国有企业提高现金流管理水平的策略

褚卫恒／文

国有企业加强现金流管理，统筹做好资金来源和资金流出的平衡，有利于规范现金流收支活动管理工作，加快现金流速，满足日常经营需求，从而实现高质量发展。国有企业要想合理安排与分配资金，就应当编制资金使用计划，对资金收支活动进行统筹安排，并对现金流向与流量进行分析，全面了解和掌握现阶段自身业务发展情况与财务状况，有效协调与安排资金，避免资金链断裂，促进收入与支出平衡。文章从现金流管理与战略规划的协调与结合、投资活动风险管理、融资活动控制以及资金预算管理方面出发，对国有企业如何通过现金流管理提高资金使用效率进行深入分析，以期为国有企业的现金流管理工作提供借鉴。

国有企业 现金流管理 策略

现金流是国有企业开展日常经营活动的基础，可以促进国有企业稳定运行，推动国有企业可持续发展。国有企业应加强现金流管理，不仅要在事后环节核算与反映现金流动情况，还应注重现金流管理的各个环节，全方位监管现金流向与流量，及时防范和处理现金流管理工作中存在的风险问题。

现金流是为国有企业运营管理活动服务的，应与企业整体战略规划相结合，根据企业发展规划合理安排与分配现金流，确保国有企业各个项目正常运转。因此，国有企业应重视现金流管理，将其与自身战略目标、中长期发展战略有效结合，根据自身整体规划与发展方向，制定现金流管理策略，加强现金流管理，实现发展目标。

现金流管理概述

现金流管理是指企业以现金流量为管理重心，对企业经营活动、投融资活动进行预测与规划并且加以管控的一系列管理活动，确保企业在各时间点拥有足够的资金余额，避免资金产生流动风险。

国有企业加强现金流管理的重要性

资金是国有企业内部一项重要的资源，可以维持国有企业正常运行，促进国有企业快速发展。国有企业加强现金流管理，了解并掌握自身现阶段经营情况与财务状况，站在自身战略角度，合理分配与安排资金，可以促进短期投资现金流动，合理运用外部资金改善自身现金流状况。企业可以将资金投入日常运营管理工作中，保持合理适当的负债水平，利用财务杠杆获取权益，实现效益最大化目标。

国有企业现金流管理现状

缺乏战略规划

目前，国有企业现金流管理缺乏战略规划，具体表现在以下几个方面：

第一，对现金流管理相关概念与理论知识的认识不足，不了解现金流管理与企业战略规划之间的联系，也不了解现金流在国有企业运营管理中发挥的重要作用，只是将更多的精力放在了利益回收等方面，比较关注短期的经济利益，并未结合整体战略规划有效调节与控制现金流。有时，企业为了追求短期效益，忽视了现金流管理中存在的各种风险，未认识到现金流短缺对自身所造成的影响，没有结合自身战略规划目标对现金流收支活动加以规范与管理，影响了经营决策的执行。同时，国有企业没有结合自身长期战略规划目标编制现金流量表和资金使用计划，无法根据自身年度经营目标有效利用现金流，无法精准掌握现金流运转情况，进而无法科学决策。

第二，对自身战略规划目标研究不深，未层层分解与落实整体战略目标，难以准确判断自身未来发展方向与动态。一些国有企业领导对企业未来发展定位不准确，无法合理安排企业各项活动，也没有根据企业实际情况合理分配与调度各项资源。有些国有企业在建设前期急于求成，投入了较多的资金，虽然在短时间内经营规模得以扩大，但在此期间资金的消耗量较大，企业如果无法及时获取投资收益，就会影响其后续发展。同时，国有企业并未关注成本管理、风险等关键要素，也没有站在自身战略角度管理成本支出，无法将现金流管理与财务管理战略有效结合，因此难以根据战略规划合理安排现金流，可能出现现金流断裂风险，带来巨大的经济损失。

