基于DEA和RSR的某公立医院人力资源配置优化实证分析

■ 程远远 李 明 刘雪竹 卢佳月

学科建设和人才战略是公立医院高质量发展的两驾马车，而卫生人力资源又是卫生事业发展中最具活力的力量，是保证卫生服务供给能力的关键因素[1]，也是打造医院核心竞争力的关键抓手。然而大型公立医院学科分支较多、对医教研各方面的标准要求较高，加之医务人员流失不可预知，各学科人员需求难以准确预测，致使医院人力资源规划具备较高复杂性[2]。目前，医院在制定人力资源规划时大多凭经验判断或简单参考床位比，拟定的人员需求具有较大主观性。学科工作量、产出与人员数量、结构不匹配的问题，已成为制约学科发展的重要因素。因此，对医院各学科人才队伍的发展现状及未来的人力资源需求量进行摸底和测算，给予各学科精准定位，及时做好医院未来的人力资源规划是推动学科建设和医院高质量发展的重要途径。

目前，现有文献中对人力资源配置的研究多集中于区域性的研究，例如高秀等[3]、赵菲等[4]、王向荣等[5]分别对上海浦东新区、深圳市、北京市医院人力资源配置的现状及效率进行了研究，对于医院内部各学科人力资源配置的研究相对较少。基于此，本文以苏州市某大型公立医院为例，分析医院各学科间人力资源投入-产出效率，探讨加强医院人力资源管理和优化人员配置在提升医院运营效率和管理水平中的发力点与落脚点，以期为医院人才梯队建设提供一个新的视角。

苏州某大型公立医院是一所三级甲等医院，为江苏省区域医疗中心，拥有职工数5 051人，学科分支众多，人员构成复杂，在公立医院中具有典型性和代表性。

1 资料与方法

1.1 资料来源

通过收集样本医院32个学科2022年医、教、研发展数据，包括各学科医生人数、护士人数、科研及其他人员数、门急诊人次、出院人次、手术台次、省部级以上课题数、省部级科技获奖数、论文发表数、专利授权数、教学任务完成情况、教学质量评估均值、教学奖项、教学教材及教学论文等数据。

1.2 研究方法

1．2．1 数据包络分析法（DEA）。本文选用基于规模效益可变的BCC模型，运用DEAP2．1分析软件求解得出各学科人力资源投入-产出效率，包括纯技术效率（PTE）、规模效率（SE）和综合效率（CE）。其中，CE=PTE×SE，当CE=1时为DEA有效；CE＜1，当PTE或CE一方等于1时，为弱DEA有效；当两者皆小于1时，为DEA无效。从绩效角度来说，DEA有效＞弱DEA有效＞DEA无效[6]。

1．2．2 秩和比法（RSR）。DEA评价的各学科人力资源投入产出效率是被评价学科的相对效率，但相对效率很高的学科并不代表该学科在医院整个学科群中的绝对效率很高[7]。因此本研究选用RSR对各学科人力资源配置效率进行排序和分档，给予各学科精准定位的同时，检验DEA评价结果的合理性和科学性。通过秩转换获得无量纲的统计量RSR，以RSR值对评价对象的优劣进行分档排序，RSR值具有0～1区间连续变量的特征，其值越大表明综合评价越优。

1.3 研究指标

本文借鉴高凯丽等[8]、马超等[9]、张昕男等[10]有关医院人力资源效率评价文献选取的评价指标，基于医、教、研对公立医院的发展具有同等的重要性，参照《三级公立医院绩效考核指标》，选取各学科医生人数、护士人数、科研及其他人员数作为投入指标，并将医疗服务、科研水平、教学能力作为产出指标，对其人力资源配置的现状及投入产出效率进行深入剖析。

2 结果

2.1 基于DEA-BCC模型的人力资源配置效率结果

基于DEA-BCC模型得出2022年样本医院32个学科的综合效率、纯技术效率、规模效率的平均值为0．847、0．924、0．913，其中骨科、普外科、口腔科、神经外科等16个学科的综合效率、纯技术效率、规模效率均为1，规模报酬不变，且松弛变量均为0，表明DEA有效。妇产科、肿瘤科、心内科、全科医学科、生殖医学中心5个学科的纯技术效率为1，规模效率小于1，表现为弱DEA有效。泌尿外科、耳鼻咽喉科、眼科等11个学科的综合效率、纯技术效率、规模效率均小于1，表现为DEA无效。根据DEA无效学科的松弛值可以看出这些学科在不同程度上存在着人员投入冗余，但医教研产出不足的情况，并能直观地得出这些学科投入过大的人员类别和数量，从而计算出各学科人员的目标值。

2.2 各学科人力资源配置效率的RSR分析

根据秩和比法计算得出各学科RSR值和累计频率所对应的概率单位值Probit。以RSR值为因变量，Probit值为自变量，计算出回归方程：RSR=-0．092+0．097×probit（F=598．156，P=0．000）。据此将样本医院32个学科人力资源的配置效率分为4个档次，见表1。1档薄弱学科为老年医学科、康复医学科；2档普通学科为耳鼻咽喉科、眼科、皮肤科等14个学科；3档优势学科为泌尿外科、妇产科、血液科等13个学科；4档品牌学科为骨科、普外科、心内科。

