识别绩效操纵

罗伯特·奥斯汀（Robert D.Austin） 罗伯特·海斯（Robert H.Hayes） 理查德·诺兰（Richard L.Nolan）

2022年12月，西南航空公司（Southwest Airlines）在圣诞节后陷入重大危机，导火索是恶劣天气。但在此次暴风雪中，西南航空遭受的打击比大多数航空公司都要严重。公司过时的计算机系统全面崩溃，再加上多年来对技术（尤其是员工排班系统）投资不足，导致整个假日出行期间超过16，700架次航班被取消。在这一片混乱中，一份要求员工请病假必须提供病情证明的高管备忘录被曝光，揭示出公司对员工缺乏信任的现象。这一情景彻底颠覆了公司曾经收到的美誉：开创性地发展了全新的短途航空公司理念，对员工做出无与伦比的承诺，倚重一线员工的决策，而这一切曾让公司创下行业最佳的卓越运营和客户服务纪录，以及该行业有史以来的最高利润。

西南航空遇到的麻烦是一种典型的领导力痼疾，它存在于艰难应对破坏性事件的组织当中。此类破坏性事件包括导致机场和航空公司陷入运营混乱、供应链彻底崩溃的新冠疫情及其造成的后续创伤。为了管理这些短期问题，公司领导者及其前任将自己之前依赖的能力和忠诚“变现”，用来应对出乎意料的变化。这种做法已经过于普遍，公司对此习以为常：多年来悉心培育的价值观、品质和关系为早期成功奠定了基础，如今却被用来换取短期的金钱回报——通常体现为成本削减和股价上涨，但事实最终证明，这些回报不过是昙花一现。

我们将这种注重短期的领导风格称为“绩效操纵”。绩效操纵是指通过达到特定指标来制造出有效领导的表象，但实际上并没有产生真正的绩效。实施这种行为的公司及其领导者不会优先考虑创造长期价值，而是通过精心操纵投资计划和成本削减措施来粉饰财务状况。操纵绩效的常用方法是努力达成短期财务结果以维持稳定趋势，这对于在复杂环境中运营的大公司来说并不现实，但领导者已经开始相信（也许他们想的没错），市场希望它们保持这样的趋势。

然而，靠绩效操纵无法实现设施和计算机系统的更新，不能为产品/流程研发而投入，得不到掌握或利用新技术的能力，也无法拥有忠诚又能干的员工队伍。

例如，操纵绩效的领导者可能会减少对关键组织能力的投入，任其退化甚至将其外包。实际上，他们会将某些不那么显眼、目前看起来紧迫度或成本效益较低的产品或服务变现，因为他们想当然地假定，等到将来有需要时，总归能重新获得这些产品或服务。他们可能会吝于为员工薪酬和成长投入。长此以往，能力更强（薪酬也更高）的员工纷纷离职，由能力较弱（薪酬也较低）的员工取而代之。接下来，只要出现外部破坏性事件，人们就会发现管理者为改善表象而牺牲了多少组织技能、韧性和长期投入。

当然，组织领导者单靠自己是无法操纵绩效的，他们必须得到董事会和投资者的默许，后者往往对达成短期财务目标的高管予以奖励，从而助长了这种行为。实际上，有些主要投资者同公司的长期成功和生存能力没有利害关系，他们常常在短期收益潜力的诱惑下，促成并推进这一过程。

绩效操纵并非新现象。早在1980年，我们当中的一位（罗伯特·海斯）与比尔·阿伯内西（Bill Abernathy）就在他们合作撰写的文章中确定了我们如今所称的绩效操纵的要素，并对企业领导者因过度关注控制和表象而牺牲公司“传动系统”的倾向发出警示。在许多方面，今天这个问题比他们首次就此撰文论述时还要严重。而更加紧迫的是，我们很快就会发现这种做法似乎日益普遍。

合理的战略性商业决策可能会砍掉不良项目及时止损，或者将资源转投于企业的长期健康，那么它与绩效操纵的区别在哪里呢？在外人看来，这种区别有时并不是显而易见的，而且常常在事后回顾时才会恍然大悟。因此，研究公司明显因绩效操纵而蒙受损失的近期案例，我们就可以确定哪些预警信号表明领导者正在实施此类行为。

