高质量发展背景下公立医院运营管理体系构建及策略研究——以常州市A 医院为例

◎文/冯珍慧 钱华瑜

一、引言

公立医院是我国医疗服务体系的主体， 持续推动公立医院改革发展是深化医药卫生体制改革的重点。 2021年，《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》《公立医院高质量发展促进行动 （2021—2025 年）》陆续发布， 提出要推进建设与社会经济发展水平和人民健康需求相匹配的联动协同、优质高效的公立医院体系，明确了“十四五”时期公立医院高质量发展的具体要求。 公立医院作为我国医疗服务体系的排头兵， 迫切需要制定发展战略，积极落实深化医改的各项要求。

二、推动公立医院运营管理高质量发展的重要意义

（一）有助于健全运营管理体系，促进业财融合

大部分公立医院运营体系的建设还处于初级水平。部分医院的财务管理和业务活动管理融合度不够，甚至相互脱节。 预算编制和执行未实现规范化管理。 成本核算的维度仍以科室为目标，仅有少部分医院能够实现病种成本核算。预算、成本管理和绩效考核结合不够紧密，绩效管理主要应用在薪酬分配方面，对运营评价应用不足。

（二）有助于提高业务处理效率，降低运行成本

从外部环境来看，取消药品和耗材加成、鼓励民营资本进入医疗市场对公立医院形成巨大压力。 从内部管理来看，公立医院普遍存在资金短缺、负债过重以及技术人才不足等诸多困难。

（三）有助于提升信息化水平，重塑内部管控

在“智慧医院”运营管理的实践中，信息化系统对内部数据的变化有极高的灵敏性和感应力， 强化数据分析和应用，运用“信息流”“数据流”，实现医院业务管理与运营管理的充分融合，为管理决策提供科学参考。

三、公立医院运营管理工作中存在的问题

（一）收入增幅趋缓及规模受限

受到药品、耗材零差率等政策因素影响，公立医院收入增长幅度逐渐放缓，而人力成本、日常运行维护成本的支出逐步增加， 致使医院财务运行压力进一步增加。 同时，“十四五”规划要求，严格控制公立医院总体数量及单体规模，通过扩大医疗病区规模，设置更多床位数来增加病人收治能力的粗放式发展方式受到限制。

（二）运营精细化管理水平有待提升

当前， 仍有许多医院对高质量运营管理理念没有深刻认识，在运行模式上依旧沿用传统粗放的管理模式，忽视现代医院管理制度和治理机制的建设， 忽略对公立医院高质量运营的探索。 公立医院应提升高质量发展新效能，助力现代医院运营体系的建立，充分利用现代管理工具，运用全面预算管理，重视内部控制。

（三）信息化建设有待加强

在大数据时代， 医疗行业对信息化建设的依赖程度不断增加。 但仍有不少医院在信息化系统建设中存在各个业务部门相互独立的现象， 进而影响医院的工作效率和运营管理决策水平。 因此，公立医院要重视信息化的顶层设计，通过各部门系统的集成，实现实物流、资金流、业务流、信息流的全流程管理。 加强信息化建设规划，打破业务职能部门的信息孤岛， 实现医院内部运营管理平台与医、教、研等业务系统互联互通。

四、精益运营管理推动公立医院高质量发展的改进措施

（一）以预算管理落实，规范医院经济运行

1.医院全面预算管理的基础工作

严格预算管理，强化预算约束，规范医院经济运行，提高资金使用效益和资源利用效率， 是公立医院强化经济管理的重中之重。 A 医院目前核定床位2980 张，实际开放床位2732 张； 在职职工人数3848 人； 全院共有99个预算科室，包括临床科室54 个、医技科室20 个、职能科室25 个都参加了2022 年度预算编制。 A 医院实行“三级预算管理体系”：一级预算——院部，二级预算——各归口职能管理部门， 三级预算——全院各科室， 包括临床、医技、职能科室。 同时，梳理会计科目及对应的预算项目，细化预算项目内容，设置预算指标197 项，分为三大类预算指标：业务量、收支类和资源类预算指标（如表1）。

