领导更换背景下前任领导“意中人”工作身份差异感调适阶段模型研究

刘嫦娥 潘玮琪 艾月光 王 珊 黄 杰 刘婷婷,2

(1.湖南工商大学工商管理学院; 2.长沙人工智能社会实验室; 3.河南大学商学院)

1 研究背景

VUCA时代,组织所处商业环境瞬息万变,“黑天鹅”事件日益增多,只有那些能带领组织成员在危机中育新机,于变局中开新局的领导才能有效应对。由此,组织中的领导因工作情况发生更换的现象较以往更加频繁[1]。TSUI等[2]的研究表明,中国人将圈子分为家人、熟人及陌生人3个层次,并且信任程度依次降低。正是因为缺乏对陌生人的信任,华人企业中“一朝天子一朝臣”的观念较为普遍。华人领导对员工归类的本质是差序格局,领导更换后,旧的人际关系和权力结构必将以新的领导为中心加以重构[3]。本研究中:领导更换主要是指组织或部门成员的直属上级变动;领导“意中人”是指工作表现能够契合领导“心意”,容易在工作中获得资源、感到幸福的下属,他们一般都经过组织或部门的严格考察,综合能力强且整体素质高[4]。领导更换后,前任领导“意中人”通常由于工作、情感资源的减少而产生巨大心理落差,经历失去领导“意中人”身份的转变,从而产生工作身份差异感[5,6]。领导“意中人”身份一旦界定通常比较稳定,但也并非一成不变,若他们的某种行为事件总是不符合领导预期且积累到一定程度时就可能变为非“意中人”,产生工作身份差异感[7]。工作身份差异感是指因外部事件打破现有工作身份认知平衡,导致个体现实工作身份与理想或应该工作身份之间存在负性差距[8]。负性差距越大,个体恢复身份平衡所需要付出的努力就越多[9]。这种平衡的恢复需要个体放弃当前工作身份的自我意义并重构新的自我意义。在自我构建的动态过程中,个体要完成“我过去是领导的‘意中人’”向“我将要成为新领导心目中什么样的员工”的转换。

一般而言,前任领导“意中人”与新任领导磨合最终产生两种结果,即适应良好和适应不良。前者可以继续发挥自己的潜力与活力,而后者则一直处于前任领导“意中人”的角色身份中无法脱离。前任领导“意中人”一般工作业务能力强,是推进组织发展的“主力军”,他们若因适应不良而“身在曹营心在汉”,即精神离职,将给组织带来巨大损失。这些适应不良者可能会在工作上懈怠或离职,更有甚者积压的负面情绪对内可能导致抑郁状态,对外则有可能引发反社会行为[9]。此外,适应不良者还可能跟随前任领导集体离职,致使产生组织动荡事件[10]。然而,以往研究对遭受人事变动受损者即前任领导“意中人”的工作身份差异感如何恢复平衡却鲜有关注。鉴于此,开展如何让前任“意中人”在领导更换背景下“放弃过往,勇往直前”,继续作为组织核心力量的研究主题具有较为重要的现实和理论意义。

2 理论基础

GECAS[10]最早从社会认同理论中提出“身份”的概念。DUTTON等[11]认为,身份是指自己或他人赋予在自我身上的各种意义。ASHFORTH等[12]指出,个体的组织身份是个体所感知到的角色与关系所属,包括个体身份(姓名、年龄等)、家庭身份(父亲、母亲、子女等)、工作身份(领导、员工等)。其中,工作身份是身份概念的重要组成部分,个体在工作中往往维持多重身份,包括与工作相关的角色、会员资格及关系等。以往对身份的研究主要集中在社会学与心理学领域。例如,BILGILI等[13]把身份失去调适划分为3个阶段:①剥离阶段,指个体脱离原来的旧身份认知;②过渡阶段,指个体尝试从旧身份认知转向新身份认知;②整合阶段,指个体脱离旧身份并建立新身份认知。社会阈限理论对身份失去调适阶段亦有类似的划分。IBARRA等[14]提出3个阶段的身份差异调适模型:①身份尝试,指尝试多种可能自我;②身份协商,指个体在与他人、组织的互动中慢慢适应新的身份;③身份确认,指修改、完善、保持、强化并最终认同新的工作身份。此后,有学者提出身份差异调适的四阶段模型,即改变身份的重要性水平、改变与身份相关的意义、身份退出、获得新身份[15]。还有学者提出五阶段模型,即否认、愤怒、协商、沮丧和接受[16]。近年来,受工伤、离职等工作事件的影响,工作身份差异调适研究逐渐受到了管理学学者的重视。例如,CONROY等[9]认为,身份差异调适阶段为相互影响、相互转化的两阶段模型(失去定位阶段和恢复定位阶段),这两个阶段均包括认知和情感加工过程。由此,情感体验在个体能否调适成功中起关键作用。