绩效操纵如何危害伟大的公司

去年12月西南航空陷入大瘫痪之后，飞行员工会发表了一封公开信，其中引用了两段形成鲜明对照的表述。第一段来自西南航空的联合创始人赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）。公司早期以其独一无二的成功商业模式和文化而闻名，而这两项成就常常被归功于凯莱赫：“你要把员工放在第一位。只要你真心以这种方式对待你的员工，他们就会善待你的客户，而你的客户会再次光顧，这才是真正让股东高兴的事。所以，各个利益相关者群体之间是没有冲突的。归根结底，你都是在为股东创造价值。”

第二段来自2004—2022年任公司CEO的加里·凯利（Gary Kelly），他主张的理念与凯莱赫截然不同：“可以说，我们的股东在回报方面已经长期蒙受损失，而我们的员工则得到了很好的照顾。”飞行员工会认为，公司之所以频频出现严重的运营问题，正是因为它将重心向股东一面倾斜。

CEO公开宣称将优先关照股东，这表明操纵绩效的领导行为有抬头之势，但具有讽刺意味的是，有证据表明这些做法从长远来看反而对股东不利。将关键竞争能力变现可能会让一部分股东暂时受益，但其他股东和利益相关者的长期价值和前景会受损。

可以说，将绩效操纵变成主流管理实践的企业领导者就是1981—2001年间担任通用电气（General Electric）CEO的杰克·韦尔奇（Jack Welch）。到20世纪90年代，他已经将管理每股收益的方法运用得出神入化，通过各种微调和技巧使其呈现平稳上升的趋势，而且规则得令人难以置信，总是刚好超过预期。《经济学人》（Economist）将这种做法称为“从一个口袋里掏钱放进另一个口袋”。韦尔奇退休后，通用电气支付了5，000万美元来平息美国证券交易委员会（U.S. Securities and Exchange Commission）对其提出的会计欺诈指控。

后来，通用电气轰然垮塌，其股票在2010年代末出现暴跌，连续多年被《财富》杂志（Fortune）评为美国最受尊敬的公司后却从道琼斯工业平均指数（Dow Jones Industrial Average）中除名，还被拆分为三家小公司。如今，许多评论者将这些失败的根源追溯到韦尔奇对表面文章的注重，以及他的继任者杰弗里·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）被内部人士称为“成功剧场”的行为。然而，这些做法的影响远不止于此：通用电气居然有能力始终如一地创造积极成果，无论这对一个复杂企业集团来说多么不切实际，但投资者开始对其他公司也抱有同样的期望。今天的CEO们仍会感受到这种压力。

波音公司（Boeing）737 Max客机安全问题频出，其中两起致命性坠机事故更是总共造成346人死亡，这些灾难同样可以追溯到公司刻意将股东利益置于优先地位的决策。

波音公司的领导者中，有许多曾在韦尔奇时代担任通用电气的高管，1997年通过波音与麦道（McDonnell Douglas）的合并加入公司。1998—2000年，他们开始执着于粉饰名为净资产回报率的财务比率。为了实现这一目标，他们将更多业务外包，削减研发投资，还解雇了近20%的员工。波音的这种新理念要求不再投资于领导层所描述的“登月计划”（moonshot），即重点开发各种重要的新平台和技术。此类平台和技术让波音在过去80年里成为无可匹敌的行业领军者，但需要在结果尚不确定的情况下押下重注。这种新思维模式的直接结果就是，2010年，公司决定从已有50年历史的737机身中压榨出更多价值，而不是制造一款全新的飞机。但是，在老款机身上安装体积更大的新发动机并改变其位置，就需要加装额外的软件来弥补操作上的调整，而这正是造成737 Max坠毁的一个重要原因。

虽然事后看来，我们知道绩效操纵行为与保护股东价值是背道而驰的，但有迹象表明，绩效操纵的习惯已经蔓延开来。最近，大型科技公司似乎在争相裁员，其规模之大前所未有。Meta去年解雇了25%的员工，Salesforce裁掉10%，亚马逊（Amazon）是8%，Alphabet是6%，等等。这些都是赢利颇丰的公司，未来很可能有机会实现进一步的增长。

如公司公告中所解释的那样，这些裁员行为可能确有必要，因为公司要调整员工队伍以适应不断变化的竞争挑战，或者纠正疫情期间可能出现的招工过多现象。

但这些也可能是为迎合短期投资者而做出的姿态。在Alphabet的裁员过程中，一家主要对冲基金投资者公开要求公司加大力度，裁员20%并关停一部分高端研发项目。的确，裁员的同时此类项目也常常被撤销，这当中就包括X部门（X division）的某些项目——这个大名鼎鼎的部门受公司委任，专门从事“登月计划”的研究。

