业财融合背景下国有企业实现财务转型升级研究

赵欣悦

（福建省交通科技发展集团有限责任公司，福建 福州 350004）

随着市场经济压力不断增大，外部竞争越发激烈，国有企业生产经营管理受到巨大挑战，部分国有企业开始探索新的管理模式。在此背景下，国有企业财务管理积极探索转型升级，通过财务共享中心、资金集中归集、全面预算管理体系建设等方式，取得较为显著的成效。

在部分国有企业财务管理改革发展、推陈出新的同时，仍有部分国有企业财务管理还停留在传统管理模式上，管理方式单一、成本核算不准确、资金管理效率低等问题凸显，导致财务支持决策能力不强，难以跟上企业改革发展的步伐。因此，国有企业需要结合业财融合管理理念，创新财务管理模式，稳步推进财务转型，构建科学合理的财务管控体系，发挥财务引领价值。

一、国有企业推进业财融合的重要价值

国有企业在日趋激烈的竞争环境下，强化财务管理水平是一项重要工作。目前，业财融合是强化财务管理的重要手段，对于国有企业来说具有十分重要的意义，主要表现在以下几个方面。

一是国有企业通过推进业财融合，提升企业财务管理水平。企业生产经营过程中，财务在各环节都发挥着重要作用，随着经营业务发展愈加复杂，财务人员面临的问题更加具备多样性。推进业财融合，加深财务人员对企业生产经营全流程的认识，有助于改善企业成本管理、预算管理、资金管理等方面存在的问题。

二是国有企业通过推进业财融合，加快企业信息化进程。在信息化水平飞速发展的背景下，加快企业财务信息化建设是必然趋势，企业积极提升信息化水平，构建业财信息数据库，实现业务与财务数据信息的共享，将日常财务管理工作以数据化、模型化等维度呈现，强化建模分析比对，通过数据碰撞让问题现形，对企业生产经营、项目投资、开拓市场等各项业务活动提供高效管理支持。

三是国有企业通过推进业财融合，提高企业风险防范能力。随着企业业务多元化发展，财务部门更要积极参与企业的业务流程，对企业生产、经营等环节的风险因素加强分析和控制，达到事前预知、事中管理、事后监控的全面监管，把握业务关键控制点，建立全过程跟踪管理体系，实现全生命周期的管理，有效规避企业风险。

四是国有企业通过推进业财融合，助力企业高质量发展。在业财融合模式下，财务人员深入业务、市场和信息技术等方面的管理，积极提升自身的经济分析能力和创新能力，业务人员不断增强财务管理意识，增加业务与财务的有效沟通，提升工作效率，为决策者提供更加科学的管理决策建议，促进企业更加稳健的发展，实现企业管理目标。

二、业财融合背景下国有企业财务转型面临的问题

财务管理是企业管理的重要环节，相较于其他企业，国有企业财务管理工作更加复杂、更加专业、更加细化，国有企业管理层更应高度重视，积极转变财务管理理念，针对财务管理过程中存在的问题做好分析，制定改进措施，推进财务转型升级，提升管理效率。从目前的国有企业的财务转型工作来看，主要问题表现在以下几个方面。

（一）对财务转型重视度不够，财务人员整体观念不强

财务部门作为企业内部服务型部门，难以为企业创造价值和利润，因此国有企业领导层对财务管理工作重视度不高，尤其对财务转型升级工作提供支持较少，主要表现在以下几个方面。

一是国有企业管理层认为财务转型升级会增加经营管理成本。在上级考核任务重的背景下，财务转型升级需要投入人力、物力、财力来推进信息化建设、构建企业财务管理体系等，导致国有企业领导层不愿意主动推进财务转型升级。

二是国有企业领导层对财务转型升级的认识不全面。大多数国有企业领导层认为财务转型升级只是一个阶段性的工作，制定某项措施和方案实施即可，后续不需要持续跟踪和优化，导致财务转型升级的进度非常慢，财务管理环境不太理想，同时，财务转型升级缺乏财务人员深度参与。

