关于集团企业推行全面预算管理的实践探索

刘涛

（北京曹妃甸职教城投资有限公司，河北 唐山 063200）

作为我国国民经济发展重要支柱之一的集团企业，在日渐激烈的市场经济竞争中，探索出了一套能够改善现有的管理结构、加强企业各项资源的整合、根据企业发展实况制定的经营发展战略目标，以及通过加强监督执行，助力企业战略目标顺利实现的全面预算管理体制。然而在路径探索的过程中，集团企业不可避免地遇到了许多问题，必须及时采取措施，分析问题产生的原因，予以及时解决与改进，推进全面预算管理的落实，进而为集团企业的稳固发展助力。

一、全面预算管理的内涵

不同于传统集团企业实行的旧管理模式，全面预算管理是通过总结集团企业的长短期战略定向目标，立足于实现集团企业的长期稳步发展，将企业内部的各项资源进行战略重组，使得各项资源得到合理配置，从而减少资源浪费，降低一部分经营成本。全面预算管理除了能够统筹集团企业的所有业务与资源、降低成本之外，还可以具体化集团企业的战略目标，使得企业内部各环节的工作人员详细理解并有效执行工作，最终加速集团企业的运作效率、实现工作成果成功率稳步提升，从而促进集团企业在动荡的市场中实现长期健康发展。

二、实行全面预算管理是集团企业的必然选择

（一）是集团企业法人治理结构的必然选择

全面预算管理的实行是集团企业法人治理结构的必然选择，作为企业所有权和经营权的有效控制手段，全面预算管理的实行有利于解决集团企业经营发展中存在的问题，比如高代理成本和低代理率。通过预算的执行与考核来评价代理业绩，可有效减少成本，提高代理率。除此之外，实行全面预算管理还可以减少股权过度集中引起的所有权对经营权的过度干预，以及防止集团治理结构失衡等问题。

（二）是集团企业财务治理结构的必然选择

全面预算管理的实行是集团企业财务治理结构的必然选择，引入全面预算管理，不仅可以扩大集团企业财务治理范围、优化集团企业财权配置问题，还可以提高集团企业财务治理效率、改善会计信息质量，有利于解决集团企业财务治理结构问题。

三、集团企业实行全面预算管理相较于个体企业的优势

集团企业是由一个母企业与多个子企业组成的大型利益共同体组织，相比于个体企业，具有规模庞大，体系众多，业务复杂等特点。相较于个体企业的单打独斗，集团企业实行全面预算管理更有利于通过明确各单位的分工，促进各个部门之间的协调工作，加速集团企业各项业务的运行效率，促进发展战略目标及经营目标的实现。

四、集团企业全面预算管理在实施过程中存在的主要问题

（一）对全面预算管理认识不足

因为领导层不重视以及认识不足，便无法向下属员工详细解释在推进全面预算管理的过程中，其工作方面发生的改变。如A员工以前负责什么工作，在实行全面预算管理时，A员工的工作内容有无删减、在做好以往工作的同时还应兼顾哪些工作任务、工作的范围有无改变等等。这导致集团企业从上到下都缺乏推行全面预算管理的积极性，甚至基本认知有误，未能分配的专业工作人员，最终导致全面预算管理难以达到预期效果[1]。

（二）全面预算管理的方向与集团企业的整体战略脱离

一部分集团企业没有对整体战略目标形成一个正确的认识，就仓促地推进全面预算管理工作的实施，难以避免地导致企业的领导层至基层员工仅仅认为预算工作只要交由财务部门实施即可，没有认识到个人在推行全面预算管理中的任务与职责。长期下来集团企业的实际业务工作、经营管理活动等与预算的结合难以进行，全面预算管理的效果得不到发挥。

在这种情况下，集团企业也难免会忽视工作中长期目标的实现，只重视短期目标与短期效益，更加不利于全面预算的落实。虽然集团企业各部门的当月、当季以及当年预算目标和工作实行目标能够很好地完成，但是从整体来看，对于集团企业长期发展目标的实现并没有起到积极影响。总而言之，全面预算管理方向与整体战略相脱离，既不利于企业战略方案的贯彻执行，也不利于企业竞争力与整体价值的提高[2]。