近年来，科技公司还采用了绩效操纵者最喜欢的另一种工具，而且对此越来越狂热：股票回购。这种工具能有效地生成具有误导性的每股收益趋势。例如，通过操纵每股收益比率的分母，股票回购玩了一个耐人寻味的花招，能在收益减少时让每股收益增加。这是成熟市场上的公司惯用的伎俩，因为这些公司的领导者可能会因为难以实现增长而忍不住去制造误导性信息。相比之下，科技公司似乎具有充分的增长前景。然而，2021年和2022年，Alphabet、苹果（Apple）、Meta和微软（Microsoft）总共公布了近3，000亿美元的股票回购。

绩效操纵的迹象

阻止绩效操纵行为的第一步，就是在它发生时识别出来。这方面的苗头，内部人士往往一望即知：早在2016年，西南航空的飞行员们就在一次计算机系统故障后要求凯利辞职，理由是凯利“错误地强调成本控制”，并将现金用于股票回购，而不是投资于技术改进。任何决策都可能有合理的商业依据，因此，发现绩效操纵行为的重点并不是找到确凿的证据，而是留意能否根据一系列决策和行动的累积叠加，判断出领导者可能已经抵挡不住操纵绩效的诱惑。以下是一些相关迹象。

绩效比率或关键结果突然有了无法解释的改善，或者出现看上去不切实际的平稳趋势。通用电气的每股收益走势过于平稳。1998—2000年，波音公司的净资产回报率提升速度太快，无法表明规模如此庞大的公司在运营上发生了真正的变化。如今我们知道这些迹象实际上意味着什么：它们在将卓越套现。稳健的管理需要投资打造新能力，也就是实现卓越，而这种做法常常会令绩效指标恶化，至少在初期是这样。因此，我们应该对一味向好的数据和趋势保持怀疑，而不是欢呼庆贺。

客户体验降级。无论是航班取消、客户支持减少还是产品质量下降，只要公司在短期内明显转向股东价值最大化，都可能意味着这部分价值要从客户那里“借用”。

突然对外包产生热情，或者转向更加以交易为导向的人事管理模式，淡化员工专业知识的重要性。學者加里·皮萨诺（Gary Pisano）和史兆威（Willy Shih）令人信服地指出，当公司基于狭隘的财务标准外包生产活动时，通常也会将对其创新能力至关重要的专业知识外包出去。操纵绩效的领导者常常将员工对公司产品和服务的贡献也视为一种可替代的资源，可以同能够从外部轻易获取的资源互换。他们否认这样的观点：员工是储备独特竞争技能的宝库，公司历时多年对其加以培养，并且在今后多年可以继续为其投入、助其发展。

领导层对业务运营特征的重视程度降低，具备行业专业知识的领导者减少。西南航空的创始人凯莱赫以亲自参与运营而闻名，而凯利则是凭借其担任首席财务官（CFO）时的贡献升至CEO一职的。在任期间，他任命了一位具有会计背景的高管担任首席运营官（COO）。20世纪90年代末，波音公司的领导者要求员工不要“过度关注盒子（飞机）”，而是将公司视为一家普通的营利性企业。这种观点还淡化了领导者专业知识的重要性。过去对短期主义的研究，也揭示出聘用缺乏专业知识的领导者的弊端。在凯利的领导下，西南航空董事会成员关于航空公司的专业知识显著减少。波音公司90年代末期实施转型后，董事会掌握的行业专业知识也有所退化。

放弃“登月计划”开发项目。为了培养新竞争能力，有时公司需要押下重注，而这种投资难免会伴随着风险。然而，如果公司不去尝试，并且在竞争高度取决于创新能力的行业不为此大力投入，我们很难想象它能长盛不衰。有人曾研究过那些深受短期主义之害的公司，结果表明它们往往会取消研发的核心地位，将重点从“研究”（回报不那么明显）转移到“开发”（回报感更清晰）。波音当年曾是雄霸整个商业航空公司领域的创新者，但当它抛弃“登月计划”时，便开始一步步走向衰退，最终失去行业领先的能力（也导致737 Max坠毁）。波音最近在同SpaceX和蓝色起源（Blue Origin）等公司抢夺航空航天人才，但如今一些分析人士怀疑，它究竟还有没有能力造出一款全新的飞机。科技公司是否有可能也在逐渐走上类似的道路？

