集团型国有企业工资总额管理问题及对策研究

杨亮亮

［摘 要］随着国有企业改革的逐步深化，国务院印发了《关于改革国有企业工资决定机制的意见》，强调国有企业工资总额与企业功能定位衔接、与全面预算管理衔接、与企业效益衔接，以及内部分配倾向核心人才等管理重点。集团型国有企业由于规模较大，业务类型多样化，以及内设部门和子公司之间工资水平具有差异等，工资总额管理存在诸多问题。文章在深入分析集团型国有企业工资总额管理问题的基础上提出工资总额管理的要点和对策，以期帮助集团型国有企业提高工资总额管理水平，为集团型国有企业的可持续发展提供坚实支撑。

［关键词］集团型国有企业；工资总额管理；薪酬管理；绩效考核

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.18.052

［中图分类号］F272.92；F276.1［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2023）18-0160-03

1     集团型国有企业工资总额管理的问题

1.1   员工收入水平背离市场价格，薪酬制度市场化程度低

许多国有企业采用传统的薪酬管理制度，即定岗定薪的方式来确定员工的薪酬水平。这些企业未经过市场调查，也没有参考市场价格，导致员工的薪酬水平与同行业、同岗位的市场价格相较偏低。特别是普通员工的薪酬水平存在严重背离市场价格的现象，这对国有企业的薪酬制度市场化造成了负面影响。此外，国有企业薪资增幅普遍远低于私营企业，这使得国有企业在吸引人才、留住人才方面缺乏竞争力，导致人才流失。由于人才流失，国有企业不仅面临直接和间接的巨大损失，而且需要增加人才招聘和培养的成本，影响企业生产经营活动的稳定性和效率。在严重的情况下，这可能会影响国有企业的经营效益和长远发展［1］。

1.2   薪酬分配“平均主义”严重，薪酬激励作用发挥不明显

当前，集团型国有企业依然沿用传统的按岗位、工龄、学历、职称等因素来确定薪酬的方式，导致员工的薪酬水平与其个人贡献、工作业绩和岗位价值的关联度不高，缺乏足够的激励作用。在大多数国有企业中，员工“论资排辈”“熬工龄”的现象比较普遍，而且存在“平均主义”的现象，员工“干和不干一个样”“干多干少一个样”的心理依然存在，这些都导致员工的工作积极性和创造性不足［2］。

另外，集团型国有企业的薪酬结构普遍较为单一，通常只有基本工资、绩效奖金和年终奖等短期现金激励形式，而长期薪酬激励措施，如岗位分红、科技成果转化、股权激励和延期支付等方式涉及较少。这种重短期、轻长远的薪酬激励模式淡化了员工和企业发展之间的联系，员工只注重眼前的收益而忽视了对企业长远发展的贡献。这也导致企业对员工的长期留用和培养缺乏动力，难以吸引和留住高端人才。

1.3   薪酬管理与绩效管理脱钩，考核“指挥棒”作用发挥不明显

集团型国有企业中存在着一种普遍的薪酬分配方式，即将薪酬标准与行政职务、岗位层级和个人资历等相关联，忽略了员工的绩效和工作完成情况。这就导致薪酬分配与绩效考核之间相脱节，企业薪酬分配机制僵化，缺乏薪酬标准的伸缩性。另外，一些集团型国有企业虽然将薪酬与绩效挂钩，但是在绩效考核机制的设计过程中，没有进行全面考虑。考核内容主要关注工作量、完成情况和出勤情况等易于量化的内容，忽略了员工的工作态度、创造力和工作难度等难以量化的内容，导致员工真实的绩效情况和劳动付出难以得到准确反映，考核结果缺乏真实性，影响员工最终的工资水平。

2     集团型国有企业工资总额管理的要点

2.1   基于集团公司战略，差异化管理工资总额

工资总额管理是集团公司对下属企业业务管控的有效工具，其管理策略应基于集团公司整体战略，根据下属企业的公司类型、业务领域、功能定位、市场竞争、员工能力素质等方面的差异，制定不同的薪酬管理政策和方案，建立差异化管理工资总额的机制［3］。借鉴市场化薪酬管理经验，科学合理地确定不同下属企业、不同岗位员工的薪酬水平，避免因薪酬水平過低而引发员工流失问题，也避免因薪酬水平过高而导致企业的成本过高。同时，完善工资总额管理流程，结合挂钩机制，合理选取指标，加强预算的周期管理。