财务转型升级不仅需要财务人员提升自身的专业理论知识，还需要构建整体性管理思维，加强与业务的融合。但目前，财务人员还是停留在自身的工作职责内，难以跳出会计核算思维，从国有企业的整体性角度来考虑问题，尤其在高度、广度、深度等方面还存在很大的差距，财务转型升级难以达到理想的境界。

（二）业务和财务流程脱节，业务和财务交流不顺畅

当前，国有企业普遍存在层级较多、管理链条长、职能交叉、子公司多等问题，不利于企业升级转型：一是业务和财务系统存在脱节。目前，大多数国有企业业务和财务系统仍处于相对独立的运行状态，主要还是原来传统的纸质材料来传递、核对数据，相关信息难以实现有效传输，经常会出现数据重复统计、数据统计时间较长、数据统计错误等一系列问题。

二是国有企业业务和财务部门人员沟通存在脱节。业务不懂财务相关流程，财务更不会站在业务角度思考问题，经常出现难以沟通的问题，大大降低工作效率。

如国有企业每年度开展的预算编制工作，需要各业务部门合理预计本部门相关预算数据，但业务部门对预算工作认识不全面、不重视，导致上报的预算数据不准确、数据不合理，而财务部门作为预算数据收集汇总部门，在审核数据时难以全面把握，导致预算精准度不高、预算管理水平较低。

（三）业财融合信息化水平较低，财务转型升级进度慢

业财融合的推进需要依托于信息技术，但是目前很多国有企业的信息化水平较低，财务转型升级进度非常慢，主要表现在：一是国有企业业财融合涉及的信息化系统有待优化。随着信息化时代的到来，很多国有企业投入财务信息化系统的建设，其最终目的是为企业提供高质量财务信息，但是受限于企业管理层意识、企业整体经济实力等原因，导致财务信息化系统建设缺少多样化、多元化的管理模型和运用方式，没有充分与日常工作有效融合，反而加大系统使用者的工作量，难以发挥应有的作用，增加业财融合管理的难题，降低财务转型升级进程。

二是国有企业信息化运用水平有待提升。一方面技术人员自身专业素养存在短板，在实际工作中利用信息技术进行分析挖掘的能力还不足，另一方面财务人员信息技术运用意识不强，不善于在实际工作中提出软件开发及运用的完善需求，缺乏信息化技术思维，难以站在信息化角度来思考财务工作，导致信息化建设缺乏一体性。

（四）财务转型升级缺乏战略观，财务管理模式落后

在我国改革飞速发展的背景下，国有企业实现高质量发展，必须以战略目标为基础，国有企业领导层围绕企业战略目标，从企业整体性出发，建立财务转型管理方案，稳步推进财务转型升级，按阶段完成各项工作。

目前，很多国有企业难以将战略规划与财务转型升级联动起来，财务人员没有领会两者的重要影响，财务转型升级难以取得很好的效果。例如，当国有企业经营战略明确规定未来信息化方向发展，财务转型升级就需要根据信息化管理目标来制定细则，但因财务人员信息化意识薄弱，未能围绕信息化发展制定财务转型升级方案，只是按照短期目标来推进，未从长远角度、企业整体发展考虑，影响企业信息化战略发展的进程。

同时，国有企业财务管理模式一直未结合内外部新环境进行更新，仍停留在传统的财务核算管理模式，对财务转型升级工作也带来了制约，如国有企业的业务不断拓展，下属子公司众多，但是国有企业仍采用传统的管理方式，难以实时了解各子公司实时资金情况，导致国有企业整体资金使用效率较低。

三、业财融合背景下国有企业财务转型升级对策

从上面分析可以看出，国有企业财务转型升级中还是存在一些较凸显的问题，这些问题很多来自管理层的意识层面，也有部分来自具体执行层面，所以国有企业管理层应全面认识到财务转型升级的重要性，制定管理方案稳步推进。

（一）提升对业财融合的认识，加速推进财务转型升级

国有企业要实现企业财务管理的转型升级，首先，必须提升对业财融合工作的认识，国有企业管理者也需要改变原来的管理思维，优化财务管理模式，从企业未来发展角度出发，积极听取财务人员意见，支持财务转型升级，满足财务转型资金投入需求，持续关注企业财务领域的改革创新。

