可持续发展视角下企业组织柔性与韧性的比较

摘 要：可持续发展是企业持续追求的重要目标之一，如何更好的实现可持续发展是企业关注的重要内容。在外部环境起伏变动的背景下，企业面临应对保证可持续发展的挑战，而提升组织柔性和组织韧性成为企业适应和应对复杂环境，进而实现可持续发展的突破口。本文从企业可持续发展的视角出发，深入探究组织柔性和组织韧性的区别与联系，并提出两者非对称整合的可能途径，以期为企业可持续发展提供相关理论借鉴。

关键词：可持续发展；组织柔性；组织韧性；贸易保护；产业链

本文索引：黄诗瑀.<变量 2>[J].中国商论，2023（23）：-160.

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2023）12（a）--04

在中美贸易摩擦、贸易保护主义抬头的背景下，全球产业链出现区域化、本土化的收缩趋势，经济发展和产业结构转型面临着诸多不确定性。在这种背景下，企业面临应对冲击、维持生存和保证可持续发展的挑战，而如何适应新时期的管理变局，实现企业可持续发展成为学术界和实务界共同关注的重要话题。其中，提升组织柔性和组织韧性成为企业适应和应对复杂环境，进而实现可持续发展的关键突破口（曾宪聚、曾凯等，2021）。

组织不是一个独立的系统，而是一个随外界环境变化的开放系统，当外界的生产资源、劳动力、技术等要素输入企业时，企业组织必须进行变革以适应生产要素配置的新要求（刘景东、党兴华等，2013），进而以互为促进的方式实现企业组织结构的优化。当前，学术界对组织柔性和组织韧性进行了明确区分。一般认为，组织柔性是一个组织忍受有限变化而不导致组织出现严重混乱现象的能力，其强调在未来不可预测之风险到来时，表现出卓越的决策反应力、实现反应力和内部协调力，能够以动治动、抢抓机遇，以高柔性力与外部环境的高不确定性间形成最优配置（吕萍、李元旭，2021）。而组织韧性作为一种组织能力，可以帮助企业从冲击过后恢复到正常状态，使企业有效评估外在的潜在风险，更好地适应不断变化的条件，提高解决危机事件的能力（朱少英、吴雨芯，2022）。然而，也有学者指出，组织柔性和组织韧性的研究已经出现了一定程度的交叉与混淆（曾宪聚、曾凯等，2021）。因此，本文在梳理相关文献的基础上，对组织柔性和组织韧性进行比较，并厘清两者的差异和边界。同时，进一步从企业可持续发展的视角出发，探究组织柔性和组织韧性的非对称整合，以期为企业可持续发展提供相关理论借鉴。

1 组织柔性与组织韧性的研究综述

随着学者对组织柔性和组织韧性概念的丰富和深入研究，学术界取得了丰硕的研究成果。从组织特征出发，组织韧性作为一种攻守皆宜的组织能力，应具备敏捷性（Burnard，2018；吕文栋，王晓飞，2018），更准确地理解和有效应对意外事件（Duchek S，2020），其能适应变化并在逆境中快速采取行动来应对危机。对于组织柔性而言，其涉及决策反应力和内部协调力，这种能力不是体现在对当下问题的处置上，而是一种潜能，即组织所表现出的决策反应力、实现反应力和内部协调力（乐国林、王菲等，2020）。众多学者从组织柔性和组织韧性的角度出发，将其充分运用在企业危机管理的过程中，尤其在新冠疫情、自然灾害频发、国际摩擦频繁等不确定性发展环境下，学术界对组织柔性和组织韧性的关注度明显提升。侯曼和王倩楠等（2022）认为企业家精神通过提升组织韧性进而促进中小企业可持续发展。张梦桃和张生太（2022）认为组织内关系网络和组织间关系网络减弱了复杂、动荡的外部环境，进一步增强组织从逆境中快速恢复的能力。Van and Essens（2015）年指出，组织韧性的提升可以推动组织内部更深层次信息间的整合与碰撞，让企业在特定时间内保持可转换、可塑造的资源整合能力，进而有效增强学习能力以应对不确定性风险。王玉和张占斌（2022）研究认为，组织韧性对数字化转型与企业市场竞争力的正相关性存在，存在同向调节效应。陆可晶和罗仲伟（2022）研究认为，不同韧性能力对组织在环境突变不同阶段的作用机理及效果不同，其中在环境突变初期，资源韧性、制度韧性是中小制造企业遭受挫折时及时止损，并增强抵抗力的重要保护性因素，在环境突变中期，意识韧性和关系韧性作为关键保护性因素，使中小制造企业得以适时调整战略，并逐步恢复到初始平衡状态。Hadi Al-Abrrow等研究指出，在不利情境下，适应能力和主动参与行为可以帮助组织减轻对组织生存和稳定产生的长期或短期的负面社会经济影响。在组织柔性研究方面，陈春花（2020）认为组织柔性化能力是企业面对不确定性环境并获得持续成长的关键因素，决定着企业的成败。刘景东和党兴华等（2013）研究发现不同组织柔性的信息获取能力、吸收能力和利用能力是不同的，但组织柔性主要通过企业信息能力来影响技术创新方式。

