风险管控下的国有企业财务战略管理体系构建

陈在贵／文

在党的二十大定调“高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务”的大环境下，国有企业面临着前所未有的机遇和挑战，其市场竞争压力日益加大，与此同时，传统以事后核算为主且过分关注企业短期经济效益的财务管理模式的弊端逐渐显现。随着企业内外财务管理环境不断变化，如何立足企业战略发展全局，顺应时代发展趋势，基于风险管控加强财务战略管理，成为国有企业实现高质量发展要完成的关键任务。文章首先从思想认知、目标制定、管理环境建设等方面分析当前国有企业财务管理工作中存在的问题，其次站在风险管控视角讨论国有企业财务战略管理体系的构建要素，具体包括财务战略规划、管理制度体系、人员综合素质、信息化建设等，最后针对管理问题提出几点构建财务战略管理体系的策略，旨在为国有企业加强财务战略管理、强化财务风险防控能力提供借鉴。

国有企业 风险管控 财务战略管理

财务战略管理聚焦企业的未来，对企业理财环境进行分析，以企业战略目标为指引，从企业战略发展全局预测企业未来的发展，筹划企业资源，提升组织运作效率，进而改善企业财务管理现状，为企业有效应对内外环境变化、实现高质量发展打下坚实的基础。国有企业有必要将风险管控与财务战略管理有机结合，坚持问题导向、风险导向，构建基于风险管控的财务战略管理体系。

国有企业财务战略管理中的问题

财务战略管理意识欠缺

目前，国有企业财务工作与企业战略发展偏离的主要原因在于企业高层领导不重视财务战略管理工作，对其模式与理论知识缺乏深入的研究，导致已形成的财务工作计划不具有可行性。具体表现为：部分企业将管理重点放在技术研发、品牌塑造、业务拓展与集中统一管理等方面，并未认识到财务战略管理对推进企业战略发展的价值与作用；部分企业更关注如何提升市场占有率，对资本的配置较为随意，忽视了自身的战略发展；部分企业虽然制定了财务战略规划，但缺少具体的行动纲领，导致规划流于形式，未能真正实现。

财务战略目标不清晰

国有企业一般具有规模大、业务多等特点，部分企业未深入了解自身发展实际情况，没有清晰的财务战略目标，导致已开发的业务严重超出自身能够承受的范围，难以取得预期成效。例如，未经过战略规划与目标方案的审议评定就盲目实施多元化战略，将大部分资金资源投入多个与主营业务关联不大的领域，私自提供担保、质押。但受外部环境变化的影响，投资业务的经济效益远低于预期，导致企业陷入流动性危机。

内部管理环境建设不足

良好的内部管理环境对财务战略管理工作的有序落实有积极影响，但目前来看，不少国有企业依然存在内部管理环境建设不足的问题。制度环境方面，内部控制、风险管理、全面预算管理、财务管理等制度建设有待完善。例如，在全面预算管理工作中，各部门与财务部门间缺乏协同配合，并未按照实际需求填写预算申请表，多数情况下只是走形式，降低了预算管理效率。信息化环境方面，尽管针对不同财务、业务管理需要建立了相应的信息化系统，但各系统间存在严重的壁垒，导致数据收集、处理与分析等对人工操作仍有较强的依赖性，且不注重数据治理，存在较为严重的数据质量问题与数据安全隐患。人资管理环境方面，人员绩效考核评价的主观色彩较为浓厚，其评价结果与人员评先评优、岗位晋升、薪酬绩效调整等关联不大，难以激发员工的工作积极性。

风险管控下国有企业财务战略管理体系的构建要素

财务战略规划

财务战略规划应当与经济运行周期、经济增长方式、企业整体战略要求、企业所处生命周期等相适应。在经济形势大好的情况下，市场总体需求上升，宜采用扩张型财务战略。而经济下行时，国家对市场经济的宏观调控力度加大，出台多项政策稳定市场，此时存在一定的经济风险、市场风险、政策风险等，对此，企业要采用稳健型甚至是防御收缩型战略。处于不同生命周期的企业，规模、管理模式、盈利能力、资金实力、资源储备、发展水平等存在显著差异，企业应当以风险管理为主线，根据自身所处生命周期，在深入分析内外环境变化的基础上制定财务战略规划。就处于成长期的企业而言，其产品虽然逐渐被市场接受，形成了一定的品牌影响力，但其资金需求依然远高于资本供给，且资产负债率较高，应当制定有利于自身稳定发展的财务战略规划。筹资战略以多元化战略为主，选择多种融资模式保证企业获得充足的资金支持；投资战略强调投资决策的适度分权，构建多层级投资决策机制，按照实际投资情况将投资权责下沉到不同的管理层级，如对于涉及“三重一大”事项的投资项目进行分权审批，对于一般项目直接由项目负责人及项目管理团队作出必要决策。