其次，加强顶层设计，合理确定各部门、各岗位的职责，构建业务和财务相互渗透、业财融合的运行机制，从而确保财务人员对企业全流程的风险控制，促进企业融合发展。

最后，国有企业财务转型升级需要每一个财务人员提升自身站位，从企业整体角度去考虑问题，不要仅局限于财务管理范畴，需要全面了解企业每个线条的业务，培养全局观念，深入参与业务，分析业务各个环节，从财务专业角度来，为经营决策提供数据支撑。

（二）优化业财融合管理流程，建立业财交流沟通渠道

随着国有企业业务规模和范围的不断扩大，集团化管控模式的深入推进实施，传统核算型财务管理已难以满足国有企业可持续高质量发展的要求，以落实战略、支持业务、创造价值为目标的财务管理转型升级势在必行。在此背景下，国有企业需要持续推进财务改革，优化业财融合管理流程，建立顺畅的业财交流渠道，主要从以下几个方面入手。

一是全力推进业财融合一体化。财务人员跳出自身工作职责边界，积极了解企业业务情况，将财务语言转化成通俗易懂的语言，更好地提出专业建议，充分发挥财务管理的作用与价值。业务人员也要加强配合和支持财务工作，积极反映业务工作中存在的问题，建立和完善沟通机制，积极响应业财融合，建立业财融合一体化管理体系。

二是加强财务与业务信息传递。国有企业需要以财务服务业务，以财务监督经营，建立业财间顺畅的交流渠道，对各部门掌握的数据能及时传输和共享，有效降低数据重复统计和管理成本，业财之间能互通有无，实现信息数据的高效、快捷传递，助力经营战略目标实现。

（三）推进业财信息化建设，提升财务管理效率

在信息技术高速发展的时代，财务信息化建设是当前财务转型升级的重要内容，尤其是在业财融合的背景下，财务人员需要依托于信息化技术，推进业财信息化建设，构建业务与财务系统信息化交流平台，打破企业内部信息壁垒，从而实现科学统筹与合理调配，实现财务管理的良好转型，促进国有企业提升管理水平，凸显国有企业的综合实力。

另外，在现代企业管理方式中，财务共享中心作为业财信息化建设的核心部分，是很多大型国企信息化建设主推的工作。财务共享服务中心是一种创新的管理模式，通过会计科目、核算规则标准化，提升财务处理效率，促进业务与财务的有效结合，为企业高层进行战略决策提供更多支持性分析。

此外，在业财信息化建设过程中，国有企业应重点关注财务信息化管理模式和具体运用方式，建立起自动化管理报表体系，通过图表、图形等多元化形式将财务数据进行汇总分析，深层次挖掘各项数据背后价值，防范经营活动过程中的风险，充分发挥数据价值作用，促进财务业务规范化、精细化、规模化、系统化的目标实现，为企业高层进行战略决策提供更多支持性分析。

（四）建立财务转型战略观，转变财务管理模式

国有企业财务转型需要从整体角度考虑问题，充分结合企业战略目标，树立财务转型升级战略观，转变财务管理模式：一是构建战略财务体系，紧密围绕企业未来发展战略，构建全流程化、全过程管理的职能体系，并根据战略发展的需要，动态优化战略财务功能配置，如以企业战略管理目标为基础来构建全面预算管理体系，进而细化各个阶段的考核目标，并分配到各职能部门，全面落实企业战略管理目标，建立全过程跟踪预算体系，实现各工作环节的闭环管理。

二是需要对现有财务管理模式做出改变，优化财务架构体系，创新财务管控方法，打造多维度、多体系的财务管理新模式，对财务管理的每个环节工作进行高效管理，梳理各环节、各层级工作流程，适时推进资金归集、财务共享、业财一体化等新型财务管理模式，促进业务、财务协同管理机制，实现企业资源有效配置，全面提升国有企业价值创造能力。

四、结束语

随着国有企业业务拓展以及管理结构优化，国有企业财务管理工作也更专业和复杂，原有的财务管理模式已不再适应当前国有企业的管理需求，财务管理需要改变传统的财务核算模式和事后型管理模式，实现财务管理升级。国有企业在财务转型升级过程中需要融入业财融合思想，以业财融合为依托来实现整体管理协同发展，充分发挥财务管理价值。