大型央企IT项目经理胜任能力建设研究与实践

史明慧

(国能数智科技开发(北京)有限公司，北京 100011)

0 引言

国家能源投资集团有限责任公司提出，要建立各层各类岗位所需具备的素质能力标准，为人才的选拔任用、培训开发、考核评价和职业发展提供基本依据。目前，针对中高层领导的胜任素质开发与评价较多，但针对项目经理类基础管理岗位胜任能力的研究相对较少。国能数智科技公司作为集团信息化建设主力军，以服务集团信息化建设为使命，项目是其实现使命的主要业务形态，“项目经理”是项目交付的关键责任人，是公司重要的基础管理岗位，起到承上启下的关键作用。集团数字化转型升级对信息化建设的需求迫切，同时对项目经理岗位数量和能力要求有所提高，但在项目经理的发掘、选拔和培养方面，一直缺少客观标准和依据。为解决项目经理人才梯队高质量发展的问题，公司于2015年启动“IT项目经理胜任能力建设项目”，研究构建IT项目经理岗位能力标准，形成项目经理资格认证体系，开展岗位测评与认证，提出项目经理的使用和培养规划，以期促进集团IT人才战略落地，为公司“建设行业一流IT企业”战略提供支撑。

1 IT项目经理岗位胜任能力标准构建

现有IT项目经理岗位胜任能力的研究，主要关注IT企业项目经理的领导胜任力的特性和构建因素，较少探讨落地应用与结合[1-4]。本文所构建IT项目经理岗位能力标准以解决人才选用预留等应用为目的，紧贴公司自身特色和发展需求，做到选人有标准、用人有依据，员工努力有方向，使员工更加清晰地了解项目经理岗位能力要求和自身差距。

通过战略分析、企业文化分析、行为事件访谈、行业调研和专家评审等多种方式，搜集到大量项目经理胜任能力要求，明晰了对项目经理定位。在传统冰山模型[5]的基础上，建立了具有信息化特色的IT项目经理胜任力框架，如图1所示。

图1 IT项目经理胜任力框架

图1定义了项目经理在公司组织文化要求、项目管理积累与贡献、知识技能、能力素质等4个方面的具体要求。采用两种方法进行能力素质构建，一是基于优秀项目经理的共性特征采用归纳法进行总结；二是基于公司未来的发展要求采用演绎法进行推理加工。最终综合形成项目经理七大能力素质，包括商业思维、系统思考、资源协调、统筹安排、沟通影响、协同共赢、团队激励。项目经理能力素质分项示例见表1。

表1 项目经理能力素质分项示例

2 IT项目经理胜任力标准的应用

通过构建项目经理胜任力框架和具体指标，最终确立公司IT项目经理岗位能力标准，并将该标准应用于公司项目经理资格认证。明晰了项目经理专业职位序列；建立了完整的项目经理资格认证体系；发布了公司项目经理资格认证管理办法；实现了标准成果的完全落地。针对近三年内带过项目的项目经理和有项目管理潜质的人员，进行4个维度的综合能力考察。项目经理资格认证条件见表2。

表2 项目经理资格认证条件

2.1 项目经验积分

项目经验积分是项目经理承担项目或项目成员参与项目的具体贡献的体现。近几年，由于项目激增，对项目经理岗位数量需求也大幅增加，将此项条件从以往的高门槛限制改为加权分数项，降低申报门槛，为更多潜在人员提供学习和展示的机会。具体积分细则有以下4点：

(1)近三年内曾承担或参与过已验收的非运维类项目，公司内外项目均可。

(2)承担符合上述项目条件的项目经理，根据项目规模，每个大型项目积50分，每个中型项目积20分，每个小型项目积10分；作为项目成员的，每个大型项目积20分，每个中型项目积10分，每个小型项目积5分。