从现有文献来看，学术界对组织柔性和组织韧性进行了研究，但是这些研究过多的关注组织柔性或者组织韧性，尚未有效考虑两者的非对称整合。同时，现有研究忽视了组织柔性和组织韧性对企业的本质性影响，即促进企业的可持续性发展。因此，本文在对比组织柔性和组织韧性的基础上，进一步探究两者的非对称整合促进企业可持续发展的可行性路径。

2 组织柔性与组织韧性的比较

在企业可持续发展过程中，组织柔性和组织韧性的区别主要表现在适用情景、认知能力、组织能力和处理能力四个方面。

2.1 组织柔性与组织韧性的外在差异

2.1.1 适用情景

组织韧性强调应对具有重大冲击的恶劣局面，这种环境会对企业可持续发展造成灾难性、毁灭性的冲击，比如金融危机导致的资金链断裂、自然灾害引发企业固定资产重大损失等。在面对这些重大冲击的过程中，企业在受到不同程度损失时仍可以“屹立不倒”，并做出合理的决策以扭转不利局面。对于组织柔性而言，企业面临不符合当前发展诉求的环境，既包括劳动力成本持续攀升、市场竞争日益激烈等不利环境，也包括工业技术进步、经济持续繁荣等有利因素。換言之，环境的持续性波动会产生一定的发展压力，组织对这些存在或者预期的环境变化做出适度性柔性调整，更好地提高自身应变能力以符合经济社会发展需求。

2.1.2 认知能力

组织韧性对企业决策者提出了较高的要求，其需要决策者能够有效辨识外部危机，有效应对“黑天鹅”事件，并及时果断做出应对措施以最大化的保护企业的发展利益，为企业未来可持续发展保留力量。相对而言，组织柔性具有与不确定的环境相处的能力，主要应对渐进性危机，需要决策者洞察到潜在的隐患和机会，即避免“灰犀牛”事件的发生。同时，在面临潜在机遇时，决策者可以在机会流失前及时把握，进一步壮大组织规模和发展能力。

2.1.3 组织能力

组织能力本质上是对组织架构合理性的要求。组织韧性将组织看作一个整体，强调组织整体而非某个方面具有很强的韧性和恢复能力（曾宪聚、曾凯，2021）。而对于组织柔性而言，其包含不同类型，例如机械式組织柔性和有机式组织柔性（刘景东、党兴华，2013），或者文化组织柔性、结构组织柔性和人力资源柔性（赵晓煜、高云飞，2020），或者结构柔性、资源柔性、文化柔性和能力柔性。组织柔性被认为是一种紧缩高效的横向组织形态，破除了自上而下的纵向化管理结构，强调多维度的融合，强调扩大管理的宽度和幅度，减少了企业决策环节的效能流失（谢卫红，2001），共同提升组织适应不确定性环境的能力。

2.1.4 处理能力

组织韧性是当组织核心战略受到逆境严重冲击时，能够快速韧性复原，度过目前遭遇的重大危机事件，并且从危机中恢复过来甚至超越企业之前的经营水平而组织柔性则表现出不确定环境下围绕既定核心战略目标进行柔性调整的组织特质。在现代企业竞争中，技术创新和信息传递加快，传统的垂直型管理结构往往会迟滞生产效率提升，导致企业错失市场发展机遇（谢卫红，2001）。组织柔性具有敏捷化的特点，其要求企业在经历各种突发性事件和环境变化时采取灵活应对措施，从而沿着企业的既定核心战略前行。对于拥有柔性的组织而言，其可以将管理层级扁平化，加快信息传递效率，提升企业应对外部市场和环境的能力。

2.2 组织柔性和组织韧性的内在联系

从组织韧性与组织柔性的内涵来看，两者都属于组织能力范畴，强调组织适应动态复杂情境变化的能力，其目标都能更好地实现组织的可持续发展。

2.2.1 基础能力

企业要实现可持续发展，必须不断进行创造性学习、整合、构建，以更好地应对可持续发展过程中面临的风险。组织韧性和组织柔性本质上是企业应对风险的两种能力，其包含对机会的感知能力、捕捉能力以及对组织的重构能力等多个相同能力，这些所需要的基础能力存在内在一致性。

2.2.2 演化学习

动态能力是更新、重组和再造组织资源的高阶能力（李彬、王凤彬，2013）。不管是组织韧性所强调的应对重大冲击的逆境，还是组织柔性所适用的不确定性环境，都是需要组织多种资源的合理化更新和运用。在多元化时代，企业面临的重大冲击或者不确定性环境也日益增加，这就要求企业经受多重环境变化后长期演化学习而来，进而增强组织柔性和组织韧性能力。

2.2.3 发展目标

对于企业而言，组织柔性和组织韧性是应对风险的处理方式，其目标都是为了降低外部风险对企业的不良影响，实现企业在风险环境下的最大利益。组织柔性和组织韧性均是企业可持续发展的能力，这两者之间相互依存，共同服务于组织发展目标。