管理制度体系

新的时代背景下，国有企业面临的风险因素愈发复杂，传统的管理制度体系已难以满足企业高质量发展需要。基于风险管控构建财务战略管理体系，要求国有企业将风险管控与财务战略管理有机结合，在此前提下改善传统管理制度体系，并保持其持续更迭，以适应不断提升的管理需求。组织架构方面，设置战略管理委员会，优化调整风险管理组织，建立专门的风险评估小组，并细化岗位职能，将原本单一的财务组织转变为战略财务、共享财务、业务财务三位一体的矩阵式财务组织。制度建设方面，建立健全内部控制、风险管理、全面预算管理、财务管理等制度，定期或不定期更新制度内容，删除不符合企业实际的内容，并引入先进的管理方法理论等相关内容。例如，在全面预算管理方面，根据需求引入滚动预算法、弹性预算法、作业预算法、项目/产品全生命周期预算法等。

人员综合素质

基于风险管控的财务战略管理中，无论是财务战略的制定与实施，还是风险的全面识别与动态管控，均需要高素质、专业化的财务人员的支持。财务人员的专业素质直接决定了财务管理效果。整体来看，大多数国有企业财务人员普遍从事会计核算、财报制作、费用报销等基础性财务工作，尤其是部分老员工思想守旧，不愿意学习现代财务管理技能与先进的理论方法，不具备财务战略思维与风险管控意识，不了解企业实际业务现状，素质水平有待进一步提升。国有企业应将财务人才培养纳入财务战略规划范围内，注重现有财务人员个人成长需要，为不同人员制订差异化、个性化的培养计划，促进其转型，以适应风险管控下的财务战略管理环境。

信息化建设

经过长期的发展，大多数国有企业规模不断扩大，形成了多元化、多分支、多业态的集团公司。规模的扩张、业务体量的扩大必然伴随着管理层级的不断延伸。如何将财务战略愿景、目标及具体工作计划、实施路径等信息有效传递至基层单位及部门，成为国有企业财务战略管理的难点。信息化建设是数字化转型的基础，也是企业增强数据信息传递时效性的有力支撑。国有企业依托信息化建设实施财务战略管理，应当认识到信息化建设并不只是运用信息化技术处理相关事务，而是涉及企业的整体变革。应结合企业战略发展与数字化转型要求，构建战略性、系统性、全局性的信息化建设框架。其中，应将平台赋能、数据治理、信息化人才培养等作为建设的关键行动，通过有机对接各管理系统，建立一体化的财务管理系统平台，围绕未来发展优化设计其功能，并加强数据质量管理与数据安全管理，培养出“懂财务、懂业务、懂技术”的复合型人才。

风险管控下国有企业构建财务战略管理体系的策略

渗透财务战略管理思想

企业上下统一思想，明确前进方向，是国有企业实施财务战略管理的必要前提。企业领导者要明确财务战略管理的价值与作用，积极学习相关理论方法，高度重视和大力支持财务战略管理体系的构建，并做通管理层的思想工作，剔除管理团队中不支持、不愿意参与财务战略管理的人员。企业各级管理者要深刻理解企业财务战略规划及目标，充分认识到自身在财务战略管理中的权责，主动推广财务战略管理方法论。财务人员要重新定义自身角色，切实把握企业财务战略管理目标，以此为指引开展各项财务管理工作。

明确企业财务战略目标

战略发展，规划先行。随着企业组织架构与管理制度体系的不断完善，企业财务战略管理需求不断提升。国有企业应将中长期财务战略规划作为财务战略管理的先导性、纲领性文件，明确自身不同发展阶段的财务战略目标，厘清当前财务工作思路与工作重点，在此基础上制定相关计划方案，以精进财务管控模式。以国投财务为例，国投财务在过去十年里始终坚持规划先行，充分结合内外形势变化与企业战略发展规划要求，以中长期财务战略规划为指引，先后在几个不同时期制定了相应的财务战略目标，为财务工作的全面系统规划与优化精进创造了良好的条件。2013年至2015年，国投财务以实现财务工作集团化、专业化、国际化、上水平，提高财务贡献度为财务战略目标；2016年至2020年，国投财务以实现集团财务工作由垂直管理职能向模块化矩阵式管理转变，由核算管理向价值创造转变为财务战略目标；2021年至2025年，国投财务提出了“3341”财务战略目标，将建设科学全面的预算管理体系、集中统一的资金管理体系、智能高效的财务信息化体系作为关键任务来抓，旨在构建与世界一流企业相适应的世界一流财务管控体系。