综上所述,现有相关研究仍存在以下不足:一是尽管西方学者已提出身份差异调适阶段模型(如两阶段模型、三阶段模型、四阶段模型等),但只通过定性方法分析调适阶段,尚未运用定量方法进行检验;二是领导更换属于情感事件,其对员工的影响应遵循情感事件心理路径四要素(认知、情感、态度及行为)的发展过程[17],但以往研究并未从此视角来探讨工作身份差异感的调适过程;三是现有研究中管理学文献对特定群体的身份差异感调适阶段模型关注较少[9, 12],尤其是领导更换后前任领导“意中人”工作身份差异感调适阶段的相关研究更是凤毛麟角。鉴于此,本研究将采用定性和定量相结合的方法,通过两个研究来建构领导更换后前任领导“意中人”工作身份差异感调适阶段模型。

3 研究1:基于扎根理论初步探讨工作身份差异感调适阶段模型

现有关于工作身份差异感调适阶段模型的研究缺乏比较成熟的理论框架和有效的测量工具。扎根理论由GLASER等[18]于1967年提出,是一种从原始资料中建立理论,自下而上的归纳式研究方法,旨在通过对原始资料进行编码探索反映社会现象或行为的核心概念及概念间的联系。在扎根理论三大流派中,相较于经典扎根理论与建构型扎根理论,程序化扎根理论能够深入事实内部,厘清工作场所中员工认知、情感、态度、行为的心理路径,因而本研究采用程序化扎根理论方法进行质性研究较为合适[17]。为了保障工作高效、结果科学与客观,本研究运用NVivo11质性研究分析软件来辅助编码,并在编码过程中不断对所获原始资料进行整理与比对。

3.1 访谈设计及资料来源

由于质性分析不具有统计学意义的“代表性”,为了保证访谈数据的质量,本研究样本选择遵循以下基本原则[19]:①同质异质性。首先通过社会资源与公司的人力资源管理部门负责人对接,并召开小型座谈会确定适合研究的访谈样本;其次,参照郎艺等[20]的研究设计并进行适当修改,在正式访谈前,要求所有访谈对象做出自我评价并完成同事间互评,以确认所有访谈对象均为前任领导“意中人”(直属上级),以保证样本选择的同质性。同时,选择不同行业、不同职位等级的样本以保证研究结论可反映不同背景下人群的心理路径变化,即异质性。其中,基层管理者包括各部门一线班长、小组长等,中层管理者包括各部门经理等,高层管理者包括公司副总级别管理人员。②典型性。即情绪较敏感的前任领导“意中人”更能够感受到事物细微变化的重点,接收到的外部环境变化信息能够直达内心深处。③全面性。将表达及理解能力较强作为样本选择的重要条件之一,以保证样本内容的清晰、全面。访谈时间和地点由参与者指定,以确保访谈地点为被访谈者能够感受到足够安全的地方,可以透露有关工作环境、职业规划等个人的过往经历。在此标准下,对100名经历过直接领导更换的企事业单位管理者或员工进行访谈,访谈样本来源于湖南、广东、广西、山东、河南等省份,分布在电子、制造、房地产、金融等行业,基本情况见表1。基于访谈样本,挑选表达详细清楚的60个典型事件作为数据源进行编码。