投资与融资环节风险控制不到位

国有企业要想加强资金风险管控，就应明确现金流管理的重点内容，包括投资与融资环节。只有做好投融资活动风险管控工作，才可以确保资金安全与完整。

第一，国有企业为增加经济收益，往往将闲散的资金用于投资，以获取一定的投资收益。国有企业将闲散的资金用于日常的经营管理，不仅可以确保各个项目正常运营，还可以增强自身抗风险能力。但在事前环节，一些企业并未关注到投资环节的各种风险因素，领导与管理者将投资重点放在了热门项目上，比较关注投资项目的短期利益，并未树立长远发展目标，没有考虑企业的长期发展，对投资的项目没有进行全面的分析与调研，对国家相关政策等内容也不甚了解，对该投资项目需要的资金成本和具体的投资收益等没有进行合理的预测与核算，不了解各个投资环节的具体情况，所以无法合理安排现金流，严重影响了企业投资活动的有序开展。由于国有企业没有做好项目投资的可行性分析，对项目建设进度和回款进度也没有进行科学的预测，只是盲目地跟随大众的选择，因此难以结合自身实际发展情况作出准确的判断和科学的决策。

第二，国有企业在内部资金短缺的情况下，只有通过有效的融资活动才可以筹集到更多的资金，维持自身正常运营。但部分国有企业在融资活动中并没有做好融资计划，企业领导与财务人员并不了解当前企业的财务状况，对企业各个项目建设与资金的使用情况也没有进行全面的分析，因此无法制订科学的融资计划，无法指导企业的融资活动。同时，部分国有企业比较依赖银行贷款，融资方式较为单一，无法采取其他有效的途径筹措资金，且没有合理分配与利用筹措到的资金，一直处于负债状况，导致资金运行效率低下，不利于实现高质量发展。

未建立资金预算管理体系

国有企业不重视资金预算管理工作，企业领导与财务人员没有深入了解预算管理理念，对预算管理在企业运营管理中所发挥的重要作用没有形成正确的认识。财务部门作为预算管理工作的核心部门，主要侧重于财务核算和基础的账务处理等工作，对预算管理缺乏重视，有些财务人员甚至持敷衍了事的态度，没有全身心投入预算管理活动中。而业务部门只关注业绩完成情况，无法及时向财务人员提交准确、实时的业务数据，财务人员也没有核对业务数据的真实性，从而影响了预算执行效果。财务人员一般采用较为传统的编制方法，并没有结合企业战略目标与实际发展情况，也没有考虑到预算编制的灵活性，未创新预算编制方法。加之财务人员不了解企业真实的经营情况，无法对业务数据的真实含义进行研究，所以导致预算编制不合理。

另外，企业并未根据实际情况制定科学的预算管理目标，也没有完善预算绩效管理机制，无法全面分析与监督各个预算部门预算执行的过程与结果。同时，财务人员忽略了对预算执行结果的分析，不了解各部门在预算执行中出现的各种问题，因此无法针对预算执行的漏洞制定相应的解决办法，难以调动全体人员的积极性，导致预算管理目标难以实现。

国有企业提升现金流管理水平的策略

结合企业战略，合理规划

国有企业应围绕自身战略目标，加强对整体战略规划目标的研究与分析，将各项战略具体化，深入研究现金流管理与战略规划目标之间的关系，规划和控制宏观经营活动，合理控制各项支出，确保自身持续、正常运转。由于不同生命周期对资金的需求不同，现金流的总体特征及流入流出比重也不同，因此国有企业在现金流管理过程中，应对战略目标与发展速度进行研究，结合战略规划对现金流进行管控，并将现金流管理与企业生命周期相结合，根据自身实际发展情况合理分配资金。

国有企业要明确当下的战略目标，然后根据战略目标制定运营目标，最后根据制定的运营目标分解工作，将其层层落实到各个层级与岗位人员头上，并且通过各种工具加以监控，对最终成果进行考核与评估。在此过程中，国有企业应使用平衡计分卡的形式细化战略目标，明确关键绩效指标，建立每一项关键绩效指标与现金流的钩稽关系，实现现金流与企业战略相关联，这样现金流就可以直接为国有企业的运营与发展服务。另外，国有企业要想做好现金流统筹安排，还需要做好现金流预测，运用有效的管理工具预测自身未来一段时间内的运营情况，及时调整财务管理方式，确保战略规划顺利实施。

