集团企业成本控制的问题与对策

胡丽娜／文

江西热敏灸健康产业投资发展集团有限公司

随着社会经济的持续快速发展，企业经营环境得以改善，同时市场竞争日益加剧，这使成本控制成为企业管理的核心问题。但企业传统成本控制空间有限，需要企业打破成本核算的局限性，创新核算方法，并基于核算结果开展成本控制活动。因此，集团企业要提出行之有效的成本管理方案，保障各项经营活动顺利开展，需要在全面实行集团总部成本控制的同时，全面把控下级企业的运营成本，从而提升自身成本管理水平和综合实力，增强自身核心竞争力，为未来发展创造优质条件。文章阐述集团企业成本控制的必要性，分析集团企业成本控制存在的问题，并提出相应的优化措施，以期推动集团企业实现可持续发展。

集团企业 成本控制

在市场经营模式转型趋势下，成本控制已然成为当前线下实体向线上电商低成本经营模式转变过程中，抵御成本冲击、获取企业竞争优势的关键手段之一。成本是企业经营发展的重要因素，企业获取效益的同时必然产生成本。因此，集团企业想要实现良好发展，就要重视营业规模拓展和成本控制，双管齐下，达到最佳经营状态，为未来持续稳健发展奠定基础。

集团企业成本控制的必要性

促进战略目标的实现，提高经济利润

切实可行的成本控制方法能够提升企业的利润效率，实现既定的战略目标。利用低成本契机争取市场竞争优势，成为增强企业竞争实力的有效途径。近年来，随着市场经济的高速发展，国内外综合环境瞬息万变，消费者的消费理念与过去大相径庭，影响企业成本的因素不断增加，如原料价格、租赁费用、人力成本等，加之线上电商经营模式的低成本竞争优势，集团企业想要在严峻的竞争环境下获取成本优势，提升实际效益，加强成本控制必不可少。

提升经营管理水平，强化市场竞争优势

随着市场经济的深入发展，集团企业若要实现整体发展目标，应当逐步实现科学的成本控制，打破陈旧的成本控制理念，积极促进理念升级，真正实现由传统成本管理向总成本管理再向动态化成本管理模式转变，依托外部经济环境的变动，持续提升相应的经济业务活动价值，深入剖析上下游及竞争价值链，采取有效的成本控制措施，从而提升集团企业运营管理水平，占据有利的市场竞争优势。

准确分析活动关联性，全面控制经营成本

集团企业在实施成本控制的过程中，要深入各经济活动运行阶段，并掌握活动之间的关联性与价值，明确单项经济活动成本调整对其他关联经济活动成本造成的影响，从中获取双方平衡优势。管理者应通过不断深入探索经济活动价值，打通企业上下游价值链，合理缩减综合成本，从而保障集团企业成本控制的有效性。

掌握企业战略成本动因，准确分摊成本

在传统的成本管理模式下，集团企业仅以业务量作为成本分析动因，往往忽视了作业成本法应用环境中部分历史作业计量尺度，如物料搬移次数、订单数量、筹备次数、占用面积等内容均属于成本动因。而新型成本管理理念以成本影响因素的多变性为核心，分析成本动因，有助于增强产品成本分摊的合理性与有效性，使企业占据相应的竞争优势。

夯实绩效考核基础，引导全员参与成本管控

集团企业考核环节应当针对被考核对象与被考核机构完成的相应指标设计作业，并逐层分解，分解至各子公司、各单位及部门，明确规定各自承担的成本指标经济责任，实现全员参与，增强集团职工的归属感与责任感。进一步剖析成本预算与执行结果，构成绩效考核指标，安排考核中心统一负责内部指标实施情况的考核工作，通过考核结果增强全员的成本控制意识，提升认知，从而提高整体经营管理水平与竞争实力。

集团企业成本控制存在的问题

成本管理范围有待扩大

集团企业成本控制范围仅涵盖整体生产成本层面，对于实际经营的其他成本控制并未深入落实，导致成本控制缺乏完善性、全面性。集团企业作为大规模经营单位，成本控制主要指向总部与下设公司，但对部分地理位置偏远的小规模子公司的成本控制缺乏重视，对各子公司成本控制力度与自身经营规模呈正比，最终影响了整体成本控制效果。