3 组织柔性与组织韧性的非对称整合

在企业可持续发展中，企业既需要增强组织韧性，也需要优化组织柔性，两者缺一不可。如图1所示，本文引入了经济学理论中的最优生产曲线，纵坐标为组织韧性，横坐标为组织柔性。对于企业而言，组织柔性和组织韧性需要进行有效整合和运用，其最终目标是达到企业的利益最大化，实现企业的可持续发展。组织韧性和组织韧性是辩证统一的，两者相辅相成、不可分割。企业通过对组织柔性与组织韧性进行非对称整合，进而形成应对外部风险和紧抓市场机遇的动态发展战略。基于此，本文提出推动企业可持续性发展的对策建议。企业通过对组织柔性与组织韧性进行非对称整合，进而形成应对外部风险和紧抓市场机遇的动态发展战略。

3.1 优化企业公司治理体系，提升企业组织的发展活力

良好的治理体系是企业健康可持续发展的基石，也是要素资源配置最优化、产出效率最大化的有力保障。基于组织柔性与组织韧性的非对称整合，企业组织要着眼优化企业治理体系建设，提升企业组织的发展活力，实现柔性化和韧性化功能的协调统一。一是要健全现代企业管理体系，完善法人治理结构。根据企业发展实际，构建分类分层决策机制，高标准规范公司治理机制，建立健全董事会、总经理办公会、职工代表大会、股东代表大会议事制度，完善企业战略发展、风险防控、市场拓展等专业委员会，明确董事会决策主体与经理层执行主体的权责关系，形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理之间相互制衡的法人治理体系，促进公司治理结构的有效运行。二是要加强相关单位的沟通协调，健全相对完善的工作机制。有效的外部沟通可以帮助企业建立和维系与企业外部单位的良性关系，理顺工作关系，促进企业和谐高效运转。在内部部门沟通中，要利用数字化、网络化手段优化内部的沟通和交流，确保企业内部各个部门间的密切配合，做好生产要素的优化配置，实现商业数字化、信息化管控。在进行外部沟通过程中，企业应加强与外部单位建立有效的合作协调机制，包括与政府、客户、供应商、投资者、媒体等之间的沟通，采取专人负责制，及时了解地区和行业的相关政策，及时改变生产方案和经营策略，提高公司业务对接效率，塑造企业的良好外部形象。三是要提高经营理念和管理理念，加强企业文化建设。好的企业文化可以有效展现企业形象，增强企业的市场竞争力。企业在生产经营过程中，要加强企业制度文化、行为文化和物质文化建设，将企业经营管理理念融入企业文化中，提炼、宣传公司的企业精神，构建强大的企业精神内核和企业核心价值观，充分激励和凝聚企业员工的归属感、责任感和使命感，培育具有创新、实干和奉献精神的员工队伍，不断提升企业的知名度和信誉度。

3.2 完善产业链供应链，增强企业组织的抗风险能力

在企业可持续发展战略中，产业链供应链直接影响着企业中长期运营和盈利能力。完善的产业链供应链可以增强企业的核心竞争力，助力企业创造长期价值，为企业的长期发展提供强力支撑。一是建立稳定的产业链供应链联盟，根据自身的生存条件和运营情况，充分发展企业之间纵向经营纽带关系，与生产经营的上、下游企业结成紧密的经营联盟，与其他企业进行供应链互补以完善发展战略，提升企业产业链的延伸和配套能力，进而提升企业组织的抗风险能力。二是积极引进行业上下游的战略投资者，采取产权多元化措施，可以采用参股、资本流动等多种方式进行合作，防止“一股独大”现象发生，让股东积极参与到公司经营决策中，在技术、业务上实现协同，充分利用公司的专业技术、先进管理经验和优质市场资源，进一步提高企业生产效率和要素配置效率，降低交易成本和生产成本，形成相对稳固的产业链供应链群体，提升企业和产品的核心竞争力，实现产业链供应链相关企业利益最大化。三是根据企业自身发展优势，加快企业自身的数字化、信息化和智能化改造进程，强化产业链配套，推动产业链供应链向上下游延伸，积极培育发展企业的新业态新模式，拓展国内市场和国际市场，构建跨区域网络化发展格局，提升企业的抗风险能力。

3.3 强化创新发展能力，提升企业组织的核心竞争力

创新是企业可持续发展的核心要素和战略基点，企业的发展离不开创新能力的支撑。在企业可持续发展战略中，企业要夯实自主创新的制度与环境基础，构建完善的创新研发体系，组建专业性的研发团队，加强企业技术研发经费投入，积极与国内外科研院所开展核心关键技术联合攻关，提高研发能力和效率，培育具有自主知识产权的专利技术，进一步提升企业的核心竞争力和行业控制力。企业要完善创新培训机制和创新奖励机制，提高企业员工的创新意识和素养，营造企业创新文化氛围，激发企业员工的创新活力。同时，企业创新需要具有针对性，要以客户需求为导向，转变产品研发理念，主动把握市场发展趋势，推出符合市场需求的新产品和服务，从而实现创新和创造力的提升。

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