高管团队内部治理对企业数字化转型的影响

陈盅宇

(南京审计大学 商学院,江苏 南京 211815)

0 引言

2010年以来,随着区块链、人工智能、云计算等创新技术的出现,信息科技发展已进入数字化时代。不同于传统生产要素驱动经济发展,以数据为关键要素的数字化技术改变、重塑了传统生产过程和生产模式,能够降低生产成本,优化资源配置,提升生产效率,从而保持经济长期向好发展的活力。作为发展数字经济的核心驱动力[1],数字化转型已逐步成为许多企业穿透业务壁垒,重塑企业增长范式的选择。得益于数字化赋能,兰石集团通过三维数字设计,产品研发周期缩短了40%,产品模块化率由20%提高到了40%;中国三峡集团通过建立跨流域巨型电站群管理云平台,已节省大修时间325 h、节约财务费用超过7亿元,库存物资保障率提高到95.66%。由此可见,数字化转型已成为企业提升其竞争力的重要途径。

数字化转型是指利用大数据、云计算和5G等新技术,重塑企业的管理架构和业务流程等,建立以数字技术为核心的新商业模式,帮助企业开源节流、降本增效,提高企业的核心竞争力和促进企业高质量发展,从而更进一步实现经济的蓬勃发展。但是由于数字化转型具有资金投入量大、回报周期长的特点,是一个高风险的战略选择[2],许多企业面临着“不愿转”“不敢转”“不会转”的难题[3],根据麦肯锡2021年公布的报告,仅有16%的企业认为自己的数字化转型取得了持续成效。因此探究实现企业数字化转型的关键因素和路径已经成为学术界关注的焦点。

关于对数字化转型的影响因素研究,现有文献大多集中在政策和数字经济的规制方面。尚洪涛等[4]研究发现,2017年出台的工业互联网产业政策促进了企业数字化转型,其通过缓解企业融资约束实现;周洲等[5]发现知识产权保护力度的增强能够促进企业数字化转型。但是数字化转型是企业的一项战略决策,离不开管理层的影响,管理层的特征会映照在转型效果中[6]。从企业管理层视角研究数字化转型的驱动因素,学者大多数聚焦于某一位高管特征,比如CEO复合职能背景[7],或者高管团队整体学术经历[8]。很少有学者具体关注到关键下属高管(几位担任关键职位的非CEO高管)对数字化转型产生的作用。数字化转型是一项高风险、高投资、周期长的战略决策,根据委托代理理论,CEO为了自身利益很可能降低对企业数字化转型的投资和关注度,而关键下属高管具有监督和制约CEO的动机和能力,通过对CEO监督和制约遏制CEO的短视行为,从而影响企业数字化转型。这种高管团队内部关键下属高管对CEO机会主义行为的监督约束被称为高管团队内部治理[9],是一种“自下而上”的治理。

目前尚无文献确切地将高管团队内部治理与企业数字化转型纳入同一个研究框架中,二者的关系尚未充分论证。因此,本文旨在探究高管团队内部治理是否会对企业数字化转型产生影响,以及考察研发投入是否能够解释两者关系的内在过程,同时引入情景因素,探究CEO信息技术背景在高管团队内部治理与研发投入关系中的调节作用。

本文可能的贡献:第一,把企业数字化转型的前因变量研究延伸到企业内部,探究高管团队内部治理对数字化转型的影响,为帮助企业数字化转型提供新思路。第二,拓展了公司治理的研究。目前大多数研究都聚焦于CEO行为或高管团队特征对企业决策和绩效的影响,很少关注关键下属高管发挥的作用,相比其他高管,关键下属高管在企业决策上更有话语权,可以直接与CEO进行企业重大创新项目和投资决策的商议[10]。本文从关键下属高管监督CEO的视角,探究这种“自下而上”的治理方式是否可以影响企业数字化转型,拓展了公司治理尤其是高管团队内部治理结果变量的研究。

1 理论分析与研究假设

1.1 高管团队内部治理与企业数字化转型

数字化转型的顺利推进,不仅亟需人工智能、云计算、区块链等现代化信息技术创新作为雄厚支撑,还需要企业经营战略和人力资源储备相匹配,较高水平管理者的强力推动与企业管理层的积极配合也同样重要[11]。然而根据委托代理理论,人都是理性的自利主义者和机会主义者,经理人会通过非效率投资等机会主义行为侵占股东利益,实现自身效益最大化[12]。因此CEO在面临绩效考核与雇佣风险压力时,通常为了自己的利益而选择会对企业长期利益造成损害的决策[13]。由团队生产理论可知,一种产品的产生是需要团队中其他成员的协同力量,并且每个成员的工作效率都会受到其他任意一个成员的影响[14]。作为企业高层管理团队中的成员,关键下属高管相对于其他非CEO高管更具有话语权,他们的行为也更能影响着CEO的生产效率。数字化转型是一项高风险的项目,其投资多、周期长、技术难度大的特点可能会使CEO出于自身利益的考虑阻碍或者拒绝数字化转型,从而妨碍企业高质量发展。此时,关键下属高管可以通过监督与制衡CEO的方式,促使CEO做出对企业长期发展有利的决策,形成一种“自下而上”的治理方式,即高管团队内部治理。

