数字化背景下企业项目管理运营化的实现机制——基于华为的案例研究

赖苑苑 高 尚 周 晶 宁 延

(南京大学工程管理学院)

1 研究背景

随着全球经济波动加剧,具有较强市场适应能力的项目化模式在企业中被广泛应用[1]。但同时由于项目具有短期导向、集成水平低等区别于持续运营的特性,组织管理面临一系列新挑战,如项目知识流失严重、难以形成标准程序而效率偏低[1]、资源在项目间整合受阻等[2]。如何克服项目管理短板,避免项目化模式从“赋能”进入“负能”,是众多企业亟待解决的问题。

长期以来,由于多种特性相悖,追求项目化模式的柔性优势和保持运营的规模经济优势,一直处于“非此即彼”的两难困境。项目管理依靠灵活的组织方式[3]和快速的响应机制实现多样化和定制化,而面向重复性工作的持续运营管理通常以标准化和控制力取得组织效率[4]。在传统组织形式与沟通技术约束下,具有独特属性的项目局限在既定边界的实体环境中开展,难以与组织规模经济性有效“兼容”。

云计算、人工智能等数字新技术的发展改变了上述两分状态,基于数字化平台实现项目管理运营化是新的发展趋势[5]。项目管理运营化将多项目中共性的活动按一定规模,以部门化、集中化的方式来管理和实施,充分获取由专业分工、批量运作等带来的规模经济优势。数字化平台可支持多维数据和程序共享,实现运营内容平台化;可作为中介连接多边资源,有利于项目资源整合与能力构建[6]。可以说,“数智力”驱动下的项目管理运营化,是缓解组织效益压力与项目数量刚性增长矛盾的重要突破口。

现有研究对项目与运营相结合的组织模式进行了尝试性探讨。学者们关注了运营导向的功能部门与项目导向的跨部门团队横纵交织形成的矩阵式组织模式,重点围绕“为什么”和“是什么”,提出采用矩阵制的动力机制[7]和阐释“轻量”“重度”矩阵等不同子类别的内涵[8],同时表明,多部门与多团队间的信息孤岛、权责不清、沟通不畅问题,是横亘在项目化模式与运营化优势间的主要障碍。部分学者还围绕“数字化带来的可能变革”,讨论了数字新技术减少部门业务冗余、促进跨部门协同等方面的影响[9]。由此可见,在实现项目、运营工作对应与转换的“如何做”机理方面,尚有较大理论欠缺;数字化已显示出调和项目与运营管理融合矛盾的潜力,但对其如何深刻影响组织运转机制的研究尤显不足。

而在实业界,华为等企业以数字化转型为契机,对项目管理运营化进行了积极探索,为解决前述“兼容”问题带来了极富想象空间的理论素材。鉴于此,本研究在对企业实践观察的基础上,立足于项目和运营在数字化背景下的对立统一关系,深入剖析数字化技术推动下的组织运行机制。这一研究为数字经济时代实现企业发展的双元平衡提供了新的对策和思路。

2 文献回顾

2.1 项目管理与项目管理运营化

2.1.1项目管理相关研究

组织科学领域,学界普遍接受临时性组织是项目的本质属性,并形成内容独特性、组织临时性、过程动态性的特征共识[10]。其中,独特性是大多项目管理研究分析问题的起点[11]。已有研究注意到,在项目受到广泛推崇的同时,组织管理面临许多新挑战。项目独特性和组织临时性容易使企业仅仅注重项目差异化需求而忽视长远发展目标,但过程动态性使不同职能的员工难以形成长期稳定的关联。从组织模式层面扭转项目化模式规模经济“先天不足”的呼声愈烈,已有研究统计了项目子活动的发生频率和共同性[12],这打破了以往研究在项目子活动层面的“独特性”认知,也说明了有必要重新审视相应的项目管理方式。