董事会的角色

如前所述，在绩效操纵行为中，董事会可能是同谋。但如果公司建立了强健而独立的治理结构，董事会就可以利用许多工具来鼓励公司追求从长远来看使投资者受益的绩效。他们可以通过重新制定高管薪酬方案来激励长期主义思维，而不是对短期股价表现予以奖励。他们还可以使用平衡计分卡（Balanced Scorecard）等框架，此类框架会提供一整套更广泛的衡量指标，旨在更明确地解释能力的构建和变现。

然而，我们认为仅靠重新设计激励措施是无法解决这个问题的。董事会最好对绩效操纵的可能性保持警惕，安排持续的对话来讨论建立并保持关键竞争能力与短期财务指标变动之间的关系，并参与制定通常由高管层负责的某些关键决策（比如，与股息方面的决策不同，法律并未规定关于股票回购的决策必须有董事会参与）。

当然，董事会成员自己也要像一些股东一样，以长远的眼光看待问题，这一点很关键，但并不那么容易做到。以2021年埃克森美孚（ExxonMobil）发生的事件为例。当时，对冲基金Engine No.1在管理层一片反对声浪中发起一场运动，任命了三位公开支持专注于长期价值创造理念的董事会成员。Engine No.1与普华永道（PwC）的管理研究人员和顾问合作开发了一个“总价值框架”，使用多个数据源来评估长期风险和机遇，其目的是让每个人都明白，有些行动或许短期内看来效果不错，但时间久了反而会降低价值。

然而，绩效操纵行为伤害的不仅仅是公司及其员工、客户和投资者。如果市场纠正绩效操纵的唯一方法就是任凭公司内爆，那么公众也可能会遭受严重的池鱼之殃。降低与遏制风险的措施可能包括制定诸如2002年《萨班斯-奥克斯利法》（Sarbanes-Oxley Act）之类的监管法规，以确保财务报告准确，并要求像银行等行业那样进行压力测试。

硅谷银行（Silicon Valley Bank）近期的内爆，距离它成功游说取消监管保障措施不过短短数年，最终政府不得不出手救助其储户（美国初创企业生态系统的重要组成部分），以避免经济损失继续蔓延。如果领导者有意通过游说来反对看似苛刻繁琐的监管法规，那么他们应该牢记的是，这些法规可能在遏制绩效操纵行为方面发挥重要作用。

不作为的风险

绩效操纵之所以极具破坏性，是因为它往往包含无法逆转的决策。例如，因过度外包而变得脆弱不堪的组织可能会发现，它们已经无法在需要时重启内部生产了。公司还可能由于一连串不太起眼的决策而一步步走向衰弱。或许管理者认为，其中每项决策都符合公认的管理原则，似乎对当前的运营也没什么影响。然而，这些决策可能会削弱某些专业知识或能力，丢弃具有潜在用途的技术，或者破坏员工对公司成功的承诺。等到公司遭遇压力，需要这些能力、技术和承诺时，管理者可能就会发现他们走上了一条单行道：替代这些无形资产要比当初将它们变现困难得多。

疫情、欧洲战争、由此造成的全球供应链中断，以及持续上升的通胀和利率，都生动地展现出企业领导者在过去三年中不得不应对的突发压力。同时，这当中也包括一些鲜明的例子，让人们看到以牺牲组织长期韧性为代价来粉饰财务指标的人会陷入怎样的困境。

如果韦尔奇这样的企业领导者能让绩效操纵成为令人向往的做法，那么另一位知名领导者（或领导者群体）应该有可能让长期投资再度流行起来。一位强大的CEO如果有备受尊敬的董事会支持，就可以表达致力于长期投资的意图，哪怕通常的财务指标可能会暂时受到负面影响。如果这种做法能劝退短期投资者，那就更好了。当然，做到这一点并不容易。激进的短期股东和卖空者可能会闻风而至。但是，如果某个有影响力的企业领导者群体最终能够占据上风，并证明这种方法是成功的，那么其他公司就可能会跟随效仿。

有一件事是确定无疑的：如果不能及时解决这个问题，任凭它继续腐蚀并阻碍公司，那么我们就只能眼睁睁看着一大批高管怀揣丰厚薪酬退休，而他们留下的企业已经被掏空，无法再提供亟需的产品、服务和令人向往的工作。