(3)符合条件的公司外部项目可参照公司项目分级分类要求，进行规模换算后积分，需经过部门领导审核认可。

(4)最高上限50分。

2.2 项目管理知识考试

项目管理知识考试是为考察项目经理的基本知识技能掌握情况而设置的线上考试。为实现以考促学，前期组织各管理部门自主研发多类视频认证课程供申报人员备考，研发400余道考题，覆盖从项目启动到收尾的项目全生命周期，包含公司重要项目管理要求、常见系统操作和基础项目管理知识。

在认证驱动牵引下，申报人员学习热情空前高涨，认证视频课程浏览量激增，模拟考试次数增加，掀起了考生个人自学、集体讨论的热潮。申报人员通过考试有效促进了对项目管理相关制度、体系、流程的深入了解。

2.3 项目实战能力测评

项目实战能力测评是通过答辩的形式考察项目经理在实际管理项目时的行为表现，是公司近年来首次开展的内部基层岗位答辩活动，在测评前制订了详实可操作的测评方案。首先，结合业界标准与公司实践，从项目执行能力、业务能力、技术能力、软能力等方面建立了评分标准，见表3。其次，根据日常案例积累和评委出题，自建项目实战能力测评题库示例，见表4。测评题库中每道题尽可能全面地给出答案的信息点，让评委的评价相对趋向客观统一、有的放矢。测评邀请公司各业务部门总经理担任评审组长，促进与业务部门用人需求相匹配。最后，从组织细节上注重公平公正，如现场随机分组，避免个人选择、人情干扰；根据被测者经验分组，避免组内对比差异；每4人一组进行一次平衡打分，避免测评顺序差异；去掉评委最高和最低分，避免极端评价差异；每一张评委打分表签字可追溯，避免打分随意性。

表3 项目经理实战能力评分标准

表4 项目实战能力测评题库示例

项目实战测评既考察被测评人适岗能力，培养项目管理人才评审团队，实现双向锻炼；同时结合视频答辩的方式，实现全部人员应考尽考。

2.4 能力素质测评

能力素质测评是针对项目经理胜任力模型的核心素质项进行评测，侧重于素质冰山以下相关的能力特征。通过以下三种方式，多维度深入，全面测评基础素质。

(1)采用标准化的在线测评，包含管理个性和偏离因素、管理潜质测验等，主要考察个性特征。测评系统数据库有20多年人才评估数据积累，平均实证效度达83%以上。被测者在规定时间内完成问卷，系统会自动统计各项测评要素成绩并生成在线报告。

(2)采用无领导小组讨论方式，通过设置公司项目实施相关的背景材料和讨论点题本，观察被测者讨论中的言语及非言语行为，对被测者的语言表达能力、组织协调能力、决策能力、沟通能力、应变能力作出评价。

(3)采用行为事件访谈方式，通过专家一对一访谈，由被测者描述项目实施中处理问题、应对挑战的真实过程，专家挖掘被测者的过往经历、工作表现等，对应胜任力模型中7个能力素质项进行综合评价，行为事件访谈之“商业思维”能力素质考察示例见表5。专家组严格参照能力模型，通过背靠背打分、组内合议与组间合议，测评其个性特征、潜在动机、行为风格、管理能力等多项核心能力，保证相对公平客观。

表5 行为事件访谈之“商业思维”能力素质考察示例

能力素质测评结果主要体现在以下两类报告中：

(1)个人评估发展报告。为每位被测者出具个性化的独立测评报告，包含个人评估发展报告和管理个性两份报告。前者包括能力素质现状、综合评估分析、发展建议等内容；后者呈现在线作答中的测验结果，主要反映个人深层次的动机和性格特征。

(2)群体分析报告。该报告呈现公司整体及各部门的项目经理能力素质现状和详细的测评结果，其中，项目经理能力素质水平分布示例如图2所示。从图2可以看出，示例中所有参评项目经理的素质得分均在73～80分，呈现良好水平；在统筹安排、协同共赢、系统思考等方面表现优秀，说明该群体在工作中注重合作，项目安排合理清晰，在收集信息、把握关键、探究和发现深层次原因、快速形成解决方案方面相对较好在商业思维和；团队激励素质上表现偏低，说明项目经理群体在业务开拓、客户需求转化及人员培养激励方面存在欠缺。

