关于在江西省分行全辖深入实施集约化改革的系统思考与实践

李新彬

近年来，在历任班子的接续努力下，中国工商银行江西省分行（以下简称“江西工行”）保持了良好发展势头，特别是今年旺季成功站上“5000+6000”亿元新高点，跻身系统压舱石分行行列，一季度KPI考核、等级行评定分列系统第三和第六，创历史最佳排位，上半年继续维持“3+7”高位，开启了打造区域强行新征程。但是，经营发展也面临不少挑战，尤其是在机构管理、客户管理、队伍建设等方面存在一些体制机制深层次问题，必须通过深化改革不断破解。

自主题教育开展以来，江西工行党委深入学习领会习近平总书记关于调查研究的重要论述，站在回答“高质量发展还能走多远”的高度，大力弘扬寻乌调查惟真求实精神，围绕城区支行集约化改革及大客户直营等方面了解基层情况，听取意见建议，努力以真调研、实调研破解发展难题，推动高质量发展。

当前经营面临“三对矛盾”

1.业务量越来越多与人员总量越来越少的“一多一少”矛盾。近三年来，江西工行各项业务实现跨越式发展，存贷款规模分别增长37%、43%，客户总量不断扩大，其中大中型法人信贷客户、20万以上中高端个人客户、普惠客户、商户数量分别增长了30%、50%、1.4倍、2.1倍。与此同时，人员总量净减545人，其中对公客户经理减少249人，按照规划，未来三年还要继续净减600人。“一多一少”的矛盾不可逆转，且愈加突出，已经成为当前及未来一个时期经营发展面临的主要矛盾。

2.大客户需求上移与长尾客户市场下沉的“一上一下”矛盾。一方面，大客户更加倾向集团化运作，投融资业务上收是大趋势，亟需提高大客户的营销维护层级，提升业务响应效率和服务能力。另一方面，普惠、个贷等业务发展日益转向线上化、场景化模式，产品由总省行开发，直接下沉到网点落地，但网点“没人做、不会做”的问题仍然突出。比如，分行网点普惠业务发起率仅18.79%，20%的网点个人信用贷款月均投放额不足10万元。

3.小微客户综合贡献度较高与大客户收益降低的“一高一低”矛盾。受信贷供需关系影响，大客户议价更趋强势，优质客户优质项目的贷款利率已经进入“2时代”，甚至“1时代”，而普惠、个贷贷款利率仍能保持在3.65%以上，特别是普惠业务联动结算、存款等效应非常明显，具有较高的综合贡献度。比如，分行普惠客户代发渗透率28%、信用卡渗透率48.6%，均远高于有贷户渗透率。因此，做普惠、个贷不仅仅是践行金融工作政治性、人民性的具体行动，也是实现自身可持续发展的内在需要。

体制机制上存在“四个不适应”

如何解决好“三对矛盾”，是江西工行实现平衡协调可持续高质量发展新征程上的必答题。通过调研，我们发现当前经营体制机制与发展趋势存在“四个不适应”：

1.城区支行管理架构与集约化管理要求不适应。辖内二级分行城区支行管理架构主要为“二级分行-管辖支行-网点”，长期以来存在三方面突出問题。一是管理幅度偏小。辖内城区一级支行39家，平均下辖网点4.9个，远低于总行10个左右的标准，景德镇、抚州分行甚至低至2.4个、2.5个。二是营销服务重叠。除南昌、赣州外，其他二级分行所在地市城区面积相对较小，客户资源有限，设置多家一级支行容易造成多头营销，引发内部无序竞争，造成资源浪费。三是中后台人员占比较高。城区一级支行均设置了1—3个内设部门，承担行政办公、薪酬管理、内控管理等非经营性职能，导致支行中后台人员占比较高。比如，南昌分行城区支行中后台人员占支行人员比重达35%，少数支行占比甚至超过40%，人员结构不尽合理。

2.营销体系与客户服务要求不适应。当前“两级管理、一级经营”经营模式下，服务“大中小微个”不同类型客户存在以下问题：一是营销层级和专业能力有差距。传统以支行为主的营销服务由于层次不高、能力有限，已不能适应当前大中型客户集团化、全球化、跨业跨境经营带来的更高层级的金融服务需求，亟需通过直营改革提升营销层级，提高专业化服务能力。比如，国际业务重点客户某集团，由于业务种类复杂，落地支行缺乏专业人才，服务响应效率不高，导致工行市场份额四行占比长期低于10%。二是分层营销维护不到位。支行“傍大户、吃大户”现象依然突出，分层营销分包管理等基础性工作抓得还不够实，对普惠客户、长尾客户的维护和拓展做得还不够。比如，基层行做普惠金融目前仍局限于做普惠贷款，没有真正围绕客户做全产品营销。三是客户资源与人力资源容易错配。有的支行大中型客户多达80户，客户经理长期处于“紧平衡”状态，客户维护往往力不从心。有的支行法人客户不足5户，但根据双人调查等原则也要配置2-3名客户经理，客户经理得不到足够的实战锻炼。四是客户选择与上级行经营策略有偏差。普遍存在基层行以自己的地域经济结构和“口味偏好”选择客户的现象，形成基层营销结构“自下而上”决定省分行信贷结构的局面，上级行信贷结构调整的战略部署难以打通“最后一公里”。