翻译：陈媛熙

绩效操纵的工具包

企业领导者、管理者和董事会成员应该知晓以下这些常用的绩效操纵方法，以便做好出手干预并防止长期损害的准备。

清算非资产负债表资产 员工掌握的专门技能是一种无形资产，因为它虽然对公司极具价值，却不会出现在资产负债表上。与之类似的是，已完全折旧的实物资产（一件设备，比如计算机主机系统）即使不再出现在资产负债表上，也仍然具有价值。此类资产对领导者的诱惑力在于，它们可以用来产生赢利，却不会对应资产负债表的任何项目。就像变魔术一样，裁员、外包或出售完全折旧资产似乎都能凭空产生赢利，而账面资产却丝毫看不到减少的痕迹。然而，明智的领导者永远不会忘记，对于公司而言，未计入账的价值仍然是真正的价值，一旦失去就很难找回。

调整现金流时间，更改会计假设 在《西雅图时报》（Seattle Times）2019年的一篇文章中，波音的一名员工匿名爆料，描述了公司通过调整现金流来管理表象的技术：“如果国防业务某个季度的收入比预期少了数亿美元，芝加哥总部就会向波音商用飞机部门下达指令，明确要求它采取措施来填补现金流的缺口，比如同航空公司和供应商协商，将收款时间提前，比如从次年1 月提前到当年12月，同时延迟付款的时间……这位内部人士说：‘这种情况几乎每个季度都会发生……但大家都知道，从长远来看这项决策并不明智。”这些交易的财务条款都是保密的，只有买卖双方知情，所以即便交易正在发生，外人也无从得知。

在不调整现金流的情况下，还可以通过更改会计假设来改变财务结果。2016年，通用电气的电力部门难以实现其赢利目标。于是，它以优惠的新条款为客户提供升级版设备，但附带条件是延长服务合同的期限，其中一些合同甚至延期至2050年或更久。这些新增销售提供了一个变更假设的机会，即决定未来有多少赢利可以计入本年度账目，从而增加2016年的赢利。时至今日，公司仍然背负着这些长期不良交易的恶果。

削减缓冲区 管理者操纵财务业绩或变现无形资产的最常用方法之一，就是从组织中移除库存、产能、重复团队或设施的缓冲区，断言它们是不必要的“冗余”。他们还可能将这些缓冲区外包给通常远离公司所在地的其他组织。然而，这些缓冲区常常具有重要作用：当组织在竞争环境中遭遇大范围干扰时，它们能保护其业务，使其不会立刻中断。

股票回购 当公司使用现金购买自己的股票时，即使实际赢利并无变化，每股收益也会提高。如果公司有多余的现金，但找不到高回报率的投资渠道，那么它可以将股票回购作为派息的合理替代方案，通过这种方式向公司股东返还价值。但正如罗伯特·波曾（Robert C. Pozen）所述，2014—2016年，標准普尔500指数（S&P 500）公司用于回购和派息的金额一直超过它们的累计净收入，这表明公司选择用现金来回购股票，而不是投资于可用的高回报项目。波曾还指出，有许多公司甚至会借钱回购股票。如果这种策略能促成长期股价的提升，或许还情有可原，但有证据表明，在回购上花费较多的公司，其长期回报率实际上要低于其他公司。具有讽刺意味的是，从长远来看，市场似乎将股票回购解读为一种金融工程，表明公司基本面薄弱。

将风险延后 在2011年致股东的年度公开信中，波音公司时任CEO詹姆斯·麦克纳尼（James McNerney）解释了公司为何决定从737中榨取更多利润，而不是开发新机型：“它的开发成本和风险远低于制造全新的飞机……因此我们未来十年的业务风险会大幅降低。”然而事后看来，这种说法显得很荒谬。为了实施这一决策，就需要安装一个新的软件系统，而这一系统与后来的坠机事故脱不了干系，因此这个决策并没有降低业务风险，而是将其延后并放大了。它达到的另一个目的或许就是降低了股价的短期风险。如果我们仔细品味上面那段话，就会发现这其实就是麦克纳尼所说的“业务风险”——不是飞机无法正常飞行的风险，他的意思是投入巨资开发新机型天生具有不确定性，而这会导致股票在短期内贬值的风险。