3.2 访谈资料编码

3.2.1开放式编码

开放式编码是对访谈的原始资料逐字逐句进行概念化的过程。为了比较完整地将访谈资料概念化,本研究严格遵循开放式编码的操作要点,确保原始资料中的初始概念能够比较完整地自然涌现[21]。为了让编码更加贴合真实访谈资料,研究团队尽量保留受访者接受采访时的原始语句进行初始概念提炼。首先,由课题组两名成员分别对访谈资料进行编码;其次,进行讨论、分析与整合。开放式编码阶段一共从60个访谈对象中抽取出344条原始语句和相对应的34个初始概念。例如,“新领导不给我安排工作,感觉有意把我晾在一边”对应的初始概念为“被新领导忽视”。进一步地,将重复的、相关联的、庞杂无序的初始概念进行重新组合,聚拢为抽象层次更高的17个初始范畴。鉴于篇幅,每个范畴仅选取两条代表性原始语句及其对应的初始概念进行展现(见表2)。

表2 前任领导“意中人”调适阶段开放式编码代表性结果展现

3.2.2主轴式编码

主轴式编码是通过聚类分析和优化整合,发现和建立初始范畴之间的各种联系,以形成更加系统概括的范畴[18]。本研究邀请了人力资源管理领域的1名教授、3名博士研究生和3名硕士研究生参与概念范畴的归类工作。在组织中,前任领导“意中人”曾获得更多家人般的关心与支持,在职业发展之路上也有人指点迷津[22],从而向组织和领导产生“报”的心理,即回报以认同和更高的忠诚度[7]。一旦前任领导离开,前任领导“意中人”将会感到不舍,这是以“情感依赖”作为领导更换后工作身份差异感调适的第一阶段的原因。一般而言,不同领导与下属交往可能同时遵循人情法则、按需法则、公平法则,亦有可能单独遵循某一法则[22]。前任领导“意中人”由于对新、旧领导的言行举止有不同的理解,再加上同事们对待前任领导“意中人”有完全不同的外显、内隐态度[22]。鉴于此,领导更换后,前任领导“意中人”有着不同程度的物质、情感资源损耗,从而导致了不同强弱的工作身份差异感。前任领导“意中人”工作身份差异感将导致消极情感[5, 23],这将成为他们身份重建的巨大阻碍。若个体善于自我调适、能自我排解消极情绪,则在一段时间后会积极适应新的工作身份;若个体无法平息消极情感,则更难以接受、适应新身份[9],由此产生适应不良。主轴式编码结果具体见表3,共包括7个主范畴。例如,初始范畴“得到前领导的关心与帮助、认同前领导”对应的主范畴是“情感依赖”。

表3 主轴式编码结果

3.2.3选择性编码

选择性编码是通过主范畴挖掘整合为核心范畴,并把核心范畴和初始范畴、主范畴联结起来分析的过程[17]。整合访谈原始资料和现有理论,共得到4个核心范畴,即认知、情感、态度和行为(如主动应对和被动应对对应的核心范畴为态度),编码结果具体见表4。

