某大型公立医院运营管理模式与实践路径

■ 雷琪慧 张丽华 任 巍 宁世伟 徐雪慧

近年来，国家有关部门印发系列政策文件，从顶层设计上明确了公立医院运营管理的总体要求、基本原则和整体框架。但在实际工作中，尚缺乏兼具理论性、指导性与可操作性的实践指导。湖北省某大型三甲综合性医院（以下称“案例医院”）结合国家政策导向与医院发展战略需求探索出一条特色的运营管理路径。本文重点阐述其运营管理改革创新举措与实施路径，为深化公立医院运营管理、探索高质量发展路径提供有效参考。

1 政策背景

随着医改逐步进入攻坚期和深水区，医院面临DRG支付改革、药品耗材零加成、带量采购等多重政策压力。与此同时，在复杂多变的经济形势与竞争加剧的行业大背景下，公立医院发展模式亟需由规模扩张型转向质量效益型。从2019年《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》到“医院高质量发展”系列文件，均强调要健全运营管理体系，推动医院运营管理科学化、规范化、精细化。2020年12月，《关于加强公立医院运营管理的指导意见》发布，重点提出医院应当成立运营管理委员会，并需要明确负责运营管理职能的部门，理顺相关运营机制。至此，运营管理成为医改端口顶层设计的重点内容，也是公立医院开启高质量变革之路的重要保障。

2 运营管理模式与实践路径

2.1 机制创新，搭建运营管理组织架构

案例医院于2015年成立运营管理部，定位为隶属于医院、服务于科室的横向纵向贯彻、枢纽式部门。该部门以专科经营助理团队为主体，以专项专员为工作枢纽开展工作，同时搭建了涵盖职能部门专员、临床科室主任护士长、科研秘书等关键联系人的运营管理体系。部门核心职责：（1）密切关注院科运营情况，做好运营分析及运营战略参谋，专注于为临床发现问题、解决问题、持续改进；（2）做好医院精细化管理工作，切实履行资源配置、流程优化、成本管控、绩效评价核心职能；（3）以“横向沟通、纵向反馈、协同改革”为宗旨，搭建高效沟通交流平台，推动运营管理措施有效落实；（4）紧密追踪医改前沿动态，做好医院改革推手，对医院改革发展战略性重大问题进行调研和论证，形成可供决策咨询的意见和建议。

行政效率低下、跨部门协调解决问题困难是大型综合医院所面临的典型管理难题之一。案例医院建立多层级问题协调解决机制，包括“运营管理例会-高质量发展推进会-党政联席会”三层级架构，重点协调、落实院内重要决议及难点症结，针对专科经营助理一线调研挖掘的堵点问题、临床科室向职能部门反馈的关键问题开展讨论，涵盖学科发展、资源配置、流程优化、绩效管理多种类别，按照问题难易程度、共性及个性程度、涉及部门广度分层分级把控，确保主体责任落实落地。

2.2 调研分析，开启精细化运营管理转型

案例医院运营管理部成立初期，致力于将医院从粗放型管理模式转型为精细化管理模式，其基础是做好量化的数据管理分析。部门采取了“一线调研＋运营分析”的特色工作模式，将管理数据与临床实际紧密结合，真正帮助科室发现问题、解决问题。一方面，结合医院运营管理内涵，开展全方位的院科两级运营情况综合分析，包括工作量、收支结构、运营效率、资源配置、患者来源等基础指标。指标分析依据国家重点政策文件导向及医院阶段性管控战略目标进行动态调整，如增加DRG核心指标、三级公立医院绩效考核重点监测指标、高质量发展评价重点指标（表1）。另一方面，深入临床一线调研，通过参加临床科室早交班、质量控制会等形式了解各科室发展现状，将运营数据分析情况及时反馈科室，与科室紧密协作沟通，挖掘发展短板及弱项问题，为管理决策提供依据与支持。

表1 案例医院精细化运营分析重点内容

2.3 绩效杠杆，提升学科核心竞争力

医院运营管理部自2016年5月起启动临床医技科室绩效改革工作，历经数据搜集与修正、绩效方案确定、测算与分析、科室调研和访谈等多个阶段，实现了由传统收支结余分配法到以工作量、工作质量为核心的绩效分配模式的转变。为兼顾学科发展特性，结合专科不同发展阶段、业务需求，评估配置科学绩效方案。以儿科绩效方案为例，医院儿科业务以危重症诊疗为主，通过科室调研访谈、RBRVS重症医疗点值项目参考，以工作负荷与成本测算等形式评估项目医疗价值，并对部分点值进行优化，以鼓励科室进一步开展疑难重症业务。此外，医院结合DRG、三级公立医院绩效考核、高质量发展评价指标优化了综合目标考核体系，涵盖医疗质量、运营效率、满意度评价维度多项指标[1]，并参考学科发展现状、历史运营情况、病种结构变动等因素个性化设置考核目标值，通过“绩效考核-指标点评分析-临床宣讲沟通-提出解决策略”方式推动重点指标持续优化改进。

2.4 专项改进，促进医院发展提质增效

医院运营管理的重点任务包括优化资源配置、加强内部绩效考核、优化管理流程、强化成本核算管控等内容[2]。抓住当前医院运营管理中的难点症结问题，采取科学工具方法，开展重点专项改进是一种很好的途径。案例医院运营管理部依托专项专员、专科经营助理紧密联动协同推进重点专项工作。专项专员从医院整体战略层面思考，统筹把握、设计工作思路及具体改善方案。专科经营助理开展科室调研评估、挖掘个性化问题并展开分析。针对涉及到多科室的专项工作还将组建MDT团队共同配合推进工作。通过科室层级个性问题与医院层级共性问题有机结合，厘清关键与重点，形成PDCA专项管控闭环。

