Z公司团队绩效管理体系的建立探讨

文/方圆标志认证集团福建有限公司 吴丽婷

随着市场环境的变化和生产力的提高，社会分工更加细化，员工趋于专业化，团队工作方式更加普遍。而传统的绩效考核是对员工个体的绩效管理，已经不能适应现代企业团队化管理趋势的要求。因此，探讨如何构建有利于促进组织发展的团队绩效管理体系有着至关重要的意义。

一、团队绩效管理的内涵

团队绩效一般指某一组织群体的整体绩效，团队是一个有机体，其整体绩效大于成员个体绩效总和[1]。研究指出，团队合作可实现更广泛的劳动分工，提高生产率。团队绩效首先要基于组织绩效，要在组织绩效的基础上确定团队绩效，在团队绩效的基础上确定团队成员的个体绩效。

二、Z公司绩效管理现状分析

Z 公司是由两家大型国有企业共同投资成立的新型绿色建材企业，初创期以建筑铝模板体系为主营业务，未来要集研发、设计、生产、租售、服务为一体，形成铝制建材回收再造的循环经济产业链，成为海西区域行业内市场规模、综合效益领先的建筑铝制品高新技术企业。

Z公司成立时间不足两年，现有员工300余人均来自各行各业，管理团队平均年龄不足35 岁，整体团队充满朝气，以“诚信、创新、超越、共赢”为企业精神。为促进公司内部的协调合作，调动员工的积极性和主动性，推动公司制度创新、技术创新和管理创新，Z 公司实行团队管理模式。该模式打破了跨部门沟通的壁垒，提高了运作效率，但仍存在以下问题。

（一）薪酬机制未与绩效挂钩。Z 公司的薪酬管理体系中薪酬分为基本工资、绩效工资和年度绩效工资。而现有管理中未建立行之有效的绩效管理体系，月度发放薪酬中绩效工资系数为1，未能体现绩效作用，导致薪酬机制失去的外部竞争力和内部公平性。

（二）各级员工对绩效管理的认知存在偏差。Z 公司因成立时间较短，存在管理方面的缺失及运营的不稳定。许多员工对绩效管理带有抵触情绪，认为实行绩效管理不仅不能促进公司发展，还增加管理成本，造成员工相互竞争，影响安定团结。

（三）企业管理基础薄弱。Z 公司运营近两年来，内部管理水平仍跟不上自身不断发展的速度。公司制定的年度计划含糊不清，受客观因素影响，月度经营计划在推行中往往未能如期完成，部门职责存在着重叠和真空部分。

（四）受总公司运营管控，管理存在较多不确定性。Z公司作为一家集团公司的控股子公司，在战略、业务、财务、人力资源等方面受到总公司的管控。总公司因成立时间不长，政策存在随意性和不确定性，直接影响Z公司的运营。

随着Z 公司的不断发展和种种管理问题的凸显，高层领导认识到提升内部管理的迫切性，决定以团队绩效管理为导向，促进企业经营目标的实现。

三、Z公司团队绩效管理流程设计

（一）团队绩效管理体系设计的前期工作。Z 公司在项目、生产、设计中广泛采用团队工作方式。例如公司在工程项目中，针对项目的复杂度，项目评审（往往包括公司领导、市场部、工程部、设计部、生产部、财务部）人数众多，且任何一人都不能单独拍板做决定，采用一个强大的团队来评审项目并指定负责人跟进项目进度。根据团队职责功能及工作特点，Z 公司的团队有项目团队、固定团队、功能团队等。

团队成员分担了团队的目标任务，团队成员在整个团队中所处的角色不同决定了他们各自的任务不同[2]。Z公司首先通过团队成员角色分析，确保每位团队成员都能匹配一份由团队负责人与团队成员共同制定的职责清晰、流程明确的职位说明书作为绩效管理的基础。

（二）绩效指标体系的建立。在团队绩效指标体系设立方法的选择上，Z 公司采用目标管理原则，通过分解企业的战略目标、年度经营指标，形成各团队的绩效指标，团队再进行内部的指标分解和细化。

1.Z 公司的远景目标与战略分析。Z 公司未来5 年内的远景目标是成为海西区域行业内市场规模、综合效益领先的建筑铝制品高新技术企业，因此，Z 公司要关注的战略方向是经济效益、先进管理和顾客满意度。

2.Z 公司年度经营指标。Z 公司作为集团公司的控股子公司，每年度总公司与子公司签订的《年度目标责任书》作为该年度总公司对子公司绩效考评的主要依据，考评指标主要分为五类：经营类、管理类、激励类、风险防控类和否决类，考评原则为上不封顶、下不保底，表1为年度经营指标分解表。