成本核算体系不完善

集团企业现行成本核算体系主要集中于对历史发生的运营成本数据加以整合、核算，在成本报告反馈至管理层后，管理者对历史经营情况的了解更深入，但依旧无法有效控制部分成本的产生，成本核算信息传输滞后则是引发该现象的主要原因。这样一来，成本核算监督受阻，无法配合集团管理层有效监管企业实际经营状况，频繁产生不合理成本，难以采取措施加以改善，不利于成本管理。

成本预算缺乏合理性

预算分工不清晰

现阶段，集团企业虽然采取“自上而下+自下而上”预算编制形式，但具体编制要求与准则均由企业管理层制定，再将具体要求与准则下达至各部门被动执行，双方在预算编制环节并未进行交流沟通，导致预算执行难以达到预期效果。另外，成本预算环节以财务部门牵头，各层级辅助执行，导致其他部门对预算的认知有限，因而参与的积极性与主动性不足，最终直接影响集团预算的精确性与可靠性。

预算编制方法缺乏弹性

集团企业当下通行的预算编制法为静态预算法和增量预算法。其中，静态预算法以销售水平为基础编制预算；增量预算法以基期成本费用为前提，结合预算期业务规模与相关影响因素变化，围绕原有项目调整。集团企业在预算表编制环节，以历史年度完成情况为调整依据，或是围绕管理层关注的预算指标加以调整，如销售额、毛利率等，预估可能事件，并留有预算空间。

预算执行与控制缺乏有效性

集团企业预算分析属于财务部门的工作范畴，其他部门在系统警示预算超标情况下才会加强与财务部门的交流，难以如期完成预算监督控制工作。加之集团企业的预算考核缺少完善、严谨的考评与奖惩机制，导致预算与激励、考核内容脱节，预算分析流于表面。

采购成本管控不到位

第一，采购流程复杂。采购流程周期过长，虽然采用标准化审批流程，但因体系规模过大，所需时间周期较长。在该流程中，一旦个别产品销量大增，调货物流时间过长，就容易错失销售高峰期。第二，议价能力薄弱。在当前跨地区、跨范围的立体自由竞争环境下，集团企业难以同时满足市场规模扩张与资金充足两个条件，加之供应商增设了网络直播带货形式，形成了独有的供货渠道，降低了企业的依赖度，大大挫伤了企业谈判的底气。第三，供应管理制度监督力度不足。一方面，基于企业与供应商的合作关系，忽视了供应市场新现象，缺少市场调研，增加了机会成本；另一方面，供应商评价机制监督不到位，具体评定标准设置不详尽。

成本管理信息化程度较低

集团尚未构建清晰明了的核算体系，不利于企业开展成本核算涵盖信息的后续记录与分析工作。集团企业成本核算信息系统模板设定，未能统筹考虑内部成本核算板块的实用性与有效性以及系统兼容性功能，相关需求型部门对成本板块系统的调研工作落实不到位，信息系统平台使用者未经过供应商与研发人员的综合培训，造成信息系统平台的操作灵活性不强、应用效率不高。同时，集团企业信息系统平台的搭建缺乏信息统筹规划和有效整合，各部门单独负责自身系统，各部门之间数据对接不到位、平台软件版块缺少对接口径，容易影响集团内部数据共享模式的形成，发生“信息孤岛”现象，有损企业最终的成本管控效果。

集团企业成本控制优化对策

扩大成本管理范围

集团企业在实际开展成本控制的过程中，要深入内部运营各环节，涵盖经营各方面。深入了解集团生产成本、销售经费、管理经费等方面的实际情况，针对各环节设定相应的成本控制目标，进一步强化企业经营环节的各项成本控制，提升集团成本控制效率。此外，要在对集团企业的生产经营实施成本控制的同时，严加管控集团下设企业实际的经营情况。让集团下设公司独立开展成本核算工作，科学合理地评估各子公司的实际经营成本，在全公司范围内实现成本控制，保证集团企业整体成本控制效果得以显著增强。成本控制作为企业经营的关键内容，只有将各环节、各部门都纳入成本控制范围，才能达到预期的成本控制效果。

