业财融合视角如何优化全面预算管理

张昕

（北京蓝天共享健康管理有限责任公司，北京 100073）

管理会计视角下的业财融合能够有效提高企业的管理效益和管理水平，促使财务和业务紧密配合，为预算工作开展提供有力支撑。企业执行全面预算管理，要积极作用业财融合工作要求，让企业在激烈的竞争中占据一席之地，解决传统管理模式下企业管理流程不完善等问题影响企业发展的可能性。

一、传统全面预算管理的问题

第一，基础环节不当。基础管理环节是企业执行全面预算管理工作的前提，要求企业形成对管理流程的优化及对风险的控制。但是很多企业未根据预算的要求对业务流程进行优化，也没有针对预算流程中可能发生的风险形成整改机制。

第二，人员管理不到位。部分企业的人员管理不足，预算目标无法顺利达成，再加上企业的人员不具有业财融合理念，无法了解预算对自身的价值及自身在预算工作的任务安排。

第三，预算编制不细致。长期以来企业的预算编制都是自上而下的编制方法，由管理层确定预算任务之后直接下达，忽视基层人员对预算工作的配合。由于预算未考虑基层实际，导致预算和企业经营脱节。

第四，预算控制不严谨。企业要通过预算对各项事项情况进行监督与分析，形成对预算的管控。但是很多企业对预算控制不严谨，未针对预算执行的流程形成科学的控制方案。

第五，预算考评不科学。企业在开展预算考评时，要充分关注财务与业务配合的效果。但是部分企业的预算考评工作过于关注财务状态，没有关注业务的要求，使预算考核无法形成对人员的监督与激励作用。

二、业财融合视角全面预算管理优化建议

（一）改进基础环节

第一，对业务流程进行再造。业财融合的模式下，要求企业对业务流程进行调整。在业务流程再造的模式下，企业的财务和业务之间要实现一体化管理，凸显业务对财务的指导及财务对业务的支持作用，充分提高财务的服务以及监督效益。只能让财务融入业务部门，通过全面加大财务和业务之间合作的力度，才能确保财务工作流程更加清晰，并实现对企业工作环节的控制以及对风险管理的目标，改善企业的管理质量。

在对流程再造时，要充分关注业务层、控制层、战略层三方面的管理。在业务层方面，要求对企业的流程环节进行整合，让财务和业务实现配合。在控制层方面，要求对所有经济业务事项借助预算进行控制，结合业务实际为落脚点，为企业提升竞争力提供支持。在战略层面，企业要对整体的市场环境进行分析，合理规划企业的战略目标，从而推动企业实现转型的要求。通过在整体视角明确财务管理的目标，以此优化企业的资本配置以及管理质量。

第二，执行风险控制。在业财融合下执行全面预算管理，会产生新的问题，例如由于财务和业务的配合不当等问题产生，可能给业财融合下的预算工作带来负面影响，为此企业要强化对风险的控制。

首先，对企业的各类风险进行识别和评估。企业在管理过程中会面临一系列风险，各类风险都可能给企业带来一定影响。企业要结合风险情况充分关注可能给企业带来威胁的因素，执行科学的控制措施，有序防控企业的风险，并在发生风险时及时采取恰当的应对方案，确保企业有序应对风险。

其次，建立科学的预算风险控制意识。在预算管理的全流程要明确财务和业务部门之间的岗位职责以及工作制度，确保财务和业务部门的职责清晰，针对管理流程的各类风险形成恰当的处理及分析机制，并通过建立完善的信息沟通以及共享平台，让企业的信息得到传递与共享，促使企业的内部控制流程趋于一体化、规范化，帮助企业有效解决管理中存在的问题。

（二）优化人员管理

第一，强化人才队伍体系建设。良好的人才队伍是企业获得可持续发展的必要条件，企业要在业财融合视角执行全面预算管理，要重视对员工的培养，提高员工的素养，让各部门之间实现配合。

强化对员工的培训。企业的财务部门要了解财务知识，通过对业务形成准确了解，掌握第一线的情况，以促使企业在管理环节进行沟通。业务部门要掌握基础的财务知识，能够在财务视角根据工作要求执行管理，提高人员的工作能力，为企业培养一批高素养的人才奠定基础[1]。同时通过提高财务人员的专业水平，让员工在工作中学习新知识、新技能，提高人员整体的工作能力，以确保企业能够在激烈的市场竞争中获得优势地位。因此企业执行业财融合，要强调对人员的培养，让员工认识到业财融合的要求，确保业财融合下的预算管理能够有序执行。