表1 年度经营指标分解表

3.Z 公司经营数据与KPI 分值的转化。经营数据一般可以分为定量指标和定性指标。公司考评得分计算：考评总分=经营类指标*80%+管理类指标*20%+激励类指标－风险防控类考评。定量指标与定性指标分别以表2年度经营类指标、管理类指标为例。

4.Z公司团队目标的分解。了解公司的战略目标和考核指标并不能充分影响团队的行为，因此，需要转化各团队的具体目标和测评指标。在Z 公司确定经营指标之后，需要与各团队负责人进一步讨论目标分解问题，并由团队负责人与团队成员进行沟通和细化目标，各成员根据团队KPI 结合各位说明书提出个人KPI，个人KPI 的设计应尽可能简单和明确。这样，在综合KPI 与目标管理的基础上，可以根据实际情况灵活应用，取长补短。表3以生产团队经营类指标、管理类指标为例进行分解。

表3 生产团队经营类指标、管理类指标分解

（三）绩效实施。绩效实施包含持续的绩效沟通和绩效信息的收集和分析。在进行团队绩效管理时，团队会议是经常进行的管理活动之一。为了及时了解绩效管理实施状况并及时发现和解决问题，Z 公司建立了一系列定期的团队例会制度，包括每周的生产调度会、每月的综合计划会、每月的资金预算会等。通过这些例会，不仅可以加强各团队之间的沟通和协作，也有助于推动绩效目标的达成。同时，Z 公司还建立了第三方的绩效信息收集渠道，如品质保障部利用公司内部局域网为各个部门、团队和员工提供与质量活动有关的所有信息。这种做法有助于提高信息共享的效率，并且为绩效分析提供了更全面的数据来源。

（四）绩效考核。Z 公司绩效考核以月度为考核周期，季度进行兑现。Z 公司对各团队进行绩效考核后，各团队依据考核结果对个人进行绩效考核和分配。个人最终绩效考核得分=个人绩效考核得分*团队绩效“调节系数”。

（五）绩效反馈与面谈。Z 公司的团队负责人对团队绩效考核结果负责，对于未达成绩效目标的指标，团队负责人会组织讨论并制定下一个绩效周期改进的方向和计划，以推动团队的持续发展和提升绩效水平。另外，针对团队被考核者的技能或知识不足之处给予指正和建议，对被考核者未来的发展提供适当的指引[3]。

（六）绩效改进与结果应用。现代绩效管理的目的在于持续改进员工的能力和绩效。因此，在绩效改进与结果应用方面，Z 公司采取了一系列措施。针对员工的绩效改善，Z 公司设计了员工绩效改进计划表，并通过追踪和辅导来实现改善。同时，考核结果被充分应用于薪酬调整、工作调整、员工培训以及员工职业生涯规划中，这些措施有助于帮助公司改善人力资源状况、提高团队绩效水平和员工素质，并最终实现公司绩效的持续改善。

四、Z公司团队绩效管理实施保障对策

（一）加强理念宣导。在公司实施团队管理模式后，组织结构出现了扁平化发展的趋势。这种新的组织管理方式将团队作为绩效管理的核心，相比传统的层级部门管理方式削弱了各部门的行政权力。然而，部分员工已经习惯了传统的管理方式，如果没有得到妥善的引导和支持，可能会出现双重领导的情况，最终导致管理上的混乱。为此，Z 公司制定了一系列措施，包括完善管理制度、加大宣传力度以及组织员工参加培训学习等，以促使团队绩效管理的理念深入到每位员工的思想和行动中去[4]。

（二）优化激励措施。员工的薪酬水平取决于他们所在团队的任务和绩效考评结果。然而，由于工作需要，优秀的员工可能会调配到不熟悉的团队中。这些不确定因素可能导致员工心理上难以接受新的工作安排，从而影响到他们的满意度水平。为提高这些员工的工作积极性，Z 公司采取了补偿性奖金措施来增加员工的满意度，并激发他们对创新工作的兴趣。

（三）采用信息化手段。为了更全面、准确地对团队和员工进行绩效测评，需要大量考核信息的收集和处理。如果仅由人力资源管理部门来完成这项任务，可能会面临很多问题。因此，Z 公司采用信息化手段来解决这个问题，利用公司内部局域网络资源，并通过OA系统开发和完善网上信息上报收集功能。

五、结语

本文所论述的以团队为核心的绩效管理体系对于初创的Z 公司能产生多大的经济效益和管理提升还有待时间的检验。实施团队绩效管理，一方面需明确在现代管理环境中，团队运作是最佳策略选择。另一方面，团队绩效管理必须紧密地与组织目标和需要相互结合，以发挥团队最大的效能[5]。