2.2   根据下属企业功能定位，选准工资总额联动指标

工资总额的联动指标是对下属企业业务发展的牵引，国有企业需要充分发挥工资总额联动指标的业务撬动作用。国有企业要基于下属企业功能定位，结合历史情况和现状、发展阶段、战略目标、业务内容及业务特点等进行多方面分析，明确不同发展阶段的企业指标，选准工资总额联动指标，差异化设置各类企业的指标内容、指标个数、指标权重区间等。以效益为主的企业和以内部服务为核心的企业应分别建立以经济指标、效能指标为主的差异化联动指标。对于初创期企业、业务调整企业等特殊类企业而言，可以单独明确联动指标的确定规则［4］。

2.3   强化工资总额内部分配，充分发挥薪酬激励与考核作用

工资总额的内部分配应从向利润中心倾斜、核心人才倾斜、强化绩效考核等多方面保障工资总额制度的合理性。除一般的岗位和绩效工资以外，应根据不同业务的差异化情况，进行多元化激励。在对下属企业工资总额管控的过程中，需要创新薪酬模式，如特殊团队/业务薪酬包单独设计、固定工资+激励工资分开单独设计等。同时，对于不同功能定位的下属企业，明确各类别企业的核心激励人群及激励方式，并以完善的薪酬绩效体系作为工资总额管理机制的实施基础，以保障工资总额管理机制的业务撬动有效性。

3     集团型国有企业工资总额管理对策

3.1   完善管理体系，创新工资总额管理理念

工资总额管理方式的变化意味着“市场规则”在国有企业内部的进一步强化。为了适应这个趋势，集团型国有企业内部与之相关的管理机制需要同步优化与升级。例如，设计与审批权限下沉匹配的法人治理结构及管控机制，改革与薪酬管理配套的三项制度，重新建设基于岗位而非身份的内部收入分配制度等市场化、现代企业制度，这些将直接影响未来工资总额的有效使用。工资总额管理方式的变革使得内部基础管理体系升级不再是一个缺乏理由、可做可不做的事情。

3.1.1   强化经营绩效导向

传统上的工资总额核定以“平衡”而非“效率”为首要控制原则，主要是基于上一年基准，考虑整体工资倍差，核定本年度涨幅比率，这样就导致盈利能力较好的企业激励效果受限，薪酬激励作用受到严重制约。对此，国有企业应当转变工资总额管理理念，更加关注经营效率的问题，明确工资总额不是“算出来”的，而是“挣出来”的［5］。集团各部门、各单位要从整体的角度思考“经营绩效”，树立“算账”意识，如算收入、算利润、算成本，从而为各自所承担的整体经营目标负责，为资源投入与产出的效率负责。

3.1.2   明确工资总额增量的使用策略

在绩效导向的前提下，应当建立部门及员工浮动工资与企业整体工资总额变动的关联机制。对于工资总额增量的使用，除常规的工资普调、岗位调薪外，应尽可能投放到浮动工资部分，减少员工可预期收入变化带来的情绪波动。规划调整薪酬结构，动态调整薪酬固浮比例，优化调薪机制，明确总额的使用策略，建立相应的动态管理机制。同时，由于员工对于薪酬稳定增长的需求与企业经营效益波动带来薪酬浮动大的矛盾将可能更加激烈，国有企业需要拓展工资总额的使用范围，利用好各类政策，充分发挥薪酬激励效用。

3.1.3   建立外部对标的机制

对标的作用是让企业持续保持外部的视角，集团型国有企业可以建立外部对标的机制。一方面，看薪酬水平的绝对数值。明确各类岗位、不同层级员工薪酬水平的对标范围和力度，即使无法完全按市场对标结果调整薪酬，但至少可以明确未来的薪酬空间和调薪渠道应当如何设计。另一方面，看薪酬水平变化的相对比例。绝对值的追赶不是目的，成长性的变化才是找准行业定位的关键。各类及各层级员工薪酬水平的增速、薪酬水平的倍数关系、固浮比例、薪酬调整频率等的变化情况，应纳入对标的范畴，从薪酬的内在结构上“照镜子”。

3.2   优化薪酬结构，发挥薪酬的激励作用

工资总额改革的目的是引导国有企业关注企业的经营效率提升，因此，国有企业应健全以岗位工资为主的基本工资制度，并在此基础上增加激励薪酬。工资总额内部分配管理可以将工资总额分为基本工资总额、定向激励薪酬、单列薪酬、余量调节薪酬等，其中以岗位工资、绩效工资为主的基本工资总额应该强调集团内的系统平衡，而定向激励薪酬则需要强调市场对标，坚持以市场定位决定薪酬，使整体薪酬水平具有市场竞争力。