高管团队内部治理对企业数字化转型的影响可以从以下两个方面分析。

首先,关键下属高管具有监督约束CEO的强烈动机,遏制CEO短视行为,帮助企业实施数字化转型战略。原因如下:第一,关键下属高管在职业生涯中的目标通常是通过企业内部晋升机制成为下一任CEO。在我国,内部晋升是选拔CEO的主要方式,孙维章等[15]研究发现,在样本企业中,当CEO发生变更时,有79.1%的公司选择CEO内部继任。成为CEO意味着拥有更多薪酬、更多权力、更高地位、更多成就感,这对关键下属高管具有强烈的诱惑性。但是关键下属高管之间能力相差无几,想要从竞争者中脱颖而出,就要准确把握经济发展趋势和帮助企业更进一步实现长期价值。数字经济是国家关注重点,作为数字经济的重要驱动力,数字化转型是实现企业高质量发展的重要途径,无疑成为大多数企业的战略决策。关键下属高管可能会在该战略选择上达成共识,与CEO进行数字化转型相关事宜的商议,从而促进企业数字化转型。因此关键下属高管为了自己的职业目标和声誉,会把重点放在如何实现企业长期价值上,所以当CEO出现短视行为或者为了短期利益宁愿维持旧一套的经营战略时,关键下属高管自然会形成“自下而上”的治理方式,避免管理层走入固步自封的牢笼,促进企业数字化转型以适应数字经济环境,助力企业的可持续发展。比如关键下属高管会通过内部治理抑制企业真实盈余管理[16]、影响资本结构调整[17]等。第二,相比于CEO,当企业因经营情况不好发生亏损时,关键下属高管失去的比CEO多。一方面,根据信号传递理论,公司运营状况和业绩糟糕时,会向经理人市场传递一种关键下属高管管理能力较低的信号,不利于他们未来的发展,尤其是对年轻的下属高管,可能让他们失去更好的发展机会。另一方面,企业经营不佳导致薪酬降低时,关键下属高管薪酬的损失也比CEO大[18]。

其次,关键下属高管具有监督约束CEO的能力。第一,相较于CEO,关键下属高管各自有不同的职能背景和擅长领域,因而掌握更充分的信息[19],能做出更为全面和专业的决策。第二,虽然CEO具备很大的决策权,但是关键下属高管群体具备人数上的优势,在股东会和董事会中都有一定的话语权,不会放任CEO短视行为。一项调查研究发现,更多受访者表示企业的决策是由CEO与下属高管共同决定[20],即CEO并不是决策的唯一制定者。关键下属高管对CEO进行监督制约,并不代表两者处在对立面,而应该是通过“自下而上”的治理方式使双方在某一决策上达成共识,共同发挥各自能力帮助企业更进一步实现长期可持续发展。

数字化转型需要管理层的共识,CEO与关键下属高管的高度配合十分重要,通过对CEO监督约束更有可能改变CEO短视行为和自私心理,从而充分利用管理层的能力和资源,助力企业实现数字化转型。

基于此,本文提出假设H1:高管团队内部治理能够促进企业数字化转型。

1.2 高管团队内部治理与研发投入

关键下属高管对CEO有监督的动机和能力,可以遏制CEO短视行为。研发是一个具有周期长和不确定性的投资行为,CEO出于自利和短视心理,不愿意进行如此高风险活动,同样地关键下属对此也能进行监督。一方面,当关键下属发现CEO在研发活动种产生削减研发费或者推迟研发项目等异常行为时,为了自身利益和未来发展,关键下属高管便会采取某些措施对此进行反抗,比如消极对待工作、不提供自身领域中的专业信息或者直接否决决策等方式[17]。另一方面,关键下属高管可以对CEO进行直接“谏言”方式,没有董事会和股东大会复杂的流程,直接面对面的沟通方式会提高信息传达的有效性和准确性,以便于发挥关键下属高管的监督作用。

