谈建筑企业成本控制的困境及解决对策

彭鹏

（江苏天成建设集团有限公司，江苏 淮安 223001）

从理论上来看，我国关于建筑企业的成本管理理论正在逐渐趋于完善，但是其多引申自国际理论，与我国特殊国情下的需求存在不匹配的现象。本文对企业成本控制内容的梳理，希望能够进一步丰富成本控制理论体系，形成更具本土化气息的成本管理内容，更好地指导我国建筑业发展。

从实践上来看，建筑企业的成本控制直接关系到企业的经济利益，对实施过程中成本内容的分析，能够帮助企业清晰化影响成本控制的各因素，并提出针对性的优化建议，对提高其成本管理质量有着一定现实意义。

一、成本控制相关概念界定

所谓成本控制，是企业根据一定时期内预设的成本管理目标，由企业各层级、部门等在职权范围内，在生产耗费发生和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的预防和控制措施，帮助企业达成成本管理目标，这是成本控制狭义上的理解。广义上则认为，成本控制除了上述提到的生产耗费发生及其过程中，还应当包括生产项目的可行性预测以及事后的营销、售后等成本内容，这种观点也得到了大多数企业和学者的认同。而建筑企业的成本内容，则是对其项目施工前、施工中以及施工后各阶段产生的费用记性控制，通过技术、经济以及组织的协同作用，将其作为动态过程，保证实现计划目标成本[1]。建筑企业在进行成本控制过程中，必须基于以下几方面基本原则。

（一）全面性原则

即建筑企业的成本控制应包括施工的准备阶段到竣工验收中的逐一环节，且各环节涉及的人员、部门、班组等，都需要囊括到成本控制中来。

（二）权责利结合原则

即建筑企业成本控制过程中，要想有效落实成本责任，就必须保证相关管理人员具有一定的自主处理权利，如采购价格的确定、费用申请是否审批等，同时将其处理结果与奖惩结合起来，保证权责利的统一，才能够督促成本控制顺利展开。

（三）目标管理原则

即建筑企业的成本控制，必须有一定战略目标的引导，对企业发展目标进行科学的分解，保证各部门、人员都能明确自身的工作任务，从而保证企业各方面成本控制活动不与企业战略目标背离。

（四）重要性管理原则

即建筑企业成本控制中，在同期成本控制内容中，找到其控制重点，有侧重点地展开成本控制活动，不得舍本逐末，保证成本控制的投入产出比最大化。

二、建筑企业成本控制现存困境

（一）成本控制意识缺失

从建筑企业的成本控制现状来看，其各层级对成本控制的理解深浅不一，在各自的工作领域中体现出来的成本控制也参差不齐。

首先，看建筑企业的决策者，其主要对企业整体发展进行把控，而成本控制只是其日常工作中的一种，其在成本控制上关注过少，仅仅是在项目任务下达前口头强调，不利于成本控制工作的下沉。

其次，看其执行层，主要是项目的管理人员，其关注更多的是项目建设本身，且多从个人工作任务出发，并未从企业整体角度看到成本控制问题，再加上成本控制与财务部门深度嵌套，大部分人员都下意识将其归纳到财务部门，很少审视自身在成本控制中的角色。

最后，企业全过程成本控制意识明显缺失。现阶段，很多建筑企业对成本控制的态度仍停留在项目施工现场的成本控制，尚未形成系统性的成本观念，成本控制的难度较大[2]。

（二）组织结构设置问题

建筑企业向来将成本管理工作归结在财务部门，因此成本控制在企业整体组织结构上的重要性凸显并不明显。

一方面，由于成本控制属于部门兼任工作，导致其在权责利划分上边界模糊。在建筑企业的成本控制上，其相关负责人具有控制权力（权），但是在管理责任上并未明确划分，且以项目施工环节来看，其更重视项目质量和施工进度，成本控制责任尚未具体落实（责），以与个人薪酬绩效挂钩的利益作为成本控制的激励内容，很有可能导致工作人员过于考虑自身的奖金等，缺乏大局观念，不利于整体成本管理工作推进（利）。这样一来，成本控制工作就变成了“大锅饭”，做多做少都一样的心理限制了成本控制工作的顺利展开。