第二，组织架构不完善。企业开展预算管理，可以成立管理会计小组，管理会计小组的人员应该具有业财融入思维，能够实现价值创造的目标，分析企业管理工作方向及要求，实现对企业资源进行合理配置的目标。管理会计小组的人员应该由企业财务部门和业务部门的人员参与，让全面预算管理为企业预算工作的开展提供支持。通过让财务参与到企业生产经营全流程，分析企业管理工作的要求，让财务和业务实现紧密协同，充分发挥预算对企业各项工作整合与控制的作用。

（三）细化预算编制

第一，分析预算目标。企业在确定预算目标时，应该由企业的管理层根据董事会所确定的战略目标方向，合理分解企业的工作任务，形成整体预算目标。企业要通过SWOT分析的视角对战略进行梳理，结合战略确定预算目标，并将预算目标分解至企业各部门的员工，以确保企业全体员工都重视预算管理工作要求。企业在对预算目标进行分解之后，要明确各部门的工作任务，要求预算目标和各部门工作实际相吻合，确保企业人员按照预算目标执行工作，让各部门掌握预算工作的要点。

例如对于企业的销售部门，要将主营业务收入、销售费用分解为具体员工的目标，实现对工作的控制。管理会计小组将预算目标分解至企业各部门，结合各部门工作任务的安排，确保预算目标能够细化到具体的员工，以提高人员参与预算工作主动性和积极性，形成对预算的统一认可。管理会计小组对预算目标进行分解时，要充分关注预算工作任务安排及工作情况，充分分析各项指标的特点，以确保预算目标能够得到细化分解，将预算落实到具体的成员。

第二，采用科学的预算编制方法。企业应该结合企业实际以及预算目标形成战略指标，之后逐级下达预算工作任务的目标。通过对预算目标进行不断细化与分解的方式，能够提高预算目标的合理性与严谨性。同时企业在编制预算时，要考虑预算项目的创新性，能够结合零基预算的方法在关注下一年度工作要求的基础上编制预算，让预算目标能够有序执行，让预算适应时代发展的要求，实现对工作的科学安排，帮助企业灵活应对瞬息万变的环境，以此优化企业的管理流程，促使预算能够适应企业的发展，以优化管理流程。

第三，优化预算编制流程。上下结合预算编制模式要求企业的基层业务部门参与其中，对预算进行协调并提高预算编制的规范性。在上下结合的预算编制模式下，应该先对预算目标自上而下进行传达，让基层业务部门掌握预算工作任务以及工作方向，之后自下而上逐级上报汇总。在采用上下结算的编制模式下，要对企业工作预算管理进行细化分解，以层层落实预算要求，将预算任务细化到企业的人员，形成全员参与、共同配合的预算编制机制。

首先，企业的管理会计小组应该结合企业整体工作方向，让全员认识到自身在预算工作中的具体任务。

其次，企业各部门作为预算管理工作的执行部门，各业务部门要参与到预算编制中。各部门要结合自身工作任务做出对预算工作的反馈，确保所编制的预算能够符合各部门的管理任务，提高预算编制的准确选择。各部门在编制预算时，应该先由本部门的负责人进行审核。

再次，企业各部门完成预算编制之后，由管理会计小组进行汇总与审查。管理会计小组对于符合企业要求的预算予以通过，对于不符合要求的预算驳回。对于审查通过的预算，提交企业的管理层进一步进行分析。

最后，企业管理层在分析各部门的预算之后提出修正意见，由各部门执行修正。在各部门对预算相关因素进行调整之后再次上报，之后由管理层提交董事会审核，审核通过下达执行。

第四，细化预算编制的内容。企业开展预算编制，要根据各部门自身的权责形成科学的预算编制体系，确保预算编制内容细化且完善。

首先，编制销售预算。销售预算作为各项预算工作的起点，在编制销售预算时，要确保企业销售目标和战略目标保持一致，在关注企业价值最大化的同时，充分分析企业发展的方向以及流程安排，并结合销售预算合理确定企业的毛利预算等。在确定预算之后，要结合预算任务的要求进行细化分解，将预算细化到具体的片区、产品、人员，确保销售预算能够得到有序执行。