基于此,本文提出假设H2:高管团队内部治理能够促进企业的研发投入。

1.3 研发投入与数字化转型

在数字经济蓬勃发展的浪潮下,不少企业有数字化转型的意愿,但是这项技术创新战略需要充分的资金作为支撑,资金不足成为企业数字化转型的一个难题,很多企业因为缺少足够的资金而导致“不能转”[21]。在已进行数字化转型的企业中,研发投入仍然是需要长期考虑的因素,美的集团自2012年启动数字化转型以来,每年都要投入几十亿,华为也是如此,每年按销售收入的1.5%～2%划拨资金投入到数字化。由此看来,数字化转型离不开大量的研发经费和精力,研发投入已成为企业进行数字化转型必不可少的关键因素。大多数学者认同研发投入对数字化转型有积极作用,任晓怡等[22]通过研究自由贸易试验区设立与企业数字化转型的关系发现,增加研发投入可以促进数字化转型。具体来说,研发投入对数字化转型的促进作用体现在以下两个方面。

第一,研发投入包括了资金的投入和研发人员的投入。数字化转型是一个包括了业务转型、管理和商业模式变革的过程,在此过程中企业不得不面临一些难题,比如需要对传统要素和技术设备的数字化改造与升级,这需要充足资金的支持,而企业的财务对此有高度敏感性[23]。稳定且充足的研发经费不仅可以为数字化转型提供一个良好的条件和环境,还能够提高企业财务的稳定性[21],增强企业数字化转型的抗风险能力。数字化转型是一项技术程度复杂的活动,研发人员的投入可以提供专业的技术知识和操作能力支撑,从而提高数字化转型的效率;同时研发人员的增多意味着研发团队中成员间可以进行更多讨论和交流,这不仅可以提供更多专业的技术知识和操作经验,还能够营造良好的工作氛围,进一步推动数字化转型。

第二,当研发投入逐步提高时,企业因为了解自身在科技创新活动上的优缺点,能够逐渐把握科技发展方向,所以可以选择与本企业相匹配的转型之路,从而提升数字化转型效率[24]。

基于以上分析,本文提出假设H3:研发投入在高管团队内部管理与企业数字化转型之间发挥中介作用,即高管团队内部治理可以通过增强研发投入强度,进而促进企业的数字化转型。

1.4 CEO信息技术背景的调节作用

根据高层阶梯理论,高管成员之间在个人特征方面有一定的异质性,比如学历、职业背景、年龄、任期等,这些不同的特征会使得高管对当下环境进行极具个人特色的解读,产生差异性的行为选择,从而影响企业的战略选择[25]。CEO作为整个团队的领导者,对企业的战略决策有最终决定权。信息技术背景CEO由于可以塑造其对数字化转型的认知能力,因而可以进一步影响企业数字化转型的战略选择。根据上文假设,高管团队内部治理可以提高企业的研发投入,而数字化转型是一项具有高技术性和长周期性的战略,需要专业的研发人员和持续充足的资金支持。本文认为CEO信息技术背景可以正向调节高管团队内部治理与研发投入的关系。

第一,CEO的信息技术背景可以缓解其短视行为,促进企业进行长期导向的战略选择。相比于其他职业背景的CEO,具有信息技术背景的CEO深知当下数字技术对企业发展的长久重要性,更能深刻洞见数字技术对企业的潜在价值[26]。数字化转型的最终目标是实现商业模式和价值创造过程的全局性转变,这需要企业长时间的投入[27],鉴于此,具有信息技术背景的CEO不太可能做出损害企业长期利益的短视行为,会自发地进行长期导向的行为决策,这从源头上缓解了CEO短视行为。因此,当存在高管团队内部治理时,CEO不会拒绝关键下属的监督,这加强了团队内部治理的效果,促进企业进行研发投入。

第二,信息技术背景的CEO具有专业知识和判断能力,他们大多是某个领域中的技术专家,这让其在团队中拥有更高的决策权。信息技术背景CEO更加清楚数字化转型背后的特征和逻辑,认识到数字化转型是一项团队任务[28],自然也会接受关键下属高管的监督,CEO也将发挥领头羊的作用,影响其他成员,带领企业向数字化方向前进。高管内部治理并非关键下属高管与CEO的对立,而是通过监督减少CEO短视行为,促进团队在实现长期利益上的共识。信息技术背景CEO具备极强的专业能力,在其进行技术创新决策时更容易得到其他高管的信任和支持,以减少高管团队内部的情感冲突,促进整个团队达成数字化转型的共识,增加在技术创新活动上的研发投入,增强了高管团队治理对研发投入的作用。