表1 A 医院预算填报指标分类表

2.医院全面预算管理的实施成效

A 医院于2020 年9 月份正式上线了集“编制、下达、执行、分析”四位一体的精细化全面预算管理平台，作为智慧财务管理系统的核心组成部分， 预算平台与财务核算、合同管理、报销管理、专项管理等系统互联互通，实现预算管理由事后核算向事前、事中管理的前置。 2021 年，A 医院预算取得初步成果，各科室均完成目标任务，且预算偏差率都在合理范围。 预算管理是提升医院管理水平的重要举措，是“一把手”工程。 持续改进全面预算管理水平将从提高预算编制精准性、 强化预算控制和考核及完善预算管理系统三个方面入手。

（二）以成本精细管理，创造医院核心价值

1.医院全成本管理框架

财务管理中常把成本管理流程分为事前的成本预测与决策、事中的成本控制与监督和事后成本核算与考核，应构建成本预算、成本核算、成本控制、价值创造相促相长的良性发展模式。

A 医院调研江苏省市属公立医院成本管理的现状，结合本单位的实际需求，构建了医院全成本管理框架（如图1）。 该框架从横向、纵向两个管理维度，实现了医院的成本精细化管理。

图1 A 医院成本管理框架图

2.全成本管理系统的实施成效

A 医院对全院、全员、全流程的经济业务活动，从院级、科室级、考核单元、成本中心各个层次，到直接医疗、间接医疗、医疗辅助、后勤服务、行政管理等各个环节都实行全成本核算。 为适应高质量发展背景下公立医院运营管理的要求，A医院加强医院全成本核算系统和运营管理平台的建设，分别以科室、项目、病种三个维度进行成本核算，实现了对财务工作的有效管理，以信息化为支撑促进医院现代化管理水平的提升，为医院运营创造价值。

（三）一体化平台建设，促进医院战略转型

智慧财务信息化系统的特点是“业财一体为基础、精细管控为核心、智能应用增效率、决策运营靠数据”。 A 医院首先从财务基础数据平台入手， 搭建高效统一的财务数据集成平台。 其次以建设票据平台、对账平台、报销管理、全面预算等系统为抓手，再造财务标准化流程，加强收支业务内控管理，最终打造以运营决策为导向，以全成本核算为核心、以业务活动为主体、以资源投入为基础、以价值管理为抓手，全员参与、在线互动、自我管理、持续改进的运营管理平台。 通过以下三个阶段的实施，完成智慧财务信息化的建设规划（如图2）。

图2 A 医院智慧财务一体化建设规划图

1.促进业财融合

业财融合是智慧财务一体化的基础， 通过智慧财务信息化建设，补齐功能短板，连通信息孤岛，实现互联互通，财务与业务信息系统有机集成。财务与人力资源系统对接，获取人事变动信息、 人力资源成本信息。 财务与物资系统对接，获取物资出入库信息。 财务与资产系统对接，获取资产变动信息及资产折旧分摊信息。 财务与医院管理信息系统对接，获取收入项目、收费类别、收费记录等信息。

2.强化医院财务精细化管理

精细化管控是智慧财务一体化平台的核心， 以全面预算作为医院资源合理配置的抓手， 实现对医院人财物资源的合理配置。 通过构建科室成本、病种成本、项目成本的精细化成本核算体系，实施有针对性的成本控制。 将全面预算、 审批报销及付款管理打通， 实现预算控制报销、报销控制付款的业务闭环。

3.加强运营管理，实现智能化转型

智慧财务一体化平台实现业务与财务的业务联动、数据同源，包含了财务部门主要应用的财务核算、全面预算、全成本核算三大领域，也与各类业务系统集成，拓展了一些小的模块，形成智慧财务管理体系，横向与人财物等业务系统互联互通，纵向通过全面预算、全成本核算扩展财务精细化及管控力度。 运营管理数据中心应用大数据技术处理分析，为医院运营决策提供数据支撑，提升医院资源运营效率和效益，提升医院管理规范化、精细化、科学化水平，推动医院高质量发展。

五、结语

在公立医院高质量发展的背景下， 未来医院财务管理将继续向数字化、智能化纵深发展，运用大数据和人工智能等技术手段，提升医院运营管理的水平和效率，帮助医院控制风险、提高收益，是医院财务精细化发展的必然趋势。 全面预算管理系统、全成本核算系统、智慧财务一体化平台的应用提高了财务分析的效率， 保证了各部门信息共通，财务体系统一，也实现了业务与财务管理的有机结合， 为公立医院加强经济运营管理工作提供了新的参考思路。