另一方面，成本控制方法较为缺失。建筑企业在成本控制方法选择上过多依赖某一单一成本方法，且在实际计算过程中并未严格按照施工作业要求核算，精细程度还有所缺失，导致成本核算工作成为简单的财务数据供应工具，无法为财务分析提供帮助，也就直接降低了成本控制的有效性。

另外在成本预算编制中，其细致化并不明显，尤其是施工项目的具体费用支出，多以以往预算数据为准，对企业当下所处的市场环境考虑不到位，最终导致成本预算脱离实际，在执行过程中预算超支可能性增加。

（三）成本控制相关制度建设不全

除了企业思维逻辑和组织结构上存在的弊端外，建筑企业的成本控制问题还体现在其外在制度约束力不强上。

第一，从建筑企业项目施工全过程来看，缺少全生命周期的成本控制体系。一方面，项目设计阶段对成本的控制欠佳。在项目准备阶段，由于其计划组织不严谨，对后续施工规划不到位，导致设备闲置、浪费，加大了项目成本支出，而在设备等使用过程中，缺少对设备的维护，也缩减了设备的使用寿命，增加了企业的折旧费、管理费等，也是成本增加的表现之一[3]。另一方面，施工阶段和施工后期均存在成本控制缺陷。施工过程受外界环境影响较大，如极端气候、特殊情况导致工期缩减等，这些会导致企业窝工、赶工，都不利于成本的控制。在项目施工后期，企业多注重成本核算的账面报告，缺少对成本超支等情况的原因分析，也就无法为企业提高成本控制质量提供意见。

第二，企业成本考核奖惩制度不健全。建筑企业在项目建设期结束后，由于各种因素影响，导致很多费用没有第一时间结清，这也导致企业的绩效考核等工作无法顺利展开，且在绩效考核中往往存在奖惩失衡情况，即重视奖励、忽略惩罚，导致这种现象出现的主要原因就是企业的激励机制不健全，执行不彻底，无法起到激发职员积极性的作用。

（四）部门之间协调困难

建筑企业长期以来都是部门各自为政，彼此间沟通缺失，协调配合能力弱，对其他部门的工作要求和技能需要了解度缺失，这就直接导致不同部门对成本的态度也有所不同。就成本问题进行沟通时，也多从利己角度出发，无法就成本内容达成一致，甚至出现沟通矛盾，降低了部门间成本交流的有效性，无法对财务部门提供切实的成本数据内容，不利于从企业整体把握成本控制。

三、建筑企业成本控制解决对策

（一）强调企业全员成本控制认知

要想成本控制在建筑企业落实，就必须使企业全员充分认识到成本控制的内涵，并明确成本控制与自身的关系，积极参与到相关工作中去。

首先，从企业管理层入手，发挥其权威带头作用，在企业内部通过微信公众号、宣传手册、主题会议等方式，不断向下贯彻成本控制知识，并在工作中积极配合成本活动进行。实践证明，任何得到企业高层认同且支持的策略、制度等，其执行起来的成功率更高，也更能够与企业日常行为活动深刻结合。

其次，从企业具体执行人员入手，作为成本控制的实践者，其对成本控制的思想认知高度直接决定了企业成本控制的高度，必须做好这部分人员的思想工作，以财务部门为中心，通过举办座谈会、成本控制培训会议等，加强财务人员的成本控制意识素养培养，不断向周遭辐射，进而达到提升企业全面控制思想认知的效果。

（二）改善企业组织结构

除了思想活动上的优化外，企业还需优化现有的组织结构，在其中体现出成本控制的专职性和独立性。

一方面，在当前组织结构上新增分析、分类的成本管理体系，明确其与各部门、职员的职责、决策，构建矩阵型成本结构，一定程度上也增强了其与企业其他部门间的沟通交流，控制人员冗余，整合了企业资源，提高了企业成本控制的效率。

另一方面，不断充实企业成本管理职能，在明确成本控制在企业组织结构上的作用后，必须根据明确其工作任务，建立健全相应的成本控制规章制度，并根据企业实际情况制定工作细则，对成本控制结果进行评估，递交相关部门作为业绩考核的依据，不断从中总结经验，对成本控制制度和细则等不断完善，以满足各阶段成本控制的需求，彰显成本控制对企业生产建设的助力作用[4]。