3.2.1   基本工资总额

集团型国有企业在内部工资总额分配管理上，对于下属企业可以根据“一适应两挂钩”的原则，按照上级主管部门与集团公司核算工资总额的决定方案确定基本工资总额，以建立各下属企业明确工资总额与经济效益联动、能增能减的机制。基本工资总额部分应该考虑企业内部的平衡，主要是基于各下属企业或部门原有的工资总额基数，每年稳定分配。该部分要注重对员工的保障性，其总额的每年变动幅度不宜太大。在实际中，需要按照上级主管部门“分类管理”的原则，基于下属企业定位进行分类，可以选取差异化的效益联动指标。例如，按照企业的阶段性目标差异化选取指标，对于需要实现规模突破的企业选择利润总额、经济附加值（Economic Value Added，EVA）等指标，需要实现效益增长的企业选择净资产收益率、净利率等指标；也可以按照企业不同的业务特点选取指标，对于劳动密集型企业选取人均业务量等指标，资本密集型企业选取资本成本率、人均利润等指标，重资产企业选取资产增值保值等指标。

3.2.2   定向激励薪酬

除注重保障性的基本工资总额之外，国有企业还需要设计激励性更强的效益奖、专项奖等定向激励薪酬。定向激励薪酬注重效益与贡献，需要与下属企业的市场化效益挂钩，重在引导下属企业提升市场竞争力。定向激励薪酬可以基于每个下属企业的经营业績发展要求，针对每个所属公司的定位分类等要素，设计差异化的效益奖，包括差异化的激励额度等。同时，在集团层面设置专项奖。从集团层面对管理水平提升、技术创新、特殊贡献等领域进行专项激励。不同于覆盖每个下属企业的效益奖，专项奖的提取则是对达到专项奖评定要求的下属企业进行激励。

3.2.3   特殊团队/业务单列薪酬

除基本工资总额、定向激励薪酬以外，国有企业还可以在集团的工资总额中针对特殊团队与业务单独设计薪酬包，可以包括经营班子薪酬包、战略性人才薪酬包、孵化业务/新兴业务薪酬包、重大专项任务薪酬包等。同时，建立利益共享机制，让员工分享企业的发展成果，增强员工的归属感和企业的凝聚力，提升员工的士气和工作热情，从而提高企业的生产效率和经营效益。

3.3   强化绩效考核，发挥绩效考核的导向作用

3.3.1   构建与工作目标相结合的动态绩效管理体系

构建绩效管理体系时，需要将企业当期目标和工资总额管理联动起来，把绩效管理体系看作是一个开放的体系，根据工资总额管理的要求进行体系迭代，但体系内容要保持一定精简度，内容有增有减，动态变化要符合工资总额管理的要求。第一，企业需要按照正确的方法和路径设计关键绩效指标，将指标与工作目标要求关联起来，充分发挥考核指标的指挥棒作用。比如，在设置年度关键考核指标时，需要充分考虑是否有利于明确员工应该完成的具体工作任务，以及作出什么样的努力可以达到这些指标要求。第二，管理者不能认为定好考核指标、分好任务、做好计划，就可以自然而然地实现目标，需要明确考核指标只是管理工具，如果不“管”，考核指标就无意义。第三，企业还需要将工资总额分配、激励奖金发放与目标关联，强调持续的战略落地与目标匹配。

3.3.2   建立工资总额内部分配与绩效考核相匹配的联动机制

工资总额增长幅度由企业效益决定，但同时要求企业效益能够长期持续增加。因此，国有企业需要从战略绩效、组织绩效到员工绩效逐级分解效益增长目标，传导效益增长压力，支撑企业整体效益目标的实现。在选择员工激励与组织绩效挂钩的方式上，一方面可以采取直接影响员工的个人绩效奖金方式，挂钩力度则与业务特点、企业管理模式、企业文化属性等因素相关。如果部门业务独立性强，部门层面对于员工的管理力度大，则可采取组织绩效确定部门奖金包，再由部门负责人进行内部分配的方式。另一方面，也可以采取间接影响员工的个人绩效奖金方式。对于不同组织绩效表现的部门，其内部员工个人绩效考核结果的优、良、中、差比例应该不同，分布比例的设定应该尽量贴合部门内部实际贡献情况。因此，国有企业要在内部系统构建基于目标共识的全新绩效考核体系，同时建立契合人员特点、符合公司发展要求的薪酬激励机制，可以真正最大化发挥出工资总额的价值，充分激发人员效能。

主要参考文献

［1］杨明敏.N国企工资总额管理存在问题与优化建议［J］.商场现代化，2021（22）：41-43.

［2］王全胜.国有企业人力资源薪酬管理中存在的问题及对策探讨［J］.就业与保障，2021（1）：167-168.

［3］尹芳芳.关于对国有企业工资总额预算管理的思考［J］.铜业工程，2020（6）：6-8.

［4］黄凌劼.适合国有企业的工资总额预算管理办法探讨［J］.企业改革与管理，2019（17）：81，83.

［5］王一农.国有企业工资决定机制改革中实操问题的探讨［J］.国有资产管理，2020（10）：39-43.