加强投融资环节风险管理

国有企业只有加强投融资环节风险管理，有效控制各项风险因素，才能降低财务风险，推进自身稳定发展。

第一，国有企业领导与财务人员应加强对国家相关政策内容的学习，了解国家发布的政策，对各个投资项目所处行业的市场环境进行全面的调研与分析，熟悉掌握投资项目运行的整体环境。应加强对投资项目的研究，对项目各个阶段所需要投资的成本费用进行核算，并结合企业经营计划与资金收支安排进行分析，研判企业现金流是否可以满足各个阶段的投资需求。同时，企业要分析投资项目的收益，做好项目可行性分析报告，指导投资活动。国有企业领导与财务人员应树立投资风险意识，预测与分析投资过程中的各种风险因素，并制订相应的风险应对方案，遵循国资投资原则，把控投资方向，认真甄选合作对象，并且对投资活动进行日常监测，关注投资回报，严格履行审核决策程序，由集团公司进行最终决策。涉及重大事项时，须向上级公司或者国资监管部门汇报、备案，严格控制投资风险。

第二，国有企业应做好融资管理，编制科学的融资计划。国有企业应加强对财务数据的研究，了解业务发展的实际情况。财务人员应对企业现阶段现金流向与流量进行分析，全面了解资金收支情况，根据项目建设的实际需要，制订科学的融资计划，设计融资的金额、目的、途径与方式，有效规范国有企业的融资活动。

第三，国有企业要制订战略发展规划，对项目建设、融资需求、年度还本付息资金需求进行分析，增强自身投融资能力。国有企业还要拓宽融资渠道，积极与金融机构建立信息交流机制，采用其他融资方式筹措资金，如融资租赁、信托理财贷款等形式，加强资金统筹管理，提高资金利用效率。

强化资金预算管理

预算作为国有企业经济活动的起点，充分反映了预算年度单位的资金收支规模和资金使用方向。国有企业应强化全面预算管理，有序推进预算管理目标的执行与落实，约束各项业务活动的开展，提高财政资金效能。

第一，要想强化预算执行效果，国有企业应针对全体人员进行预算管理培训，就企业预算管理目标、理论内容、预算编制方式与程序、预算执行等内容加以宣传，增强全体人员对全面预算管理工作的认识。财务人员要积极转变财务管理思想，从传统的财务管理模式中解脱出来，投入全面预算管理活动中；业务人员则应积极配合预算工作的开展，践行预算管理理念，保证企业各项经济活动有序开展。

第二，国有企业应重点关注预算编制环节的管控，遵循“两上两下”编报程序，采用合理的预算编制方法，灵活编制预算，充分考虑企业现阶段真实的发展情况。业财部门也应加强联系，积极参与讨论。此外，企业还要细化预算分解，业务归口部门应参与指标分解，在细化单位预算控制体系的基础上，有效分担财务部门的预算分解压力。

第三，国有企业应重点关注预算执行，实行全过程绩效考核评价，运用科学的绩效评价指标，监督与控制各预算部门预算执行的过程与结果，并且加强对预算结果的研究与分析，深入了解各个部门在实际的预算执行过程中出现的问题，加强对关键环节的管控，从而提升预算管理的整体成效。

国有企业内部资金有限，要想充分发挥资金管理效用，就应实行全面预算管理，通过预算管理，合理分配资金，使各项资源得到有效整合，借助预算管理工具严格控制各项成本支出。同时，国有企业要想实现战略目标，应厘清现金流管理与自身发展目标之间的关系，只有将现金流管理工作与自身战略规划相结合，根据自身发展规划合理分配与调节现金流，才可以提高资金利用率，顺利实现战略目标。