图2 项目经理能力素质水平分布示例

在一般情况下，项目经理的能力素质和管理潜质应成正相关，测评人员能力素质和管理潜质如图3所示。

图3 测评人员能力素质和管理潜质

在图3中，纺锤形虚线左上角人员管理潜质高、能力素质相对低，需要更多关注其成长性，可给予更多机会历练，重点培养。右下角人员能力素质高、管理潜质相对低，需关注并帮助其克服可能的阻碍因素，在未来持续做出高绩效。本次分析结果表明，大部分项目经理的能力素质和和管理潜质相匹配，对于现有的岗位能够胜任，但也有部分项目经理的能力素质和管理潜质都还有待提高。

2.5 项目经理资格认证结果的应用

项目经理资格认证结果的应用主要体现在以下5个方面：

(1)提供项目经理任命的依据。凡是通过项目经理资格认证的人员均会颁发相应证书，项目经理任命时优先选择，而无此资格的人员若承担项目经理岗位，则还需分管领导审核通过方可上岗。

(2)提供部门选人用人决策的参考。作为整个项目经理资格认证的组织者，资格认证办公室重视测评结果的反馈与应用，将各部门综合测评分析报告与用人部门负责人逐一进行沟通，了解部门项目经理人才特点、状况、结构，同时为人员的选择、使用和培养提供建议与风险提示。部门负责人可根据每个项目经理特点，进行项目安排及团队成员搭配，为项目的高质量完成创造条件。

(3)提升被测人员的自我认知。为每个被测者发送反馈个人测评分析报告 ，通过专题会议解读测评分析报告的共性和普遍关心的问题和改进建议，帮助被测者更全面地认识自己，并在自我认知的基础上持续发挥优势、发现可改善和提升的方向与空间，进而努力提升。

(4)提供项目经理培训的方向。根据项目经理整体测评结果，针对商业思维和团队激励两大弱项，组织开展针对性培训，分期分批次开展专项训练营。

(5)提供类似岗位的培养借鉴。项目经理能力建设成果顺利落地，可为公司开展运维经理能力建设提供宝贵经验和人才基础。

通过连续多年的项目资格认证工作，已为公司储备较为充足项目管理人才，实现90%的持证上岗率，建成一支专业化的项目经理队伍，保证了近年来高速增长的信息化项目建设实施质量。

3 建议

通过开展项目经理胜任力测评与项目经理认证，明确了公司项目经理的后续使用和培养，主要体现在三个方面：

(1)公司要求各业务部门在重大项目任命时优先考虑已认证的项目经理，同时为实现全面持证上岗的目标，要求用人部门在项目人员的使用上要提高计划性和前瞻性，为测评中满足基本能力素质的人员创造项目实践机会，提高胜任力，促成其尽快获得认证，逐步提高部门项目经理的持证上岗比例。

(2)推行项目经理积分制。探索建立已认证项目经理积分制。以结果为导向，结合项目绩效贡献、公司级改进的组织贡献、个人成长等方面，用积分量化项目经理工作和行为，为项目经理精准画像，突出项目经理岗位价值。以积分为牵引，应用于项目经理分级和评优等场景，强化激励。通过年审等方式实现人才资源池动态调整，保持活力与实力，并为后续推进分级方案实施夯实基础。

(3)在项目人才招聘时，可参考项目经理资格条件，进行能力素质测评，选拔出有潜质、有能力的人员。

4 结语

IT项目经理胜任能力建设和应用，彰显了对项目经理岗位价值的关注，推进了项目经理人岗适配，为支撑公司战略和业务发展做好了人才储备，为国家能源投资集团数字化转型奠定了项目管理人才基础。通过客观的能力测评和反馈，帮助项目经理增进自我认知能力，明确了发展方向，在项目经理专业岗位上实现自我最大价值。