“1＋3＋N ”供电所绩效考核体系探索

■ 国网浙江省电力有限公司平湖市供电公司 黄悦华 胡诗茵 唐勇健 周院超

供电所绩效考核的重要性

支撑战略目标。供电所作为国家电网有限公司助力乡村振兴的主战场，通过建设并应用卓有成效的绩效考核模式，促进供电所服务的高效运营。通过将公司战略目标分解为供电所的年度业绩目标，各供电所向每个岗位分解核心指标，即成为每个岗位的关键业绩指标。通过绩效管理，公司实现目标层层分解和传递，落实为考核指标，将个人目标与企业战略统一，引导员工为实现战略目标作贡献。

促进供电所运营效率。绩效考核有助于保障供电所管理流程和业务流程的合理高效。在绩效管理过程中，各级管理者制定绩效考核项目时都从提高供电所工作效率出发，通过绩效管理循环，发现供电所运营模式存在的问题，及时改进工作方法，消除管理漏洞，提高运营效率。

有助于公司培养人才。通过设立明确的绩效指标和考评体系，可以帮助公司评估员工在工作中的表现、能力和业绩，发现员工的潜力和短板，从而开展针对性的培训和提升计划。另外，绩效考核能够激励员工主动追求更高的绩效目标，向绩效得分高的员工榜样看齐，更加积极地提升自身能力，从而形成一个相互激励、良性竞争的工作氛围。

供电所绩效考核改革的紧迫性

员工对绩效考核的认同度较低。供电所员工结构普遍存在年龄偏大、学历较低、业务能力水平不高等问题，普遍对绩效刺激感知迟钝，并存在薪酬偏低、绩效薪金差距小等问题，存在“吃大锅饭”“平均主义”的现象，无法体现“多劳多得、多能多得”的原则，员工积极性受挫，工作效率低。

员工缺乏主动提升技能水平的意愿。随着电力行业的发展和技术的进步，部分员工缺乏学习和更新知识的动力，再加上晋升通道狭窄，“论资排辈”的现象时有发生，导致供电所的绩效考核未能起到足够的激励作用。

绩效考核重点不突出。有些绩效考核指标设置繁杂重点不突出，且在设计考核标准时也没有考虑到环境的变化，常态指标通常几年如一，未能及时根据公司在不同时期采用的战略和管理要求调整考核重点。

“1＋3＋N”复合式考核机制的构建

随着国网公司建设“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”战略目标和“一体四翼”发展布局的提出，平湖公司对各层级、各专业的绩效考核情况进行全方位总结，深入创新绩效考核手段，基于“多劳多得、多能多得”的绩效理念，构建了“1 ＋3 ＋N”复合式考核法，旨在全面、准确地评估供电所员工的工作绩效。

“1”代表新八级技能人才发展通道，分级设置供电所技能人才绩效系数。“3”代表核心业务指标库、工作量指标及安全风险指标3 个评估维度。“N”代表多个附加考核标准。

新八级技能人才等级。以提升供电所技能人才的技能水平为重点，畅通职业发展通道，构建了新八级技能人才发展通道，将担任工作负责人、工作票签发次数等一线作业量纳入评价，分级设置供电所技能人才绩效系数，将工作的数量、质量以及责任履行等科学量化、统筹考核，以提升履职实效。通过选聘条件、直聘条件以及否决条件择优确定聘任人选。

表1 核心业务指标库

表2 工作量指标权重赋值

表3 安全风险指标

表4 附加考核标准

工作量指标。主要以员工管辖范围内所承担的供电设备数、线路数、用户数及满意率、电费等为因素评估员工的基础工作量，未直接承担设备管理的员工以工作管理关系和层级管理关系设置连责系数进行评估。工作量指标总分计算公式：

式中：W为工作量指标总分；E为员工工作量占全所工作总量的比重；Q1为工作量指标权重。

安全风险指标。根据岗位安全责任清单，综合考虑员工“担任工作负责人次数、作业现场安全规范、安全管控平台使用率”等因素，区分员工安全责任承担大小，绩效考评应向“安全生产工作干得多、做得好”的人员倾斜。该指标基准分为100 分，采取加扣分制，扣完为止。

附加考核标准“N”。代表多个附加考核标准，包括班组考核分、精神文明、班组建设、重大工作任务等维度，具体各维度分值由各供电所绩效小组商议决定。附加考核总分为各维度附加考核分的总和，但每月加扣最高分为10 分。

考核机制的应用及效果

员工月度绩效直接与绩效薪资挂钩，员工的绩效可以划分为核心业务指标、工作量指标、安全风险指标3个方面，权重赋值分别为0.4、0.3、0.3。最终绩效薪资计算如下：

式中：P为绩效薪资，；M为绩效系数，C为员工各指标分数；Q2为影响因素权重；P0为基准绩效薪资额。

平湖公司提出的“1 ＋3 ＋N”复合式考核法充分体现了“多劳多得、多能多得”的绩效原则，考核范围全覆盖，考核指标更具体，科学地衡量了工作任务的数量与质量，实现上级考核结果强关联，将薪酬向绩优的单位和员工倾斜，收入差距明显拉开，员工收入基本实现“二上二下六稳”，有效调动青年员工持续提升岗位技能的积极性，员工已开始跳出原有的“舒适区”，工作主动性持续提升，干事激情和创造力全面激发，较好地唤起了供电所活力。