房地产企业业财融合中存在的问题及应对策略

巴小磊

［摘 要］房地产企业的业务类型较为复杂，使得企业在经营过程中面临的风险因素较多。为了更好地防控风险，获得良性发展，房地产企业需要转变传统管理视角，突破单一财务管理或单一业务管理模式，以业务与财务融合的视角看待企业的未来发展，以及风险管控、内部管理等方面的问题。基于此，文章主要阐述业财融合的相关内容，分析房地产企业在业财融合中存在的问题，并提出应对策略，以供参考。

［关键词］房地产企业；业财融合；财务管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.18.030

［中图分类号］F275［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2023）18-0093-03

0     引 言

业财融合是企业财务管理上的一种新模式，也是一种重要的综合管理手段。当前，房地产行业竞争日益激烈，为了更好地拓展发展空间，房地产企业应该结合自身发展情况，建设良好的业财融合模式，以此有效提升市场竞争力，顺应市场发展趋势。对于房地产企业而言，业财融合有助于其明确经营发展新方向，同时使企业通过动态化、全面化地对业务活动和财务活动进行实时监管，能够迅速找出企业在经营过程中存在的问题，从而最大限度降低相关风险发生的概率，实现企业经营效益最大化。

1     业财融合概述

所谓业财融合，通俗来说就是业务管理与财务管理的融合，具体而言就是以信息技术为基础，要求财务部门与业务部门以企业的发展为根本出发点，加强业务与财务上数据信息的共享，促进企业财务管理与业务管理模式的转型升级。在过去很长一段时间内，我国大多数企业内部财务管理与业务管理处于脱节的状态，财务管理与业务管理之间存在间隙，这就导致财务部门无法有效起到监督经济活动的作用，同时，业务部门也无法为财务管理提供真实与有效的反馈。而在业财融合下，上述状况将会得到极大的转变［1］。

业财融合要求财务管理更加注重事前控制与事中控制，这就意味着财务工作者不仅能将业务活动产生的信息数据作为财务管理工作的基础，而且能深入整个业务活动发生的全过程，转换财务管理视角，从财务的角度进行业务管理控制，从而最大限度降低业务活动的风险。同时，在业财融合下，财务人员也能够更加全面地分析房地产企业在经营上存在的问题，从而为企业的未来发展提出更加具有实效性与科学性的建议。

2     房地产企业业财融合存在的问题

由于业财融合模式属于一种创新性的发展模式，对于房地产企业来说，这种发展模式是陌生的，需要房地产企业能够在推进财务管理与业务活动的过程中，不断完善制度与工作方法。然而，就目前情况来看，大多数房地产企业在推进业财融合的过程中都存在一些问题，具体体现在以下几个方面。

2.1   对业财融合的认识程度有待提升

当前，多数房地产企业已经能够认识到业财融合模式的重要性，但从实际情况来看，这种认识仍然不够深刻，致使业财融合仍旧处于初级阶段，未能实现深度融合。首先，部分房地产企业在其自身经营和发展过程中，会更加看重业务拓展中的问题，导致内部员工缺少对业财融合重要性的认知。其次，部分房地产企业对于业财融合的认识过于表面，生搬硬套其他房地产企业的业财融合模式，忽视了企业间存在的差异性。不同房地产企业适配的业财融合方法也大不相同，如果盲目照搬，不仅会影响业财融合模式的应用效果，更会影响到企业原本的财务管理与业务管理效能。最后，部分房地产企业对业财融合模式存在错误的认知，具体表现在两个方面。一是部分房地产企业认为，业财融合就是财务人员加强对业务工作的细致化管理，从财务角度出发对业务工作进行全面分析。在这种情况下，财务人员的工作量大幅度增加，但是财务工作与业务工作的本质仍未发生改变。二是部分房地产企业认为，业财融合就是业务人员或财务人员兼任财务或业务方面的某一种职务。这种情况下，业务与财务工作仅仅实现了表面的融合，业财融合的深层次效用未能得到发挥。

2.2   业财部门存在本质差异性，业财融合效果较差

业务部门与财务部门在工作本质上是存在差异性的，这会在一定程度上阻碍业财融合的推进。在房地产企业中，财务部门的主要职责在于提升资金的利用率，并做好成本的規划和控制，同时监督企业的业务流程，保证企业业务活动的规范性。而业务部门的工作则不同，业务部门更多的是业务拓展，通过拓展业务对象、业务范围等提升企业的经济效益，赚取更多的利润。

