阶段项目盈亏基本上已经确定，再进行成本管理意义不大，因此除了完成日常工作比如结算报告资料的编制传递、竣工结算款外，很少再关注成本管理。

六、全过程成本控制理论下的项目成本管理策略

（一）项目前期决策阶段成本管理策略

该阶段可以采取的成本管理策略有：第一，重视前期调研工作的开展。为避免编制目标成本出现缺漏，在项目前期决策阶段必须做好项目调研，对成本影响因素进行全面梳理，再结合成本影响因素对成本进行更加全面、准确的测算。第二，找准项目定位。在项目前期决策阶段，要先结合前期项目调研成果明确项目定位，尽可能避免项目定位调整引起的成本管理计划或方案调整。另外，只有在找准项目定位的基础上制定的目标成本才具有较高的准确性。第三，制定明确的项目标准。找准项目定位后需要结合定位制定明确的项目标准，在后续项目成本测算中，项目标准是非常重要的一项影响因素，项目标准高往往意味着项目成本偏高。

（二）项目设计阶段成本管理策略

在项目设计阶段，成本管理可以采取以下做法：第一，严肃对待限额指标，强化限额指标管理与执行。为尽可能避免限额设计指标被突破，一方面可以明确奖惩机制，针对突破限额设计指标的情况进行相应处罚，同时针对未突破限额设计指标的情况进行适度奖励；另一方面可以引入专业的第三方机构对施工图设计过程进行监督，以此确保限额指标得到有效管理与执行。第二，对项目方案进行优化并比较优化前后的项目成本。要求专业机构与人员介入项目方案设计并提出整改意见，结合整改意见对项目方案进行调整，同时针对调整部分重新测算成本，得出调整后的项目成本后将之与调整前进行比较，选出最合适的项目方案。

（三）项目招投标阶段成本管理策略

第一，针对招标文件进行完善。首先，要对招标文件中的材料、设备等细节进行明确。比如，需要明确材料标准、明确设备品牌型号。其次，需要在招标文件中明确竞标范围、承包方工作范围、承包方责任与义务。比如，在文件条款规定项目现场安全由承包方负责的情况下，还需对具体的安全要求进行说明并对安全事故的处理办法进行约定。第二，加强评审管理。对投标方进行综合审查与对比，尽可能减少人为因素对招投标的影响，在把控项目质量的同时确保项目成本合理。第三，对评标进行合理质疑。在审查投标文件时，如果发现投标价格与市场价格出入较大，则认为投标人在报价时已经综合考虑了辅料等其他方面的投入，后续不会再因为辅料等方面的投入对价格进行调整。

（四）项目施工阶段成本管理策略

第一，对签证与设计变更进行严格管理与审核。成本管理人员需对签证与设计变更负责，确保签证及时报送、设计变更合理开展。第二，要针对签证滞后、设计频繁变更等问题制定相应的处罚措施。比如，当相关负责人未能及时督促项目参建方及时上报签证、导致签证滞后时，要对负责人进行处罚。第三，针对设计变更制定完善的成本考核制度。比如，要将设计变更资料不完整、计价依据不充分、计算金额明显错误、因自身原因超出处理时限等内容纳入考核项目，并制定相应的考核金额范围与考核标准。

（五）项目竣工结算阶段成本管理策略

第一，重视竣工结算阶段的资料管理。资料完整、清晰，一方面可以为竣工结算工作的开展提供可靠依据；另一方面可以通过分析资料积累项目成本管理经验，为后续类似项目的成本管理提供参考。第二，加强竣工结算阶段的审核工作。包括审核相关的文件资料，比如相关合同、结算手续、项目工程量、项目变更签证等。在审核前，可以先对审核要点进行汇总，即先厘清审核资料或文件的类别，之后再对各类别下的审核要点进行梳理，确保审核全面、审核金额准确。

七、结语

综上所述，在实践中为贯彻全过程成本控制理论并展现其价值，项目成本管理应遵守全面性、综合性、最大化、及时性以及实事求是原则，从项目前期决策、项目设计、项目招投标等阶段入手，针对各阶段存在的、具体的项目成本管理问题采取相应措施，通过加强项目调研等做法确保项目成本管理维持在较高水平。总之，基于全过程成本控制理论实施项目成本管理时，成本控制贯穿项目前期决策到项目竣工结算，涵盖生产成本、质量成本、工期成本，具有更加全面、深入的特点，对项目经济效益的提升意义重大。

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【作者单位：博世汽车部件（苏州）有限公司】