以设备资源优化配置专项为例进行说明：（1）以一线调研为基础，分析医院设备资源管理现状，发现存在重购置、轻管理、设备忙闲不均、资源浪费等现象。（2）建立运营管理牵头、多部门配合的MDT团队，并基于临床共性问题与医院管理实际提出改进目标，即“建立设备使用前评估、使用时监测、使用后反馈”的管理闭环，提升医院设备资源配置效率。（3）提出分阶段专项改进工作计划。第1阶段为智能化提取设备效益数据。由运营管理部联合信息中心、财务处优化医院HIS系统，将临床收费与实际使用设备自动关联，实时监测设备效益。第2阶段为多维度科学论证设备购置需求。运营管理部专科经营助理通过临床蹲点、调研、数据分析等多形式了解设备经济效益及同类资源情况，评估设备使用饱和度及申购数量，与设备、医务、临床专家紧密配合，兼顾考虑学科发展、技术先进性要素，提供配置决策参考依据。第3阶段为设备成本考核。医院将医疗设备使用率作为年中绩效考核成本效益维度重要指标之一，引导临床科室注重成本管控及资源投入有效性。（4）常态化监测设备效益情况，并将问题及时反馈临床、帮助改进。如针对新冠病毒疫情期间CT业务量大幅上涨问题，蹲点调研设备及人力负荷，设置超额工作奖励方案，使全院CT实现“当天预约、当天完成”。

2.5 职能升级，战略规划助力高质量发展

医院在发展过程中会历经不同阶段，运营管理模式的形成同样如此。案例医院在大胆实践的过程中探索出一条紧密结合医院发展情况的特色运营管理路径（表2）。在运营管理部成立初期，致力于转变临床管理观念，实现精细化管理转型。在医院“弯道超车”加速阶段，管理创新举措向纵深推进，开展绩效改革、设备人力床位资源配置、流程优化、精细化成本管控等重点专项工作。随着公立医院高质量发展文件的陆续出台，要求强化医院顶层设计、战略规划，医院将“运营管理部”更名为“规划运行部”，并成立高质量发展委员会，具体负责医院战略规划、战术执行、精益管理等工作，如参与制定医院“十四五”规划、一院多区资源配置与规划、三级公立医院绩效考核等院级工程，将顶层规划设计与内部运行管理紧密结合，为院科两级高质量发展提供科学建议。

表2 案例医院不同阶段运营管理重点与模式

3 实践成效

案例医院运营管理工作经过8年多的发展，探索出一条适合自身特点的运营管理体系，改变了院科传统管理思维，促进了医院精细化、标准化、科学化管理。与此同时，医院制度体系得以完善，运营效能逐步凸显，费用控制成效明显，诊疗能力持续增强。“十三五”期间，医院门急诊量同比增长54．79%，出院人数同比增长87．59%，平均住院日从11．5天持续下降至8．83天，市外患者就诊率增长35．26%。医院综合实力显著提升，在三级公立医院绩效考核中连续4年位于A＋等级，连续2年CMI值位居全省第1位。

4 讨论

4.1 医院运营管理是“一把手工程”，高效畅通运营机制至关重要

医院运营管理转型是一项综合、复杂、多样性的系统工程，单靠运营管理部门是无法完成的，需建立覆盖各临床医技科室、职能部门联系人的运营管理体系[3]。此外，运营管理模式的推动与深化会面临院内外多重压力，如跨部门沟通协作困难、临床配合程度不高等问题。通过医院主要负责人全面主持运营管理工作、成立一把手负责的运营管理委员会，从制度上明确运营管理组织结构、职责权限、决策机制与业务规范，都有利于推动建立科学决策、分工负责、协同落实的高效运营管理机制。在具体工作实践中，可建立由运营管理部门牵头，涵盖医务、医保、财务、信息、后勤等多部门的协同联动工作机制，定期召开专题工作会议，及时沟通进展情况，必要时向上层领导进行汇报决策，以提升运营管理工作效率。

4.2 运营管理工作开展需找准有效切入点

随着公立医院不断发展和规模逐渐扩大，医院管理活动也日趋复杂，找准切入点对于有效促进医院发展提质增效很重要。运营管理工作的重点应结合当下医院重点管理目标来确定，如案例医院针对公立医院绩效考核中短板问题开展专项改进，联合多部门团队从临床医生层面挖掘深层次问题与原因，实现循序渐进精细化管理，使重点指标得以改善。此外，在开展运营管理工作中要有的放矢，专科经营助理从临床一线搜集反馈的问题，需找出对应医院运行效率、资源配置或流程优化中的关键节点问题，避免资源浪费和无效管理。

4.3 运营管理模式非一成不变，需结合政策导向与医院战略动态优化

医院运营管理在实施过程中应遵循的重要原则之一即为目标导向性原则。运营管理模式和工作重点非一成不变，需要根据内外环境进行相应的调整与优化。外部环境包括经济社会环境、医改重点政策等，内部环境包括领导班子对事业发展重视程度、远期及近期战略规划目标、管理氛围等[4]。目前，大部分公立医院运营管理仍处于探索期，医院应循序渐进，结合当下发展阶段制定针对性的管理目标，再着重开展相应重点工作。本文中案例医院在探索运营管理模式的过程中紧密结合了国家前沿政策风向标，根据医院阶段发展目标进行运营管理重点工作调整优化，进而建立良性可持续发展的运营管理体系。