从财务工作者的角度来看，财务问题关系着企业是否能够实现可持续发展。因此，财务人员在监管业务活动时，往往十分严格。然而，由于部分财务工作者对企业内部的业务流程不够熟悉，其在监管业务流程时，为了更好地控制经营成本，也为了充分保证内部资金安全，所采取的措施与管理方式会在一定程度上与业务工作目的相违背，限制了业务工作的开展。如果财务工作者不善于表达和沟通，那么就会在一定程度上引起财务部门与业务部门间的矛盾［2］。而从业务部门的角度来看，一方面，业务人员为了更好地拓展业务，所采取的方式可能会在一定程度上与成本控制的相关管理制度相违背；另一方面，多数房地产企业内部基层业务人员，甚至中高层业务管理人员不熟悉基本的财务相关知识，对企业的财务管理制度与流程也不甚了解，因此在开展业务活动时，有可能做出违背财务制度的行为。这些问题都不利于业财融合的推进。

2.3   企业信息化建设水平还有待提升

现代信息技术的发展，为房地产企业的业财融合奠定了良好的技术基础。房地产企业积极应用信息技术，做好软硬件设施建设，采用信息化管理方式，能够有效减轻员工负担，提高业务部门与财务部门的工作效率。然而，在当前阶段，仍有部分房地产企业的信息化建设程度不足，难以满足业财融合的要求，在一定程度上阻碍了业财融合的推进。一方面，部分房地产企业所使用的内部管理系统独立性强，业务与财务系统缺少有效的连接，不同部门的系统融合存在困难。也就是说，业务部门在其工作过程中，所产生的数据不能及时传递到财务部门，这就会使得财务人员在监管业务工作时，因数据信息不准确而产生纰漏。

2.4   内控制度不够完善

业财融合作为一种新型管理模式，对于多数房地产企业的职工来说是陌生的。因此，房地产企业职工在进行此项工作时，难免会缺乏积极性，影响到业财融合工作的落实。而完善的内控制度是约束和激励职工工作的重要保障，有助于促使职工更好地参与到业财融合工作中。但现实情况是，多数房地产企业没有基于业财融合调整内控制度，没有明确各个部门的职责，导致内控制度不够完善，难以督促职工落实相应的职责。

3     房地产企业业财融合问题的应对策略

通过上述分析可以看出，现阶段房地产企业业财融合过程中，对业财融合模式的认识程度不足是较为普遍的问题，同时，业务部门与财务部门之间职责的差异性，也影响了业财融合的推进。基于这些问题，房地产企业必须采取有效的措施予以应对。

3.1   正确认识业财融合模式

为了更好地实现业务与财务的深度融合，房地产企业应该对业财融合有正确的认知，深入了解和学习业财融合的相关知识与要求，了解实施业财融合所需要具备的技能和条件，从而为业财融合模式的应用奠定良好的基础。首先，财务人员需要充分认识到业财融合的积极作用，树立正确的业财融合观念，这样才能摒弃传统的财务管理理念，主动探索业财融合的新理念、新模式、新方法，为实现业财融合创造条件，为夯实业务融合基础而努力。其次，房地产企业的管理层需要正确认识业财融合模式，加强对业财融合的研究，积极学习业财融合的相关经验与方法，为业务工作与财务工作转型提供支持。管理层需要转变传统的单一视角管理方式，要能够从综合性的角度看待业务工作与财务工作的问题［3］。最后，在业财融合中，财务部门需要具备主动服务的意识。从企业经营与发展的角度来看，企业若想获得经济效益，就需要开展业务活动，而业务活动不可避免地存在风险，如果对业务活动的风险防控不当，就会导致企业遭受损失。因此，企业若想真正实现业财融合，财务部门必须具备服务意识，能更加积极主动地给予业务部门建议，帮助业务部门高质量地完成工作，同时深入业务体系之中，做好对整个业务流程中各个环节的细致化监督与指导。