3.业务结构与发展可持续不适应。从资产负债端看，存款定期化、长期化趋势进一步加剧，今年定期存款增量占各项存款增量比重达80.79%，其中储蓄定期存款占比超过100%，同时高收益的个贷、中长期贷款自2022年以来余额占比下降均超过5个百分点，导致存贷利差“两头挤”，6月末新发放各项贷款收益率同业第三，新吸收定期存款利率均列四行末位，利息收入持续增长面临严峻挑战。从中收结构看，2022年末基础类中收占比不足62%，低于系统、同业平均水平20个百分点。需要进一步加快中收结构调整步伐，加大信用卡、代销类等基础中收增收力度。

4.数字化转型程度与业务高速发展不适应。在业务拓展、管理等方面存在传统路径依赖，科技对业务的赋能支撑作用发挥得还不够充分，“心中有数、心中有‘素、心中有‘术”还没真正做到内化于心、外化于行。比如，对数据资源的挖掘运用不够，部分分行及主要业务部门未配置数据分析师，不具备基础数据服务自给能力。二级分行本部50岁以上科技人员占比64%，存在关键岗位断档、专业能力不足等问题，需进一步推动业务和科技人员的双向融合。

推进“三个重新定义”，注入改革图强新动能

针对“三对矛盾”和“四个不适应”，江西工行党委紧紧围绕解决“人”这一核心问题，坚持系统观念，运用系统思维，抓主要矛盾和矛盾的主要方面，统筹谋划实施城区支行集约化改革、建立大客户直营机制、深化数字化转型等改革优化“组合拳”，向改革要红利、向转型要动力，力争通过“三个重新定义”，为打造区域强行注入强劲动能。

1.重新定义两级机关职能定位。改变“两级管理，一级经营”现状，形成省市支行三级经营、合力营销的良好局面。

推动省行本部向“管理+赋能”转变。一方面，充分发挥省行本部区域作战中心作用，结合江西实际，做好总行战略解码，确保总行党委决策部署在江西工行不折不扣落地见效。另一方面，按照“科技驱动、价值创造”思路，制定深化数字化转型实施意见，围绕数字化营销、管理、风控实施70个重点项目，加快分行数字化转型步伐，更加突出科技赋能业务发展。在数字化营销上，围绕第一个人金融等重点战略和“GBC+”等基础性工作，加强客户、场景等生态体系建设，用数字化手段激活获客、活客、黏客全经营链条，推动从“做业务”向“做客户”转变。比如，搭建私人银行全功能营销系统，梳理曾达标、高转出等五类客群，针对性开展“金凤归巢”行动，私银客户数首超M行，实现全市场第一。在数字化管理上，聚焦网点运营改革、业务管理、业绩计量等，持续完善“营销e点通”平台功能，打造一批易用实用的管理工具，全面提升基层综合管理的智能化、便利化水平。在数字化风控上，深化智能风控体系建设，持续丰富风险数据、优化风控模型、完善风险视图，切实做到主动防、智能控、全面管。

推动二级分行向“管理+经营”转变。将大中型法人客户、个贷业务上收至二级分行集中经营，打造“一站式”服务模式，切实提升客户营销层级、服务效率与管理水平。大客户直营方面，按照“直营、直管、直办”原则，在各二级分行本部组建大客户服务团队，直接承担城区大中型法人客户的经营职能，并负责做好与支行及相关部门的公私联动、存贷联动等工作。直营改革后，第一批次上收客户427户，选聘客户经理60人，人均管户7.1户，更好平衡管户的效率与质量。同时，根据客户行业特点、业务难易程度加强分类维护管理，进一步提升对战略客户服务的专业化与针对性。比如，南昌分行充分发挥直营优势，从捕捉业务机会到实现投放，仅花费两周时间便完成某投资集团3亿元并购项目贷款，赢得了企业高度认可。个贷方面，在原有个贷业务处理中心基础上，吉安等分行进一步上收房贷等抵押类个贷营销职能，实现营销、操作、贷后全流程集中处理，极大提高业务办理速度。