（三）全面预算执行过程中缺乏相应的监督和控制

集团企业各个部门之间的日常工作，连接着预算管理的各个环节，但是由于部门之间业务繁忙冗杂，部门工作人员对于推行全面预算管理的意识还不够强，预算管理各个环节之间的衔接并不紧密。同时，全面预算管理在实际操作时必然会遇到一些难点和问题，但是由于缺少过程监督与控制，或是监督力度过于薄弱，导致相关预算管理人员并不能及时察觉到问题的产生，也无法及时处理，难以快速做出合理调整以适应不断变化的形势与需求。

此外，还有部分集团企业相关人员在执行预算指标时，不重视完成度的好坏、执行过程中未能严格按照标准执行。并且由于目前所建立的全面预算管理制度并不健全，其中预算调整机制缺失，在工作中往往会出现例外审批的情况。

以上问题的出现，暴露出集团企业在推行全面预算管理时，缺乏相应的专业部门对具体执行情况进行监督和控制。如果不能及时解决这个问题，势必会对集团企业的整体发展以及全面预算管理的落实产生明显约束[3]。

（四）企业集团的全面预算管理中缺乏考核和激励制度

目前情况下，大部分集团企业并没有建立健全的考核体系以及激励制度。

首先，集团企业通过打分制的量化指标对相关工作人员进行考核。考核人员工作过程中易受其主观意识的影响，进而出现考核分数的高低受人际交往以及利益关系的好坏影响较大的不良状况，考核的结果出现不公平、不公正的情况，使得考核体系无法发挥其应有的作用。在这种情况下，集团企业内部员工的工作积极性会受到打击，工作效率也会随之降低，无法确保全面预算的有效性。

其次，集团企业没有建立健全的激励制度。激励制度的建立，会使集团企业的各部门员工在日常工作中保持一定的积极性，形成努力工作、争优抢先的积极工作环境。但是当前部分集团企业激励制度的缺失，不利于调动员工积极性。

一是企业的培训激励机制不足，在引进人才之后的培训中没有明确的目标，导致引进人才在正式工作时，容易陷入迷茫以及无意义感中，丧失工作的积极性和活力。二是激励形式和手段单一，多数企业只采用工资、奖金、年薪等单一的激励方式，很少采用股票期权和管理者持股等更符合员工切身利益的激励方式。三是部分企业只重视物质激励，忽视精神激励的作用，不利于企业员工形成主人公意识，缺少对企业的归属感，工作积极性不强。

五、集团企业加强全面预算管理的实践探索

（一）加强对全面预算管理的认识

全面预算管理的重点不仅在于预算管理方面，更体现在“全面”管理方面。通过上文的分析，可知目前部分集团企业中“全面”管理的落实情况并不乐观，领导层并不能对全面预算管理的定义、推进过程中会产生的一系列连锁反应、对集团企业维持自身强劲支柱产业的地位等方面的积极影响产生正确认识。长此以往，集团企业上下对全面预算管理实践的重要性也产生错误的认知。所以，加强集团企业全员对全面预算管理的认知至关重要，可以从以下几点做起。

第一，邀请对于全面预算管理有深入研究的专业人员，给集团企业的领导层到各级员工，进行全面深入的培训，做到每一位员工都能充分认识全面预算管理所包含的各项内容、指导思想、实践路径等。

第二，将全面预算管理加入新员工培训计划中，并在考评阶段详细考核其对于全面预算管理工作的理解程度。

第三，不定期开展全员参与的实践探讨大会，让员工都有机会分享在集团企业推进全面预算管理中的问题、心得以及经验。

第四，设立问题反馈邮箱，鼓励并引导员工们在面对工作中全面预算管理的相关问题时，能够及时地将问题反馈给上级管理决策层，便于管理者及时掌握全面预算管理的运行情况，更好地调整相关决策，解决问题，从而加快推进全面预算管理的实践[4]。