表4 选择性编码结果

进一步,即调适成功者调适阶段(简称调适成功阶段)和调适失败者调适阶段(简称调适失败阶段),具体见图1。

图1 前任领导“意中人”工作身份差异感调适阶段初始模型

3.2.4理论饱和度检验

当收集的数据不再形成新的代表性概念、不再发展某一范畴特征、不再产生新的理论时,理论即达到饱和[17]。本研究对剩余的40份访谈资料进行相同的3级编码和分析。结果显示,编码形成的概念和范畴已足够丰富,未发现新的概念或范畴,也未产生新的或相互矛盾的主题。鉴于此,编码得到的题项在理论上达到饱和[17]。同时,运用质性研究分析软件NVivo11在编码过程中不断地对所获原始资料进行整理与比对,各级编码一致性百分比均达到80%以上。这都充分表明了编码所得结果的代表性。研究1以程序化扎根理论为基础,初步探讨了前任领导“意中人”工作身份差异感调适阶段模型。然而,研究1还存在如下两个不足:第一,由于更换领导,前任领导“意中人”存在一定敏感性,在访谈过程中收集的数据可能会因为个人的主观认知和偏见,难以做到完全客观,这可能会影响访谈资料的质量和效果;第二,初步探讨的阶段模型信度与效度有待检验。由此,研究2将以初探的前任领导“意中人”工作身份差异感调适阶段模型为基础,通过大样本对其进行问卷设计与开发,进一步检验其信度和效度。

4 研究2:基于模型建构与检验的量化研究

4.1 题项建构

DUTTON等[11]发现不同类型的积极身份调适都是通过改变认知(如圈内-圈外的边界认知)、情绪(如满足等情绪等)和行为(如鼓励、帮助等行为)。PETRIGLIERI[24]对身份威胁的研究表明,个体在面临身份威胁时往往表现出贬低、否定、怀疑、逃避等行为反应。SHAPIRO等[25]认为,当领导更换后,会引发直接下级对未来的担忧,体验到较高的负面情感(如紧张、不安全感、不稳定感等)。BONANNO等[26]对丧亲悲伤恢复模型的研究表明,人们经历丧亲之痛通常需18个月之后才能适应良好。CONROY等[9]提出的身份失去双过程模型表明如果个体将残余负面情绪从失去定位阶段带至恢复定位阶段,则会导致个体适应不良,反之则适应良好。由此,借鉴以上理论基础,构思身份差异调适阶段模型。

本研究基于上述理论构想和研究1得到的编码结果,深入分析访谈中有关调适阶段的原始语句344条,经过合并、整理得到有效题项120条,并将题项的语言描述转换成适合于被试理解和接受的题项,邀请人力资源管理领域的5位专家、5位博士研究生、5位硕士研究生对题项进行表面效度和内容效度分析,得到72个题项。将题项随机编排形成问卷,选择50名前任领导“意中人”进行预测试,回收有效问卷44份,预测试问卷采用Likert 5点量表,1～5表示从“完全不符合”到“完全符合”。对预测试的有效数据进行探索性因素分析后,形成了包含69个题项的正式测试问卷。

4.2 探索性因素分析

4.2.1研究对象

本研究通过在线问卷服务平台发放问卷,强调了问卷的匿名性和学术目的,样本主要通过社会资源获得,分别来自湖南、广东、江苏和浙江,涵盖了制造、金融和信息技术行业。当题项与被试的比例达到1∶5至1∶10区间时,量表结构趋于稳定[27]。本研究通过两种方式剔除无效问卷:一是剔除题项漏填较多、选项太过单一的问卷;二是根据问卷筛选题项剔除了没有经历过领导更换,以及与前领导关系一般、比较不好、非常不好的问卷,最终得到有效问卷725份,符合学者建议的比例区间[27]。根据题项“请您对自我工作身份差异感调适进行自我评价”分类:得到调适成功问卷367份(50.6%)、调适失败问卷358份(49.4%)。有效样本人口统计学概况如下:性别方面,男性占41.0%、女性占59.0%;年龄方面,25岁及以下占41.0%、26～35岁占33.1%、36～45岁占12.7%、46岁及以上占13.2%;教育程度方面,硕士及以上占15.8%、本科占52.7%、大专占19.6%、高中及以下占11.9%;管理层级方面,高层领导占8.7%、中层领导占23.3%、基层领导占27.0%、普通员工占41.0%;单位性质方面,国有企业及事业单位占31.2%、民营企业占34.8%、中外合资企业占10.7%、外商独资企业占4.7%、其他占18.6%;工作年限方面,1～5年占49.2%、6～10年占18.2%、11～15年占7.9%、16年及以上占24.7%。