完善成本核算体系

为保证集团企业成本管控的效果，须革新传统模式，逐渐由事后核算形式转为事前核算形式，采用科学的核算方法充分掌握实际的运营情况，并制订后续的成本管理计划。针对运营过程中超出合理成本管控指标的现象，应当第一时间追溯原因，追究相应的责任，从而保证集团管理者全面掌控成本管理工作内容，保证成本管理效果。与此同时，在集团企业成本管控过程中，要进一步强化事前管理与事中控制，强调整体成本核算的有效性，防止事后核算模式对整体成本管理效果产生负面影响。实施成本预算与事后控制，主要按照预算内容组织开展评估工作，在事后核算环节剖析引发问题的原因，结合事中控制情况进行整合梳理，不断完善成本控制相关流程，有效强化最终的成本控制效果。

规范成本预算管理

第一，完善全面预算管理体系。基于当前多元化的经营模式，集团企业应当根据自营、联营、租赁与线上方式划分业务预算内容，独立编制预算表，优化配置内部资源。

第二，增强预算编制的灵活性。在预算编制方式方面，集团企业要在现有编制模式的基础上，引进弹性与滚动预算法，增强预算的可变性；在预算编制内容方面，要依据预算的具体内容，听取职工意见，扩充预算内容，保证预算得到有效落实。此外，预算编制要留有预算弹性调整空间，并且明确规定各部门及人员严禁占用预留额度。

第三，加强对全面预算编制的重视。组织专项成本管理会议，指引员工正确认识成本与成本管控，树立成本观念，为成本预算作业奠定基础；组织专项培训活动，安排财务人员学习掌握最新的财税政策，组建专业化的成本预算管理团队，为集团企业未来长久发展提供保障；只有各部门都重视预算编制，了解预算的重要性，加强预算执行，才能实现高效的成本管控。

加大采购成本管控力度

健全供应商管理制度

第一，规范执行供应商管理制度。集团企业应当组建监督小组负责市场部监督工作，保证供应商月度统计与年度评价机制落实到位，定期收集、分析供应商评价结果，防止采购监管流于形式。同时，采取随机回访的形式，咨询供应商实际运行情况，判断市场部调研工作是否精细，以节约选择成本。

第二，巩固优质供应商。与优质供应商达成长效合作关系，有助于节省企业成本，对未来稳健发展具有现实意义。因此，集团企业应针对现有供应商组织定期绩效评价工作，分别设计产品品质、价格、供货速度、客户偏好、服务五个评价指标，合理分配各项指标权重。

第三，开发新供应商。企业应针对新供应商采用“ABC”方法，具体按照成本模型得出采购直接与间接成本，确定最小成本供应商为企业供应商。组织开展供应评价，设计合理的评价指标。安排市场部分析供应商情况，整合供应商提交文件，经成员讨论后得出系统评价结果。

调节同类产品采购比例

集团企业销售产品种类丰富，应针对不同消费群体偏好选择性采购品牌以备销售，并且要做好该类产品的销售量与期限的登记工作等等。据此，适度调整同类产品的采购量，做好采购细化工作。

加快成本管理信息化建设

当前，经济全球化发展步伐逐渐加快，推进了我国市场经济的发展，大数据所涉信息体量庞大，意味着基础软件工具无法从中精准捕捉有效信息。因此，集团企业想要从海量信息中精准、快速提取到价值数据，务必通过信息技术手段逐步提高自身的成本管理效率与水平，有效落实相应的财务成本管理信息系统的设置作业，依托所设系统功能弥补传统财务成本管理模式的弊端与缺陷，提升管理工作的简易度与效率。同时，引导集团企业顺应当前市场经济发展趋势，重塑企业组织架构。

集团企业成本控制与自身整体效益息息相关，不论是高层管理者还是内部工作人员，都要高度重视成本控制。在日常工作中要整合成本管理问题，提出相应的解决措施，从而保证集团企业各项成本得到全面管控，为推动集团企业未来发展夯实基础，实现经济效益最大化。