关键下属与CEO并非对立面,虽然各自有利益动机,但是高管团队内部治理可以发挥监督作用,促使高管之间形成共识,帮助企业实现长期价值。因此信息技术背景CEO在接受监督的同时,也可以发挥其在团队中的影响力,实现双向影响,由此增强高管团队内部治理的效果。

基于以上分析,本文提出假设H4:CEO信息技术背景对高管团队内部治理与研发投入的关系具有正向调节作用。

综上所述,构建本文的理论模型如图1所示。

图1 理论模型

2 研究设计

2.1 数据来源

本文选择2010-2021年我国A股上市公司为研究样本,并进行以下的处理与筛选:①删除ST、ST*类的公司样本;②删除非CEO高管数量不足4位的公司样本;③删除数据缺失严重的公司样本。最终得到377家企业,12年一共4 096条数据,并对连续变量进行1%的缩尾处理。以上数据主要来源于国泰安数据库(CSMAR),并通过新浪财经网对高管数据进行补充,其中高管团队内部治理为手工整理获得。本文的处理软件为Stata16.0。

2.2 变量定义

2.2.1 解释变量

高管团队内部治理(In-Gov)。主要从关键下属高管对CEO的监督动机与监督能力两个维度进行衡量。关键下属高管是指高管团队中,除了CEO以外的薪酬排名前4的成员。参考Cheng等[9]和吴凡等[29]的研究,将关键下属的监督动机用以下4个指标衡量:非CEO高管的平均年龄、CEO是否内部选拔(内部选拔则赋值为1,反之为0)、CEO年龄、公司是否设置常务副总(设置常务副总则赋值为1,反之为0);将关键下属的监督能力用以下3个指标衡量:非CEO高管平均薪酬与CEO薪酬之比、非CEO高管平均职务数量、非CEO高管兼任董事的数量。将以上数据进行标准化处理,保证变量的可比性,同时,采用层次分析法对指标赋权,对标准化之后的数据进行加权处理,最终得到高管团队内部治理的衡量指标。

2.2.2 被解释变量

企业数字化转型(DT)。参考吴非等[30]的研究,首先建立有关数字化转型的关键词词库,然后从公司的年报中抓取词库中的关键词,最后计算所抓取到的关键词频数之和。由于可能存在频数为0的样本,因此对词频加1再进行对数处理,得到的结果即为数字换转型的衡量指标。

2.2.3 中介变量

研发投入(R&D)。参考许楠等[31]的研究,采用研发费用与营业收入之比作为衡量指标。

2.2.4 调节变量

CEO信息技术背景(CIT)。参考已有研究[32],当CEO具有与企业信息化管理或信息技术相关的教育或从业经历时,认为其CEO具有信息技术背景,则赋值为1,反之为0。

2.2.5 控制变量

参考已有研究[6,32],对可能影响企业数字换转型的变量加以控制。在企业层面,对企业规模(Size)、企业年龄(Firmageage)、资产负债率(Lev)、净资产收益率(Roe)、审计师是否来自四大会计师事务所(Big4)进行控制。在管理者层面,对两职合一(Dual)、CEO学历(Edu)、第一大股东持股比例(Top1)进行控制。本文的变量以及变量测量如表1所示。

表1 变量定义及测量方法

3 实证检验与分析

3.1 描述性统计

表2显示了变量的描述性统计结果。被解释变量数字化转型的均值、最小值和最大值分别为2.956、0和6.078,说明企业间的数字化转型程度有较大差异。解释变量高管团队内部治理的均值、最小值和最大值分别为0.010、-0.855和0.805,表明样本企业间的高管团队内部治理水平只有较小差距,但是有出现负值的数值,说明该企业高管团队内部治理水平在样本平均值以下。中介变量研发投入的均值和最大值为0.048和0.291,说明样本企业对研发投入的重视程度不高。调节变量CEO信息技术背景的均值为0.111,说明样本企业中只有少数的CEO具有信息技术背景。

表2 变量描述性统计结果

3.2 相关性分析

表3显示了变量之间的相关系数。高管团队内部治理与企业数字化转型(β=0.034,p<0.05)、研发投入(β=0.171,p<0.01)呈显著的正相关关系,研发投入与数字化转型呈显著的正相关关系(β=0.387,p<0.01),初步验证了假设H1、H2和H3,为之后的研究分析提供了前提。