4.2.2研究结果

首先,检验每个题项与量表总体之间的相关性(CITC),发现相关系数均大于0.40(p<0.05),表明量表的同质性水平高,整体适切性良好。分别对调适成功367份、调适失败358份问卷进行探索性因素分析。采用最大方差法进行因子旋转,利用主成分法抽取特征值大于1的因子,并对问卷题项进行一阶因子分析,根据KIM等[28]提出的因子载荷临界值大于0.50的标准来决定题项是否删除。调适成功阶段包含5个因子,22个题项。调适成功阶段的整体效度(KMO)为0.890、信度(Cronbach’sα系数)为0.846,5个因子的方差累计贡献率达72.883% (>55%),Cronbach’sα系数值分别为0.775、0.884、0.905、0.865、0.923,均符合信度标准。结合理论构想和题项内容,本研究将5个因子分别命名为:情感依赖、工作身份差异感、消极情感表达、主动应对、适应良好。情感依赖和工作身份差异感属于认知过程,消极情感表达属于情感过程,主动应对属于态度过程,适应良好属于行为过程。

调适失败阶段包含5个因子,21个题项。调适失败阶段的整体效度(KMO)为0.910、信度(Cronbach’sα系数)为0.903,5个因子的方差累计贡献率达73.994% (>55%),Cronbach’sα系数值分别为0.775、0.884、0.905、0.864、0.927,均符合信度标准。结合理论构想和题项内容,本研究把5个因子分别命名为情感依赖、工作身份差异感、消极情感表达、被动应对、适应不良。情感依赖和工作身份差异感属于认知过程,消极情感表达属于情感过程,被动应对属于态度过程,适应不良属于行为过程。按照认知、情感、态度、行为的题项顺序,探索性因素分析的因子划分及载荷结果见表5和表6。

表5 调适成功阶段探索性因素分析的因子划分及载荷

表6 调适失败阶段探索性因素分析的因子划分及载荷

4.3 验证性因素分析

4.3.1研究对象

验证性因素分析的样本选取原则与方式和探索性因素分析相同,通过第二次正式测试回收有效问卷427份。根据题项“请您对工作身份差异感调适进行自我评价”分类,得到调适成功问卷222份(50.8%),调适失败问卷205份(49.2%)。有效样本的人口统计学概况如下:性别方面,男性占35.1%、女性占64.9%;年龄方面,25岁及以下占47.5%、26～35岁占27.0%、36～45岁占10.3%、46岁及以上占15.2%;教育程度方面,硕士及以上占13.5%、本科占50.8%、大专占21.1%、高中及以下占14.6%;管理层级方面,高层领导占4.7%、中层领导占17.6%、基层领导占21.7%、普通员工占56%;单位性质方面,国企及事业单位占32.1%、民营企业占33.5%、中外合资企业占7.5%、外商独资企业占2.6%、其他占24.3%;工作年限方面,1～5年占56.7%、6～10年占14.0%、11～15年占5.4%、16年及以上占23.9%。

4.3.2研究结果

本研究基于探索性因素分析得出的调适成功阶段模型与调适失败阶段模型,对第二次正式测试所收回的有效样本分别进行验证性因素分析。其中,调适成功阶段的验证性因素分析结果见表7,χ2/df=454.498/199=2.284(<3)、GFI=0.844(>0.80)、TLI=0.904(>0.90)、CFI=0.917(>0.90)、IFI=0.918(>0.90)、RMSEA=0.076(<0.08)、RMR=0.055(<0.06)。调适失败阶段的验证性因素分析结果见表8,χ2/df=390.834/179=2.183(<3)、GFI=0.847(>0.80)、TLI=0.897(>0.85)、CFI=0.912(>0.90)、IFI=0.913(>0.90)、RMSEA=0.076(<0.08)、RMR=0.063(<0.08)。根据温忠麟等[29]提出的拟合指标,调适成功阶段模型与调适失败阶段模型拟合均良好。故不需要删除任何题项,探索性因素分析留下的所有题项全部保留。

表7 调适成功阶段验证性因素分析结果(N=222)