改善内部财务管理环境

进一步完善现行管理制度

为确保财务战略与企业整体战略的一致性，并提高财务战略的实施效率，提升财务战略管理水平，国有企业应进一步完善现行管理制度。第一，完善内部控制制度。依据《企业内部控制基本规范》及其操作指引，立足内部控制五要素加强内部控制制度建设。对于不相容岗位权责未分离等情况，严格遵循内部控制组织建设相关规定优化调整组织架构，构建全员参与、相互监督、协同配合的管理局面，并对风险尤其是财务风险识别、评估、分析、应对等提出明确要求，同时切实落实资金控制、预算控制、会计控制、合同控制等工作，建立横纵联合的信息与沟通机制以及内外紧密结合的监督管理机制。第二，完善风险管理制度。以财务战略目标的达成为出发点和落脚点，针对不同风险制定相应的预警、处理与应对措施，强化风险管理岗位责任，重点监督与管控影响财务战略目标达成的关键流程环节。第三，完善预算绩效管理制度。将绩效理念融入预算目标制定、预算编制、预算执行控制、预算考核等各个环节，注重项目事前评价，并运用平衡计分卡优化设计预算绩效考核评价指标，以平衡财务指标与非财务指标、企业长期战略发展与短期经营管理间的关系。

深入推进信息化建设

财务战略管理既要聚焦于国有企业集团总部与其成员单位间的协同作用，促进企业整体竞争力提升，又要涉及企业各项流程环节管控与资源分配，对企业信息化建设与应用水平有更高要求。国有企业应当深入推进信息化建设，为财务战略管理创造良好的技术环境。以国投集团为例，其为央属国有骨干企业，是第一批国有资本投资公司改革试点单位。2021年，国投集团基于建设数字中国、培育具有全球竞争力的世界一流企业的战略目标，与用友携手构建总部统一部署，横向集成、纵向贯通的业财税资一体化财务信息化系统。该系统具备财务共享、资金管理、产权管理、核算合并、财务决策分析、税务管理、电子会计档案、全面预算等应用系统功能，为国投集团财务战略发展需要提供全面支撑。根据国投集团的实践经验，投资行业企业推进信息化建设，应慎重选择合作伙伴，明确战略目标，以财务战略发展为导向，结合自身实际，从财务管控需求出发加快构建一体化的财务信息化系统，通过加强数字技术创新应用，将信息化建设与投资业务深度融合，从而实现财务管理各流程环节的信息化、数字化与智能化。

优化人力资源管理环境

财务战略管理离不开企业全员共同参与，优化人力资源管理环境，有利于构建全员参与、相互监督、良性竞争且协同配合的管理局面。国有企业应当以促进全员参与财务战略管理与财务风险控制为出发点和落脚点，不断健全绩效管理体系，并加强人员培训，以进一步优化人力资源管理环境。在此过程中，将财务战略目标达成情况、财务风险控制情况、管理责任落实情况等纳入绩效管理范围，采取多元化的考核评价方式，确保考核结果的客观性。根据考核结果与人员实际需求，采取针对性的奖惩措施，做到有奖有罚，以提高人员工作积极性。例如，对于想要获得成就感的人员，可以通过岗位晋升加以激励；对于有物质需求的人员，可以采取调整薪酬福利待遇的方式进行激励。人员培训方面，以财务战略管理人员、风险管理人员为对象，从思想、知识、技能等多方面入手，根据其能力水平进行差异化、个性化培训，并做好培训考核。

现阶段，国有企业财务战略管理工作中主要存在财务战略管理意识欠缺、财务战略目标不清晰、内部管理环境建设不足等问题。对此，国有企业应当通过深刻把握财务战略规划、管理制度体系、人员综合素质、信息化建设等环节，从上到下渗透财务战略管理思想，明确财务战略目标，加强制度环境、信息化环境、人力资源管理环境等建设，构建符合自身特点的基于风险管控的财务战略管理体系，为实现高质量发展创造良好条件。