3.2   做好业财融合下各部门的分工

在业财融合模式下，为了避免业务人员和财务人员之间出现矛盾，房地产企业需要做好各个部门的分工，同时做好部门间和谐关系的建设。一方面，从分工的角度来看，业财融合并不意味着财务部门就要承担更多的监管职责，而是需要业务部门同样承担起责任。企业的管理者应做好对责任的划分，要能够使企业内部的业务人员认识到业财融合应由业财各部门共同推进。企业应进一步明确业财融合模式下，业财各部门职员的岗位职责，使其能够对自身的职责有更深入和准确的了解。另一方面，房地产企业需要协调好业务部门与财务部门之间的关系，使其转换各自的工作角度，能够以另一方的角度看待问题。财务人员要积极了解房地产企业的业务流程，加强与工程部、销售部、项目部等部门的联系，深入学习企业业务相关制度与工作方法，实时掌握企业整个业务流程的相关工作动态，从而及时发现业务部门工作中存在的不足［4］。业务人员则要更加积极地学习房地产企业的相关财务制度，明确基本的财务相关法规，从而能够判断自身在拓展业务时，是否做出违背相关法律法规与政策制度的行为。

3.3   加快企业信息化建设

为了更好地推动业财融合，房地产企业还需要加快企业信息化建设，进一步建立完善的业财一体化平台，这样一来，财务数据与业务数据均能自动上传至该平台，实现数据信息的共享，为业财融合工作提供便利［5］。其一，房地产企业需要做好业财融合一体化信息系统的建设，配置性能良好的计算机，同时加强企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）等软件系统的应用。房地产企业可以在资金允许的情况下，向第三方科技企业定制有针对性的信息系统软件，保证软件系统符合企业业财融合要求。其二，房地产企业应加强大数据、云计算等信息技术的应用，使用信息化的手段与方式，将财务中的基础性工作交由计算机完成。其三，房地产企业应保证信息化系统的安全性。互联网时代，应对网络信息的安全问题至关重要，房地产企业应使用防火墙、杀毒软件等工具，做好对病毒和网络黑客的预防［6］。同时，房地产企业还应做好对用户权限的设置，规定不同人员对于信息系统的使用权限，避免因内部人员随意窜改信息而导致信息丢失［7］。

3.4   制定完善的内控制度

房地产企业需要制定完善的内部控制制度，更好地督促员工有效落实业财融合工作［8］，提高业财融合的效用。首先，房地产企业需要做好对市场因素的分析，针对现阶段房地产企业可能面临的业务、财务风险，采取有针对性的应对措施。其次，房地产企业应制定完善的财务管理与业务管理制度。业财融合模式下，企业已有的制度势必要发生变化，這样才能够更好地适应新的形势与新的变化。此外，企业还应做好对制度实施效果的总结与复盘，不断优化更新制度。最后，房地产企业需要加强激励制度的建设，通过绩效考核与奖惩激励，约束企业财务人员与业务人员的相关行为［9-10］，使其能够更加积极、主动地推进业财融合。

4     结束语

在当前时代背景下，房地产企业需要提高对业财融合的认识，加强业务与财务的深度融合，加快推进业财融合的发展进程，从而为企业提升内部财务管控质量奠定良好的基础，促使业务部门拓展业务范围，更好地实现企业可持续发展。

主要参考文献

［1］刘鹏敬.房地产企业推进业财融合的策略研究［J］.现代经济信息，2022（29）：71-73.

［2］李素贞.基于业财融合背景下的房地产企业财务转型研究［J］.财讯，2022（29）：104-107.

［3］方琳琳.业财融合在房地产企业财务管理中的应用研究［J］.企业改革与管理，2022（5）：146-148.

［4］钱高媛，刘保强.业财融合视角下房地产企业财务转型路径探讨［J］.财会学习，2022（9）：38-40.

［5］黄颖.基于业财融合的房地产企业财务转型措施研究［J］.企业改革与管理，2021（14）：121-122.

［6］亓飞.业财融合背景下房地产企业财务管理的转型策略探讨［J］.企业改革与管理，2021（16）：148-149.

［7］李敏.关于加强房地产企业内部控制管理的思考［J］.现代商业，2019（35）：64-65.

［8］赵关保.新形势下房地产企业如何推进业财融合［J］.会计师，2022（16）：68-70.

［9］姚璇.试谈房地产企业业财融合中存在的问题及应对举措［J］.现代营销，2022（5）：55-57.

［10］韩雨.大数据背景下业财融合在企业中的运用分析［J］.行政事业资产与财务，2023（3）：90-92.