2.重新定义城区支行经营定位。推进组织运行集约化、轻型化、综合化，逐步将全辖城区支行打造成集中火力攻市场、攻客户的精锐作战单元。推进集约化，对于城区网点数量15个（含）以下的9家二级分行，取消管辖支行模式，网点全部由市分行直管；对于城区网点数量15个以上的南昌、赣州两家分行，按照“一区一行”原则优化设置管辖支行，避免多头营销、重复营销。截至6月末，降格城区一级支行31个，占比70.5%。推进轻型化，实行直管模式的分行，剥离城区支行非经营性中后台职能，由二级分行提供运营、保卫、后勤等直通式服务，让支行“轻装上阵”；实行管辖支行模式的分行，按照“最少必须”原则整合优化城区支行内设部室51个，将更多力量下沉营销一线。推进综合化，改变网点原有零售为主，普惠、个贷为辅的经营模式，通过改革释放78人补充到网点普惠、个贷岗位，推动零售、普惠、个贷“多兵种”联合作战，切实提升网点一体化、综合化作战能力。

3.重新定义业务发展模式。把普惠、个贷、分期等作为战略转型的重要方向，摆在更加突出位置，发挥大数据与科技支撑作用，通过模式创新培育新的利润增长源。

推动普惠业务扩面提质。一方面，加快数字普惠转型，积极探索“1+1+11+N”（总行网融1+省行1+11个地市行+100个县市行选择N个有特色领域进行机制创新、场景创新）普惠业务发展新模式，推动普惠业务线上化、场景化、标准化、小额化。比如，依托经营实体全银行交易流水，系统首创推出“经营e贷”产品。自5月初投产以来，累计授信1764户，授信金额超37亿元，发放贷款1148户，投放金额20.84亿元，已成为挖转他行优质客户的营销利器。又如，加强场景金融建设，重点推进文旅、中石化、中国稀土等平台型数字链场景融资业务落地，推动公司腰部、底部客户拓展真正破题。另一方面，进一步强化经营客户的意识，出台普惠客群综合价值提升实施意见，引导全行扭转“做普惠金融就是做普惠貸款”的片面思维，深挖普惠客群这一优质“富矿”，全力做好账户、结算、代发等一揽子金融服务。

推动个贷分期转型上量。创新打造业务模式，成功实现个贷及直客式汽车分期业务线上输出、批量获客。截至9月末，累计投放汽车分期超60亿元，稳居市场领先位置。

做好“后半篇文章”，实现高质量发展

1.保持战略定力。一方面，坚守改革初衷，本着遇到问题、解决问题的求实态度，把改革优化“组合拳”各项措施落到实处，推进到底，以有力改革解决“四个不适应”，做实“三个重新定义”，推动江西工行市场竞争力持续提升。另一方面，进一步做好关心关爱工作，引导广大干部员工正确看待“进退留转”，自觉服从组织安排，做到工作不断、干劲不减，确保“员工队伍稳、人员思想稳、经营发展稳、资产质量稳”。

2.完善配套机制。扎实做好改革“后半篇文章”，建立完善配套机制，解决好队伍管理、客户服务、业务推进、联动考核等重点问题，及时跟踪问效，确保改革各环节顺畅运转、各项工作高效推进。比如“网点+普惠”方面，紧紧围绕解决“谁来做”“怎么做”的问题，制定产品“明白纸”、营销话术等通俗易懂的使用手册，做好业务辅导，打通普惠业务落地的“最后一公里”。又如，强化大客户考核激励约束，确保既能压实大客户中心的主体责任，也能调动落地支行的内生动力，充分释放改革红利。

3.分层分类营销。过去所有业务集中在支行办理，由于人员素质、数量、精力等原因限制，往往造成“大业务做不来、小业务顾不来”的现象。通过改革，扎实推进客户分层分类营销，进一步明确“大中型客户、楼盘按揭业务在二级分行集中做，普惠、个贷业务在支行全员办”的发展新格局，着力打造“大中小微个”相协调的客户生态。

4.建强人才队伍。人才是第一资源，也是改革成功与否的关键所在，坚持在改革中重点建设信贷、营销、创新三支过硬队伍。抓信贷队伍，以大客户直营团队建设为重点，加强“传帮带”，做好专业训练与实践锻炼，不断提升队伍“专家治贷”水平，同时注重梯队培养、优进拙出，确保优秀客户经理用得好、留得住。抓营销队伍，用好人员增量，加强常态化交叉业务培训，推动支行营销人员由专业型向复合型转变，培育一批理财、普惠、个贷、外汇样样精通的行家里手。抓创新队伍，注重引进和培育金融、科技、数据复合型人才，以人才链打通创新链，全面提升数字化经营能力。

责任编辑_赵晓璐