（二）将全面预算管理与企业集团战略目标和经营情况相结合

集团企业自身的经营发展情况有着极大的发展变化性，随着市场经济体系的变化而不断产生新变化。这种情况下，集团企业要从战略角度出发，深入考察自身所处的发展环境，以及当前发展环境之中对企业可持续发展产生影响的不确定因素。这些因素可能是集团企业实现其战略目标的重大机遇，也可能是企业发展的重大阻碍。所以，集团企业理应在明确当前所处发展环境的情况下，深思熟虑，制定战略发展目标，确保战略目标的完整性、可靠性、可行性。

在确定了战略目标之后，更重要的则是将集团企业的整体战略目标与预算相结合，具体而言就是紧紧围绕战略目标，确定合理的预算目标，将目标细分之后对应到真实的业务发展及经营活动中，实现以战略为导向，推进预算目标的落实。

不仅要结合未来的发展目标、规划来对集团企业当前经营发展实践予以指导，还要通过对当前集团企业经营状况的实践，以及实践活动中遇到各种复杂状况的调整，更好地解决各级部门的短期目标与集团企业的整体战略规划、长期目标不匹配的问题，保障集团企业整体发展战略目标的贯彻落实，进一步发挥全面预算的价值作用。

（三）加强对预算执行情况的监督和控制

为保障全面预算管理工作在集团企业各部门之间的有效执行，应加强对预算执行情况的监督和控制。如果在缺乏有效监督和控制的情况下执行全面预算管理，不仅会出现预算执行过于随意的问题，还会引发更多的风险问题，不利于全面预算管理的有序推行。

对此，集团企业应积极采取相关举措，实现对全面预算管理工作执行情况的全过程监督与管控。比如：集团企业可以设立专门的全面预算管理监管委员会，从集团企业各部门选拔出最了解全面预算管理实施标准的员工，或外聘专业执行人员，让有一定经验的人员承担预算执行过程中的监督与控制工作。以此做到实时监控全面预算管理工作完成度、及时排查并上报执行过程中显现出来的问题，掌握具体的执行进度，使工作执行更加有效率[5]。

除此以外，集团企业为了加强对预算执行情况的监督和控制，还可以建立多层级的监控体系，从全面整体把控到逐级各部门的监督与控制，最终形成一套全方位、立体化的多层级全环节监控体系，在企业的各部门岗位工作实践中渗入预算控制，实时监测预算目标与企业当前实际经营状况的出入，及时调控，让战略目标更加严谨合理，更适应集团企业的发展要求。

（四）完善预算管理中的考核与激励机制

考核制度与激励体制的建立与完善，是集团企业加强全面预算管理的重要一环，这也是企业正常经营管理中不可或缺的一部分。因此，要实现全面预算管理的“全方位、全过程、全参与”，确保预算目标的全面实现，建立起科学合理的预算绩效考核制度和能够有效激励各员工积极性和创造性的激励机制至关重要。

一方面，一定要合理设置考评标准，将考核的内容和考核的评分标准在集团企业的各级部门公开透明化。另外，在考核人员的设置上，除了要业务能力达标，具备担任考核岗位的工作能力之外，还要考虑考核人员与被考核人员之间的利益关系、人际交往状况等，势必要将考核人员在考核过程中的主观因素影响降到最低。

另一方面，要建立多元化的奖惩激励机制，在奖惩措施方面把握好尺度，维护企业员工的切身利益。通过人性化和多样化的激励机制，调动集团企业员工在全面预算管理工作实践中的积极性，使其最大限度地发挥主观能动性，提高工作效率，继而促进企业经济效益的有效提升[6]。

六、结束语

结合时代发展概况，以及我国当前市场经济体制下对集团企业发展提出的更高要求和施加的经营压力，各集团企业为求稳定的生存发展，在竞争激烈局面中谋得一席之地，加强推进全面预算管理在集团企业总部和其下属各个子公司的实践探索是大势所趋。当然，在集团企业的探索中必然会遇到诸多问题和无法提前预知的壁垒，但是这些问题并不足以成为阻挡企业推进全面预算管理工作的绊脚石。面对层层阻碍，集团企业应勇于探索前进，并积极寻求问题解决，阻碍清除，有序开展全面预算管理工作，实现企业内部各项资源的合理匹配，全面发挥预算在各项工作之中的应用价值，在提升预算管理水平的基础上，提升企业整体管理水平，进而为集团企业在时代浪潮中实现可持续发展奠定基础。