（三）建立企业成本控制相关制度

除了上述提到了成本控制责任制度外，企业还需完善其相关的辅助制度建设，如考核制度、激励制度等。首先看成本控制考核制度建设，为了更好地达成建筑企业成本控制目标，企业必须完善相关考核管理制度。其考核对象可从如下三方面确定：一是建筑企业经营层，二是各部门以及各具体项目的管理层和负责人，三是具体项目的施工团队。对不同层级的考核内容设定，其具体的考核内容需要根据企业的个性化需求设置，不能统一而论。

其次看企业的激励制度建设，只有将成本控制的效果反映到与职员自身利益相关上，才能够从根本上提高职员参与成本控制的积极性。同成本考核制度一样，激励制度也需根据企业不同层级的工作任务进行设定，通过精神激励和物质激励结合的方式，提高职员对成本控制的关注度，继而积极主动地参与到相关工作中去，以此提升企业成本控制效果。

（四）加强沟通，强调内部资源共享

对于建筑企业来说，在其施工过程中很多资源都是根据当前企业的实际需求进行柔性调配，理想状态下的工作就是其现有的资源配置刚好满足施工要求，且不会出现短缺或剩余。要想达到这一理想状态，就必须加强企业内部的沟通，实现内部资源共享，企业必须基于以下原则展开。

一是不损害企业利益基础下，提高各子项目的经济效益。建筑企业承担着各不同项目的利益和共同的战略目标，资源共享的目的也是为了共同效益的最大化，因此在资源共享时不得以损害企业整体利益为代价。

二是权责利统一原则。只有各部门、项目充分配合，坚持权责一致，才能够科学合理地划分不同责任中心的职责，以此赋予相应的权利，再与经济效益挂钩。实现内部资源共享，能够有力促进不同项目和部门间的沟通联系，发挥企业的整体作用。从经济角度来看，其实现的效益远大于“1+1=2”，有效地抑制了采购成本及其他成本的发生，避免了企业资金等资源的浪费[5]。

（五）强化建筑企业成本控制的其他措施

建筑企业还可从如下方面进一步提升成本控制质量：其一，加大企业员工业务能力的培养，采取多种方法，提高企业员工自动学习的积极性，鼓励其分享学习经验，如收集员工感兴趣的培训主题、制定奖励机制等，以此提升企业的工作效率。其二，转变企业固定有的工程管理模式。企业可通过构建二级管理组织的模式，能够进一步提高人力、物力以及财力资源组合的优化配置，充分利用资源，减少浪费，缩减了企业管理层级，实现了统一管理，二级管理组织结构有利于实现利润最大化，便于企业对项目所属范围内的资源进行有效配置。但是其中尤其要注意的是，建筑企业的工作模式由来已久，贸然改进优化可能会起反作用，反而降低了企业的管理效率。

四、结束语

综上所述，建筑企业的成本控制不仅是提升其内部管理质量、保证资产安全的重要手段，更是其适应现代经济市场、提升自身核心竞争力的关键步骤。通过本文对相关内容的分析，发现其成本控制还存在如下问题：成本控制认识有待提升、成本控制责任归属问题、成本控制制度建设不完善、不同沟通缺失等。结合相关文献，参考先进企业优秀做法，也从如下方面提出了优化：从管理层、执行层双管齐下，落实成本控制基本理念，培养全企业范围内的成本控制氛围；健全企业组织结构，凸显成本控制独立性；建立健全成本控制相关管理制度，提高其制度约束力，形成成本控制规范；强调企业内部沟通，保证资产透明，实现资源共享。

同样，本文也存在一定不足之处，如本文阐述主体是建筑企业，提出的部分观点、策略等也多从该方面出发，对其他行业、领域的指导作用有待商榷，且受笔者主观意识和实务经验欠缺的影响，部分策略的有效性和指导性尚待考察，未来会加强该方面学习，力求提出更具实践价值的优化策略，帮助建筑企业更好地应用成本控制，提高企业整体经济价值。但就目前建筑企业成本控制现况来看，在现代先进管理理念和管理技术的综合作用下，其在未来还有巨大的进步空间。