表1 2022年样本医院32个学科人力资源配置效率分档结果

3 讨论与建议

近年来，为了满足医院业务发展和群众的就医需求，各大医院不断加大人员的招聘与引进，医务人员数量出现大幅增加，但是对人员的管理尚未从传统的管理模式向精细化管理转变，很多学科还存在一定程度的岗位设置不明确、工作量不饱和、考核评价体系不完善，造成人浮于事、开发不足、使用效率低下等问题。在推进医院高质量发展的过程中，需要以各学科人力资源的科学、精准配置为抓手，建立学科建设和人才培养的联动机制，推动学科整体水平的提升。

3.1 对于品牌和优势学科，持续激发人才内生动力

对于品牌学科、优势学科，一是从规模式方向发展向内涵式方向发展转变；二是注重创新发展，打造人才、技术“双高峰”，以国家临床医学研究中心和区域医疗中心创建为契机，以优势学科和重点实验室为平台，依托重点攻关、重大项目，以用促培，不断提升人才的发展能力，成为学科建设的中坚力量和支撑；三是注重青年人才的培养，保障学科持续的发展动力。医院应为青年人才培养创造良好条件，设立人才培养专项基金，出台中青年人才分层培养计划，充分给予其施展拳脚的空间。着眼于重点扶持搭建平台，在出国研修、学历提升、国内外学术交流、课题立项、资金配套、团队组建以及保障条件等方面给予重点支持，不断促进科研创新和成果转化，培养和造就中青年学科带头人及优秀青年学术骨干，切实做好中青年人才的挖掘与培养，使人才能够明确发展方向、获得学术动力、释放学术潜能，为学科领先持续发力。

3.2 对于普通和薄弱学科，下大力气引进和培养紧缺人才

根据对学科人才梯队情况的调研，对普通和薄弱学科要认清差距，厘清发展思路，紧扣学科发展目标，有重点、有针对性地进行人才梯队建设规划，积极寻找学科突破紧缺的重点人才，精准引进一批临床、科研复合型高层次人才，带动学科发展。一方面，要不断摸索，遵循开放延揽，不求所有、但求所用的原则，加强引进具有出色临床技能和研究能力的医学科技领军人才和临床研究创新团队。进一步拓展柔性引才机制，通过项目合作、人才交流和智力引进或工作调动等多种形式面向国内外聘请具有学科顶尖水平的专家来院指导，推动学科整体水平的提升[11]；另一方面，以高层次人才为重点，积极支持人才孵化，充分发挥传、帮、带的作用，为学科提升培养临床的专家、科研的尖子和临床科研两手都硬的复合型人才。在提高临床医生疾病诊治能力的同时，重点关注科研素养的培养提高，切实增强临床医生在临床实践中发现问题、研究问题、解决问题的能力和水平，努力成为医疗、科研、教学一体的复合型人才，让学科重新焕发生机。

3.3 以高质量发展为导向，全面统筹医院人才梯队建设

不同类型学科的发展路径相差甚远，在准确分析各学科发展存在的问题，找到学科建设重点的基础上，合理整合分配医院人力资源，精准制定发展策略，推动学科整体水平的提升。

首先，人才队伍分层次培养，秉承“抓两头，促中间”原则，形成以学科带头人、学科骨干和学科青年后备人才3个层次的人才金字塔[12]。通过海内外研修、人才专项经费支持、高层次人才项目等方式分层次、精准化地培养和支持在本学科领域取得重要成就的学科带头人跨入国家级名医行列；不断打造人才孵育所必需的平台和载体，培养和造就优秀青年学术骨干；注重教学质量为学科发展积极储备医学人才。其次，建立岗位设置与职称晋升相结合的制度机制。健全包括临床医生、护士、专职临床研究等人员的岗位设置与培养方案，建立清晰量化的岗位指标体系，使每个人都有适合的岗位、有全面的培训、有系统的学习、有整体的关心，不断激发人才的创造力和活力。在岗位设置的基础上，进一步探索建立与岗位设置相匹配的职称晋升制度，打通各类人员职称晋升通道，进一步优化各类专业技术人员的结构比例。建立高层次和急需紧缺人才评价绿色通道，提高人才服务水平。稳步推进卫生系列高级职称自主评审，逐步扩大评价范围，将职称评审与学科发展紧密联系，发挥好职称评审的人才评价“指挥棒”作用，促进医院人力资源配置的不断优化。最后，实施多样化的政策激励，吸引人才留住人才。医院为基础研究提供有效的稳定支持机制、建立多样化的人才资助模式、提供人尽其用的事业发展平台、具有竞争力的薪酬待遇和完善的保障服务，真正做到人才“进得来，留得住、用得好”。