大型国有企业股权管理信息化解决策略分析

张怿菲 中国石油西南油气田公司

引言

随着国有企业推进股权业务在延伸产业链、开拓新市场、激发创造力等方面成效日渐显著，股权管理呈现出的重难点问题也日益突出，给国有企业进一步实现高质量发展带来一定挑战。传统粗放的股权管理方式不仅效率低下，难以对关系错综复杂、管理维度交叉的众多投资对象的各类数据信息进行有效整合，使数据信息的准确性、完整性和及时性难以保证。因此，国有企业应借助信息化技术手段不断强化股权管理，克服信息获取的滞后性，降低人为操作的失误率，持续优化资本结构，有效控制内部风险，主动把握发展机会，充分发挥协同作用，增强综合竞争实力，促进混合所有制经济健康发展。

一、国有企业股权管理概述

国有企业是我国经济发展的重要支柱，具有发展规模庞大、内部关系繁杂、管理对象众多、股权类型多样的特点。自改革开放以来，国有企业作为推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量，在推动社会经济发展方面起到了非常重要的作用，经营效益与社会效益明显提升，呈现出盎然生机与蓬勃活力。党的十八届三中全会提出“积极发展混合所有制经济”，明确“国有资本、集体资本以及非公有制资本等相互持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式。”随着社会经济发展，国有企业股权业务规模不断扩大，管理工作越发复杂。如何做好股权管理工作、提升股权管理质量、提高国有企业核心竞争力、加快建设世界一流企业，已成为一个亟需解决的问题。而积极引入信息化管理方式、有效利用信息技术手段，已成为国有企业实现股权管理精细化和科学化的一个重要突破口。

二、国有企业股权管理工作的特点

(一)投资对象数量众多

大型国有企业自身成员单位众多，组织结构庞大，其涉及的股权业务更是产业类型多样、投资主体多元、股权结构多变、管理方式多维。按照国有股权对被投资企业的控制类型，可划分为国有独资企业、国有全资企业、国有控股企业、国有实际控制企业、国有参股企业等类别。这些被投资企业可能广泛分布在不同的国民经济行业和地区，分别处于各自不同的生命周期[1]和发展阶段，拥有频繁变动的股权结构及其他信息。

(二)股权关系错综复杂

大型国有企业股权投资企业管理数量众多，组织结构庞大，关系错综复杂。而处于其中的某一家企业，可能同时由多家企业直接或间接投资，又直接或间接再投资于多家企业。以其中任意一家企业为出发点，均能层层发散，形成一个随股权结构调整而变化的庞杂出资关系网。此外，国有企业及其各层级子企业、被投资企业之间相互持股、交叉持股现象普遍，这样不仅增加了股权管理工作难度，也会产生部分管理问题。

(三)管理维度多元交叉

大型国有企业中，股权管理一般涉及两个层面，分别是按照股权出资关系建立的完整产权链条，以及反映股权管理责任的逐级传递关系。一方面，大型国有企业的股权业务产权层级普遍较长，部分达到六级甚至更多；另一方面，根据出资关系决定的产权层级与反映管理责任的管理层级通常并不一致。交叉的管理维度与冗长的管理链条大大降低了大型国有企业股权管理工作效率，并在一定程度上导致信息不对称的情况出现[2]。譬如，处于某一层级的某一家企业对其投资的部分参股企业，或是对与其存在跨层级出资关系的被投资企业，可能无法及时了解其日常运营情况和内部关键信息。

(四)信息维护工作量大

在大型国有企业的股权管理工作中，涉及属于不同行业地区、处于不同发展阶段的被投资企业的全生命周期管理形成的各类频繁变动的数据信息，包含股权投资、产权登记、行权管理、财务管理、股权处置等环节。这些数据信息需要由大量处于不同管理层级、负责不同职能业务的工作人员手动收集汇总，签批流转过程缓慢，信息掌握滞后片面，数据处理效率低下，大型国有企业对股权业务进行有效管理和科学决策时面临考验。

三、股权管理的信息化需求

当今时代科技发展日新月异，信息技术已在部分领域中得到成熟推广运用，并为推动行业进步提供了充足动力。在大型国有企业股权管理工作日趋重要、越发复杂、存在诸多重难点问题的情况下，信息化管理已成为必然趋势和有力手段。