表8 调适失败阶段验证性因素分析结果(N=205)

4.4 效度分析

效度分析通常从4个方面进行,即表面效度、内容效度、结构效度及效标关联效度。本研究的表面效度和内容效度在探索性因素分析之前已运用定性方法进行说明。本研究基于探索性因素分析得出的调适成功阶段模型与调适失败阶段模型,对第二次正式测试所收回的有效样本分别进行验证性因素分析。方差累计贡献率分别为72.883%、73.994%,均大于55%[29],结构效度符合要求。此外,工作投入和工作退却为工作身份差异感调适引发的后果变量[11],因此将工作投入、工作退却作为效标变量,添加在第一次正式测试的问卷中以检验效标关联效度。其中,工作投入采用SCHAUFELI等[30]开发的量表,共9个题项;工作退却采用LEHMAN等[31]开发的量表,共12个题项。在调适成功阶段,相关分析结果见表9,工作身份差异感与工作投入效标负相关 (γ=-0.267,p<0.01),消极情感表达与工作投入效标负相关 (γ=-0.121,p<0.01),主动应对与工作投入效标正相关 (γ=0.164,p<0.01),适应良好与工作投入效标正相关 (γ=0.589,p<0.01);在调适失败阶段,相关分析结果见表10,情感依赖与工作退却效标负相关 (γ=-0.080,p<0.05),工作身份差异感与工作退却效标正相关 (γ=0.399,p<0.01),消极情感表达与工作退却效标正相关 (γ=0.201,p<0.01),被动应对与工作退却效标正相关 (γ=0.176,p<0.01),适应不良与工作退却效标正相关 (γ=0.765,p<0.01)。这表明调适阶段各题项的效标关联效度良好,调适阶段和因子划分具有较高的解释力。

表9 调适成功阶段各因子与校标变量(工作投入)的相关分析

表10 调适失败阶段各因子与校标变量(工作退却)的相关分析

5 结论与讨论

本研究主要得出以下结论:①前任领导“意中人”工作身份差异感调适结果分为调适成功与调适失败两类;②调适成功阶段模型包括情感依赖、工作身份差异感、消极情感表达、主动应对和适应良好5个因子,共22个题项;调适失败阶段模型包括情感依赖、工作身份差异感、消极情感表达、被动应对和适应不良5个因子,共21个题项。两个调适阶段模型皆具有良好的信效度。此外,本研究在建构前任领导“意中人”工作身份差异感调适阶段模型过程中,所衍生出的工作身份差异感测量量表,可为后续相关研究者提供一个有效的测评工具。

本研究的理论贡献主要在于:①首次在中国情境下运用定性、定量相结合的研究方法建构了领导更换后前任领导“意中人”工作身份差异感调适阶段模型。尽管西方学者已提出身份差异调适阶段模型,如CONROY等[9]提出的两阶段模型、IBARRA等[14]提出的三阶段模型,但这些研究只是运用定性研究方法分析调适阶段,而未运用定量研究方法进行实证检验。本研究响应了BORDIA等[32]关于身份转换过程需要大样本进行定量验证的呼吁。同时也回应了学者们关于需要用定性与定量相结合的方法,来检验工作身份变化对员工职业发展影响的观点[33]。本研究的调适成功、调适失败的五阶段模型,与以往有关研究[16]解释组织成员适应组织变革导致工作身份差异恢复新的平衡需要经历的阶段数相同(即否认、愤怒、协商、沮丧和接受)。然而,并非所有人都能接受组织变革,总有人无法从之前的身份中脱离出来而导致调适失败,因此,本研究的调适阶段模型更具综合性、全面性。②根据情感事件理论对前任领导“意中人”工作身份差异感调适阶段模型按照认知、情感、态度及行为4个过程进行了归类[17],并建构了工作身份差异感的测量量表。此前关于身份差异调适的二阶段[9]、三阶段模型[14]的研究对象主要是退休员工、失去至亲的个体,而较少探讨工作场所的员工尤其是领导更换后前任领导“意中人”的工作身份差异感调适。本研究所建构的阶段模型中衍生了一个工作身份差异感测量量表,这为以后学者研究工作身份差异感提供了科学的测量工具。③丰富了自我差异理论的相关研究。以往关于自我差异理论的探讨大多集中于心理学、社会学等领域[34]。本研究则从管理学视角探讨了领导更换后,前任领导“意中人”工作身份差异感调适阶段模型,这促进了跨学科的交叉融合,拓宽了自我差异理论研究成果,回应了研究者应更多关注员工因工作身份失调而导致消极态度和行为的呼吁[9]。