2.1.2项目管理运营化相关研究

由于项目和持续运营管理的优劣互补关系,以往研究已然体现出对运营/项目管理相融合的探索。其中,功能部门与项目团队相互协作的矩阵式组织形态被较多讨论,该模式旨在结合程序分工与项目合作,使组织的灵活性与执行效率并存。相继有研究探讨了不同场景下采用矩阵制的必要性和作用[1,13],并根据项目责权差异提出了不同种类的矩阵模式。

然而,也有研究表明,传统环境下的矩阵制带来更多项目参与方和更复杂的组织结构,经常出现部门间岗位冗余、权责重叠、流程延长的“囚徒困境”现象。实质上,传统矩阵制中项目管理和运营管理间的矛盾并未很好解决,基于正式程序的控制力很大程度上以牺牲组织适应性为代价。受制于常规运作技术,功能部门对多项目共性工作在规模意义上的集中处理能力不足,也鲜有考虑技术进步所带来的变革性影响。

2.2 数字化背景与项目管理运营化

数字化平台是集成多种数字化技术的数字服务中枢,是企业数字化转型的重要产物,是塑造数字化背景的核心载体[14]。数字化平台的特征主要体现在数据化、联接力、计算力和可供性[9,13,15]。

关于数字化影响项目管理运营化的研究,呈现出打破传统项目组织边界、资源边界、数据孤岛的管理思维转变,如FULLER等[16]提出应用数字化平台吸收项目的通用知识,并生成供调用的例程;BATSELIER等[17]集成多项目数据训练通用EVM模型。但这些研究对深层次的流程重组以及组织的根本性变化缺少针对性理论解释。

综上,要使项目化模式能够发挥其优势并克服短板,在组织层面破解项目管理和运营管理的两分状态是必要的,已有矩阵制研究给剖析项目管理运营化形态提供了一定的理论洞见,其在路径机理上的研究缺口、传统情境下实施效果的有限性,以及数字化平台调和项目/运营矛盾的潜力,构成了本研究的出发点。

3 研究设计

3.1 研究方法

本研究重点关注数字化背景下企业项目管理运营化的运作逻辑和组织机制。采用探索性单案例研究方法的原因如下[18]:①企业如何实现项目管理运营化问题具有归纳性和探索性特征,案例分析法适合本研究的研究策略;②项目管理运营化实现机制涉及业务、技术、组织等多重复杂的交互因素,探索性案例研究能较好地从复杂现象中发现规律及挖掘理论逻辑,有助于归纳和呈现多重构念之间的交互关联;③现有研究对项目管理运营化的内涵和典型特征不甚了解,对于研究新主题领域的前因后果,相较于双案例和多案例研究方法,采用单案例研究方法更能够深入分析案例。

3.2 案例选择

根据理论抽样的原则,考虑到案例要具备一定的启发性、稀缺性特征[18],本研究选取国际大型通信设备商华为技术有限公司(以下简称华为)开展的项目运营化变革,进行探索性单案例研究[19]。华为是全球领先的ICT(信息、通信和技术)基础设施和智能终端提供商。多年来,华为在战略层面强调“以项目为中心”,强调“项目是最小的经营单元”,在变革、研发、基建、交付、营销和销售等业务部门全面采用项目化模式。据华为2020年数据统计,公司管理着18万个各类型项目,交付站点数量达数百万个。

华为配套数字化平台实行的“两岸三中心”项目管理新模式,是项目管理运营化的典型成功实践,可以作为理论构建的重要依据[19]。华为于2014年开始建设企业级项目数字化交付平台(integrated service delivery platform,ISDP),并于2017年形成“两岸三中心”项目管理新模式,有效解决了业务场景复杂、项目数量庞大等管理难题。“两岸”指项目现场和远程,“三中心”指(资源)现场融合中心、(管理)远程服务中心和(职能)集中运营中心。该模式旨在依托平台实现共享业务规模化,配套项目团队实现交付与管理定制化,充分体现了项目管理运营化思想。华为平台、业务和项目交付模式的发展历程见图1。