(一)维护基础数据

大型国有企业股权管理数量众多，每个管理对象数据信息繁多，涉及股权投资、产权登记、股权结构、财务管理、治理结构、“三会”议案、股利分配、股权处置等方面。在信息化管理方式下，按照统一的填报规则和取数要求，实现对众多数据信息的及时维护、快速校验、自动处理、动态更新，使管理对象相关情况得以精准反映。

(二)快捷查询统计

对大型国有企业股权业务进行信息化管理，能够对不同层级、不同类别的各项数据信息进行快捷查询，实现对关键信息、重要指标的自由筛选和综合统计。使各类信息使用者通过简单方便的操作步骤，就能及时、准确、全面掌握有用信息，信息获取成本大幅减少，管理决策质量显著提高。

(三)动态分析预警

通过多维度、多层次、多指标对大型国有企业股权项目各项数据信息进行处理加工，形成数据图形展示，定期开展动态分析和价值评估，促进过程把控，优化资源安排，实现协同发展。并通过对股权项目全生命周期各流程进行持续跟踪监控，主动发现存在问题，及时识别异常行为，建立风险预警机制和重大事件应急处理预案，提高风险防范和应对能力。

(四)完善流程授权

大型国有企业股权管理信息化建设应注重与合同管理系统、会计核算系统、资金管理系统等已有信息系统互联对接，充分利用已知信息，减少资源重复浪费。根据相关管理制度规定和职责分工要求完善业务流程，按照出资关系和管理关系合理分配权限，明确责任义务，形成制衡机制，规范各方行为，实现数据信息高效传递，信息化水平长效提升。

四、大型国有企业股权管理信息化解决策略

(一)加强组织协同

大型国有企业在采用信息化技术手段进行股权管理时，可以搭建一个系统的信息化管理平台，对全部股权项目的全生命周期和全业务流程进行统一管理。由集团层面股权管理部门牵头组织，业务部门通力协作，充分把握分级分类管理原则[3]，汇总各方管理需求量身定制，做好顶层设计。各层级管理对象、信息维护者和使用者职能定位准确、权责划分清晰。通过制定标准的指标字段定义及填报取数规则，确保信息数据的准确性和实用性。对股权业务开展信息化管理，能够使国有企业内部横向各部门与纵向各层级之间加强组织协同管理，使国有企业各层级投资主体与其他股东之间广泛合作沟通。国有企业股权业务各类数据信息高效传递共享、减少过滤失真，有利于实现归口管理与专业管理、统一决策与授权管理、专职管理与兼职管理、直接管理与间接管理、静态管理与动态管理的有机结合[4]。

(二)夯实基础管理

信息化平台可以生动形象展示大型国有企业股权业务总体分布、基本情况、法人层级、管理层级，通报指标排名、提示风险预警、查询相关规章制度、指标解释、发布与接收通知公告、待办提醒、查找各层级管理对象负责各项业务的具体联系人及联系方式，提高沟通效率，减少执行偏差。相关信息维护者按照各自职责分工对相关事项进行维护，例如：基本信息、股权结构、出资情况、产权登记等根据新设及变动情况及时录入更新，并链接其他平台进行结果比对，保留处理过程记录；治理结构按照公司章程维护，包括“三会”设置、人员委派、“三会”召开情况及相关会议决议等；财务报表基于不同会计主体之间的核算关系，采用多种方式按时归集，确保勾稽关系一致、数据口径可比，不同信息使用者能够按需进行字段模糊查询、自定义筛选指标和生成统计报表，并据此进行客观评价和综合分析，使股权管理工作有序推进。信息化平台开发方需成立专门项目组，持续做好问题处理、安全防护及升级更新，保证信息化平台稳定正常运行，为协同效应的充分发挥和战略目标的最终实现提供前提条件。