本研究的管理启示主要在于:①领导更换事件会导致前任领导“意中人”产生工作身份差异感,进而带来消极影响。已有研究表明,使人感到震惊或意想不到的事件会给人带来一种连根拔起的感觉,以及困惑、无助和恐慌——所有这些情绪减缓了认知过程[35],使得工作身份差异感恢复平衡变得困难。鉴于此,组织在更换领导之前,最好在一定范围内向相关员工透露有关消息后再进行更换,使得前任领导“意中人”的不适程度有一个渐变过程,避免员工产生消极情绪、工作退却及集体离职事件等。除此之外,组织应密切关注那些工作身份差异感较大的员工心理、行为变化。考虑到负面情绪的传染效应,必要时需进行员工帮助计划。例如,向员工提供一套内容完善、结构合理、长期服务于员工及其家庭的专业咨询项目,通过专业人士的力量帮助员工脱离困境。②新上任领导别着急烧“三把火”。本研究经过访谈获知,一般而言,新任领导为了彰显自己的权威和展现自己的能力,往往会推翻前任领导的一些工作规范、制度等。这虽展示了新任领导的一种创新姿态,但也容易导致员工的不适和反感,也不利于组织政策的延续和健康发展。鉴于此,新任领导应因地制宜地尽量保持有关组织政策的延续性,守正创新,而不是一味地求新、求变。③为新领导管理旧班子及领导更换后前任领导“意中人”工作身份差异感调适提供理论指导。本研究探讨的调适阶段模型呈现了领导更换后前任领导“意中人”的心理及行为变化。一方面,新领导可以根据这几个阶段预测前任领导“意中人”对领导更换事件的反应,引导他们朝适应良好方向发展;另一方面,前任领导“意中人”要清醒认识到,在 “人治主义” 色彩浓厚的华人组织中, 能否获得职业发展,很大程度上取决于能否受到现任领导的青睐[6],因此,员工应当主动进行自我调适,积极争取与新领导形成高质量的领导-成员交换关系,从而最小化领导更换对自身职业发展的负面影响。

6 研究局限与展望

本研究也存在以下局限性: ①虽然通过询问客观事件而非主观感受来避免回忆内容被歪曲,同时严格按照因子结构开发的过程建构工作身份差异感调适阶段模型,并通过各项指标的分析对模型进行验证,但依然难以避免涉及事件回顾性自述以及自我报告式问卷所导致的认知偏差、释义不足、潜在信息缺失等问题[35]。未来研究应尽量收集最近经历领导更换事件的员工访谈内容[34],并采用自我报告与他人评价相结合的方法来探讨个体工作身份差异感的调适阶段模型。②限于篇幅,探讨的调适阶段尚未考虑个体身份差异感调适的影响因素。CONROY等[9]认为,相比于高防御定向个体,高促进定向个体调适成功的可能性更大。未来研究应考虑个体身份差异感调适的影响因素,同时也应未雨绸缪,针对特定个体或特殊群体进行提前干预,寻找使其“放弃过往,勇往直前”的恰当方式。 ③工作身份差异感对员工和组织具有消极影响,然而适度的工作身份差异感也可能对员工和组织有利。特别是调适成功者,他们为了调适自己的身份差异感往往变得更加积极主动,在调适成功后,能力可能得到提升[16],这也对增加员工创新和提高组织绩效有利。鉴于此,未来研究应从动态视角对上述问题予以关注。