其次，合理确定采购预算。企业的采购预算要结合企业的销售预算分析，合理确定企业付款方式、采购时间等方面的内容，并结合供应商的能力确定采购成本。

再次，编制人力资源预算。人力资源预算由企业人力资源部门负责编制，结合企业各部门的需求形成科学预算方案，在关注企业员工满意度的同时，结合人员工作方向、人员培训安排，合理分析培训费用预算，并合理确定薪酬福利预算。

最后，编制财务预算。企业在编制财务预算时，主要包括资金预算、预计报表。企业在编制资金预算时，要按照收支平衡的原则，根据企业销售、采购等各环节产生现金情况，强调收支平衡的同时保障企业能够实现有序运转。

若企业预算管理环节出现资金紧缺的问题，此时就要下达整改措施，提高企业资金流动效率。例如通过加强促销等方式，实现收支平衡，同时企业财务部门要根据各部门数据形成预计财务报表，对下一年度的财务状况形成概括性总结。

（四）强化预算控制

第一，通过信息系统监控预算执行。为确保企业的预算管理工作更加高效，企业要重视信息系统的应用，通过信息系统对企业预算管理机制进行有效控制。例如企业可以在ERP系统中开发全面预算管理子系统，通过ERP系统实现对预算执行状态的动态跟进与实时分析，实现对管理体系的控制，从而让企业及时掌握第一线的工作状态，构建更为细致的预算管理体系。

在信息技术高速发展的背景下，企业要充分借助信息系统获取预算工作相关数据以及预算管理指标，对预算工作的进度进行动态分析。当企业在预算执行中出现问题时，第一时间针对所存在的问题落实整改机制，确保预算管理流程有序执行。

第二，执行预算分析控制机制。企业预算执行中要重视分析，包括开展盈利能力分析、营运能力分析等方面分析，全方位分析预算执行情况，分析企业业务流程工作进度，确保企业全面预算管理工作要求顺利达成[2]。

首先，产品分析。企业在开展产品分析时，要判断不同产品状况，形成以产品为中心的分析机制，研究企业的产品在市场的反馈，并不断调整企业的资源配置，以确保企业产品能够互占领市场。

其次，营运能力分析。营运能力分析主要分析业务环节应收账款周转率、存货周转率等方面因素，判断企业的业务运行状况，为业务工作的开展提供支持。

再次，盈利能力分析。企业的盈利能力分析要求深入到业务环节，分析成本、收入、费用等方面变动情况，并将影响盈利能力的相关指标进行不断细化。

最后，确保企业的预算分析具有时效性。为确保企业预算有序更新，为预算管理提供支持，要提高预算管理时效性。例如企业可以在每月10日之前出具预算分析报告，通过管理者参与分析，让管理者了解业务工作运转的状态，并针对业务环节的情况形成科学的管理方案，优化企业的管理流程。

第三，优化预算控制措施。为实现对企业预算的严肃控制，企业要由管理会计小组对预算执行进行监控，并由财务对业务的各项经济业务事项支付环节形成严肃的审批，确保企业所有经济业务事项都控制在预算的范围内。对于超预算等方面问题的情况，形成严肃的整改措施，避免预算差异不断扩大导致预算目标无法达成。

（五）完善预算考核

企业开展预算考核要关注业务状态，让业务目标可实现。通过关注业务体系管理的原则，形成科学的工作目标，充分考虑业务在企业财务工作中要求，体现对财务工作的反馈要求。企业只有让财务与业务考核方式整合，才能达到业财融合的目标[3]。在设计考核机制时，要充分关注财务指标和业务指标达成情况，确保考核指标既关注财务实际又关注业务特点。例如企业可以按平衡计分卡的原则，充分关注企业不同维度指标。

其中，财务要关注企业的经济效益，重视资金收支平衡等方面。客户维度要关注企业客户满意度、客户投诉解决率、市场份额等方面。内部流程要分析企业内部的运管流程规范性，包括考核企业流程处理时间、问题解决及时性、采购流程规范性等方面。学习与成长维度，要考核人员的管理情况，包括财务人员和业务人员配合力度、人员接受培训情况等方面。

三、结束语

本文站在业财融合的视角探讨全面预算管理的要求，认为预算作为企业的重要管理工具，企业要明确不同层级人员在预算工作中的义务，并通过对管理环节进行优化，解决预算无法适应管理要求的问题。将业财融合融入预算工作之际，能够让企业有序达成战略规划，提升经营效益，促使企业财务与业务之间紧密配合。在执行全面预算管理的环节中，企业要落实业财融合工作要求，提升企业的资源管理水平，提高企业工作的规范性。