3.3 回归分析

表4显示了主效应与中介效应的回归结果。模型1为基准模型,只加入控制变量,结果显示CEO学历、公司规模、两职合一对企业数字化转型有显著的正向影响,资产负债率、公司年龄、审计师是否来自四大会计事务所、第一大股东持股比例对企业数字化转型有显著的负向影响。模型2在模型1基础上加入解释变量,结果显示解释变量与被解释变量的系数为0.496,并在1%水平上显著,这表明高管团队内部治理可以促进企业数字化转型,假设H1得到验证。参考温忠麟等[33]的检验流程进行中介作用检验,模型2表明高管团队内部治理对数字化转型有显著的促进作用。模型3表明高管团队内部治理对研发投入有显著的促进作用(β=0.009,p<0.01),假设H2得到验证。模型4同时加入解释变量、中介变量和被解释变量,结果表明研发投入对数字化转型呈显著正相关关系(β=9.504,p<0.01),高管团队内部治理对数字化转型的回归系数降低为0.411,并在1%水平上显著,同时Sobel值为0.086,p=0.000,中介效应作用占比为0.173,这说明研发投入在高管团队内部治理与企业数字化转型之间存在部分中介作用,假设H3得到验证。

表4 主效应和中介效应回归结果

表5显示了CEO信息技术背景的调节作用。模型3中,高管团队内部治理与CEO信息技术背景的乘积对研发投入的回归系数为0.031,并在1%水平上显著,表明CEO信息技术背景在高管团队内部治理与研发投入之间具有正向的调节作用,假设H4得到验证。为更直观地阐述CEO信息技术背景的调节作用,绘制调节效应图,如图2所示。

表5 调节效应回归分析结果

图2 CEO信息技术背景调节效应

3.4 稳健性检验

替换解释变量。参考孙郧峰等[34]的做法,将监督能力中的关键下属高管与CEO的薪酬比这一指标替换为关键下属高管在外兼任董事的公司数,得到新的解释变量NIn-Gov,再进行主效应、中介效应和调节效应回归,结果如表6所示。替换解释变量的其中一个指标后,所有假设依然成立。

滞后解释变量。高管团队内部治理的效应不一定就在当期产生,因此先对其进行滞后一期再进行主效应、中介效应和调节效应回归,结果如表7所示,所有假设依然成立。

内生性问题。为了避免内生性问题,本研究采取两阶段最小二乘法。参考陈艳等[16]的研究,出于对行业治理特征的考虑,选取高管团队内部治理的年度行业中位数作为工具变量(IV)。如表8所示,模型1为第一阶段回归结果,工具变量与高管团队内部治理呈显著正相关关系,同时这一阶段F值为268.551,这表明该工具变量不是弱工具变量。模型2是第二阶段回归结果,引入工具变量之后,高管团队内部治理对数字化转型有显著的正向影响,这与假设H1相符。由此可知,在消除内生性问题之后,本文的结论保持不变。

表6 替换解释变量后的回归结果

表7 解释变量滞后1期的回归结果

表8 2SLS回归结果

4 结论与启示

4.1 研究结论

本文以关键下属高管对CEO的监督作为切入点,探究高管团队内部“自下而上”的治理方式对企业数字化转型的影响及其作用机制。选择2010-2021年我国A股上市公司共4 096条观测数据进行实证分析,结果显示,高管团队内部治理正向影响数字化转型。当关键下属高管对CEO具有高监督动机和高监督能力时,CEO自利短视行为能够得到更强的约束,从而促进企业进行数字化转型。中介机制检验中,高管团队内部治理能够通过正向影响研发投入,进一步促进企业的数字化转型。调节机制检验中,CEO信息技术背景在高管团队内部治理与企业数字化转型的正相关关系中具有正向调节作用。相比于没有信息技术背景的CEO,具有信息技术背景的CEO拥有更低程度的短视行为和更高的团队精神,由此加强了高管团队内部治理的效用。经过多项稳健性检验后,以上结果保持不变。

4.2 管理启示

根据上述结论,在此提出以下建议:第一,重视关键下属高管在内部治理中发挥的作用。以往文献中学者大多关注CEO或董事长行为,或者把重心聚焦在高管团队这一整体上,很少研究关键下属高管这一群体的行为。企业可以提高对关键下属高管的激励,同时优化高管团队结构,提高关键下属能力,从动机和能力方面增强高管团队内部治理的作用,提高企业决策水平。第二,企业要持续加大研发投入。数字化转型已成为这个时代的潮流,同时也是一项巨大的挑战,企业想要实现数字化转型,就必须要明晰实施数字化转型的条件,其中大量研发资金和人才是必不可少的保障。第三,关注CEO职能背景。选聘CEO时考虑其是否具有信息技术背景,如果CEO没有相关的职能背景,企业需要对CEO和其他高管进行数字化相关培训,帮助成员在数字化转型方面形成正确的认知,更好地发挥高管团队内部治理作用。