(三)完善公司治理

股权管理的顺利运行以建立符合其特征的制度体系并制定与之相适应的操作程序为组织保障[5]。在体系建设方面，大型国有企业需健全治理体系，完善治理结构，优化管理制度，创新管理方式，平衡内部治理与外部治理的关系，建立权责匹配的运行程序并嵌入信息化平台。在信息化平台中能够查找各层级、各业务股权管理配套制度，查看管理对象公司章程、出资协议、营业执照、审计报告等文件资料，使相关管理工作的开展有章可循。在治理结构方面，各管理对象按照公司章程维护“三会”设置与席位归属、“三会”届次与成员信息、召开频次与发起流程、重大事项与一般事项的议事决策机制等，明确责任主体和管理界面，确保决策程序依法合规。在用工管理方面，利用信息化平台加强对人员管理，按照用工结构详细编制用工计划，准确统计执行情况，仔细分析差异原因。人员委派情况需维护董事、监事、高级管理人员基本信息，以及委派单位、任职期限、委派文件、轮换情况等，督促选派人员履职尽责、自我完善提升；在“三会”管理方面，“三会”召开情况需录入召开计划、议案审批、文件资料、会议决议等，会议通知发布、议案审批流程等均可以通过信息化平台线上进行，压缩中间流转环节，节省资料传递时间，提高议案审查质量，确保如期顺利召开。

(四)强化财务管理

大型国有企业需深化战略部署，聚焦价值创造，强化预算效能，做好财务管理体系建设。预算管理方面，制度内容至少涵盖预算编制、授权控制、监督分析、考核评价、反馈报告，组织体系应兼顾成本效益原则，对相应层级清晰划分职责权限，并依次设置信息化平台流程节点。全面考虑处于不同行业和发展阶段的管理对象实际情况，上下结合，科学合理编制年度预算。在决算管理方面，一是对纳入合并报表范围内的管理对象按照会计准则要求规范会计核算，正确编制财务报表，提升会计信息质量，并通过会计核算系统实现与预算指标同口径的报表数据自动传输；二是对存在相互持股、交叉持股关系的管理对象按照并表关系、管理关系或出资关系明确数据维护方，对合并报表范围以外的管理对象积极获取相关资料，通过模板上载、扫描导入、手动填报等方式按期归集财务报表和关键指标，并进行勾稽关系检查和数据逻辑校验。在监督评价方面，国有企业需及时掌握各管理对象财务数据信息，定期开展预算分析和效益评价。同时结合内部监督、外部审计、对标评价等多种措施，共同加强事前、事中、事后控制，互补监督力量，共享监督成果[6]，汇聚监督合力，主动发现潜在问题，及时采取纠偏措施，全面防范各类风险，持续提升股权价值。将预算监督、考核评价与激励约束机制相联系，建立灵活创新的考评机制。在股利分配方面，综合考虑各管理对象经营成果、货币资金、投资计划，统筹平衡内部与外部、近期与远期利益，在信息化平台中及时录入分红计划、分红决议等情况，规范股利分配管理，依法履行决策程序，维护保障股东权益，落实股权投资回报。

(五)规范参股管理

大型国有企业对投资的部分参股公司存在决策不规范、管控不到位、风险不可控、退出不及时等问题，信息化管理方式可以提升参与程度，减少投资风险。在股权投资方面，充分利用各类平台信用信息及多方调查等方式，加强资质信誉审查，严格甄选合作对象，并将相关资料、参股方式、决策过程等纳入信息化平台，规范股权投资决策。产权登记方面，及时办理参股公司产权占有、变动、注销等登记手续，纳入信息化平台并定期核对，打牢股权管理基础。行权管理方面，依照法律法规和公司章程约定，选派国有股东代表、董事、监事和重要岗位人员，将人员选派及轮换兼职情况、“三会”召开及决议情况等纳入信息化平台，维护国有股东权利。在财务管理方面，加强运行监测，定期清查核实，及时将参股公司财务数据和经营状况纳入信息化平台，深入剖析异常原因，合理采取应对措施。在股利分配方面，主动出击，精准施策，积极主张国有股东权益，将书面材料、决议文件、到账信息等纳入信息化平台，按期足额分回股利，确保加快资金回收。在股权退出方面，对管理被动、连续亏损、长期不分红等风险较高的参股公司开展价值评估，分类采取强化跟踪管理、择机清理退出等措施，有效应对各类风险，优化股权投资结构，提高资本配置效率。

五、结语

大型国有企业应以股权业务信息化管理为重要抓手，加大投资研发力度，加快推进数字化转型，实现数据信息自动采集和智能管控。深化股权价值管理，提升综合管理水平，不断增强核心竞争力，努力实现高质量发展。