图1 华为平台、业务和项目交付模式的发展历程

3.3 数据收集与分析

本研究基于多个信息来源获取丰富的案例资料,并使用三角测量法提高案例研究的信度和效度[20]。资料的收集渠道包括:①实地调研,对参与ISDP建设和推行“两岸三中心”模式的内部人员、多名项目经理和部门主管进行半结构化访谈,获取第一手资料。②资料的补充,笔者所在课题组与华为保持课题合作关系,可以通过华为内部电脑查询“两岸三中心”的说明文件和实践案例;此外,积极收集和整理华为出品的书籍、企业官方网站信息、新闻报道、期刊文献等多渠道二手数据。上述资料均经过仔细复核,各来源信息进行严格地交叉核对,资料的整理结果见表1。

表1 证据来源统计

程序化扎根理论方法具有理论结构清晰、技术操作明确的突出特点,在质性研究中被广泛采用[21,22]。因此,在梳理并核对好一手资料和二手资料后,本研究依据程序化扎根理论,按以下3个阶段对资料编码[23]。

(1)对原始数据资料的开放性编码采用描述式编码方法,围绕项目管理运营化内容,分类识别原始资料,梳理出华为实施“两岸三中心”管理模式的叙事线及关键时间节点,形成可靠性强、便于浏览和比较的“数据块”,再依据类似、因果等关系类型进一步归纳、分类。该阶段共得到229个标签、74个初始范畴,以及构建出32个副范畴。开放式编码规则为:E资料类别编号-概念编号,例如 E1-1指访谈资料中所抽取的第一个概念。

(2)对第一阶段所获得的范畴进行主轴编码分析各范畴的内涵、逻辑及相互联系,并结合相关理论,建立数据与理论之间的联系,提炼出12个主范畴。

(3)以主范畴为基础进行选择性编码在对原始资料及前两阶段编码反复辨析后,最终确定多项目任务的同质化解构、同质化单元的标准化运营、标准化组件的定制化编排3个核心范畴,并形成实现项目管理运营化的完整故事线。特别地,按“数据→关系→框架”的迭代推理路径,识别出新涌现的理论观点与逻辑关联。结合不同资料反复验证比对结论,强化对项目管理运营化的解构前提、运营形态与特征结论的可复制性,明确数字化背景下企业项目管理运营化实现机制的合理性。

由2名研究成员独立完成上述编码分析过程,并把各自形成的编码结果进行对比、验证,对不一致的结论进行充分地讨论或征求第三方专业人员的意见,最终得出编码结果。

4 案例发现与讨论

建设数字化平台之前,华为主要采用“职能部门+项目矩阵式管理”的分散式项目管理模式,组织运营效率较低。与此同时,新一代数字技术快速兴起,使华为所在行业的产品形态、服务方式、竞合关系等产生重大变化[24]。在内部管理瓶颈亟需突破和外部技术环境推动的双重动因下,华为从2014年2月开始打造ISDP并形成“两岸三中心”项目管理新模式。“两岸三中心”通过在项目远程和现场设置不同的多项目运营中心,实现部分项目工作的规模化处理,破解了企业项目效益难题,是项目管理运营化的典型实践。

为清晰地展现和分析华为基于“两岸三中心”的项目管理运营化实现过程,本研究按照参与主体和成本归集渠道把项目工作分为3个层次,包括作业实施层(现场作业人员和分包商为主要参与者)、项目管理层(项目管理团队为主要参与者)和项目治理层(组织级项目管理人员为主要参与者)。调研发现,“两岸三中心”模式在这3个层次的运营化管理效果明显:资源配置能力得到改善,获得更佳的经济效益;项目管理能力提升,实现企业经营集约化;项目治理方面达到精准快速的监督控制效果。

4.1 作业实施层的运营化

作业实施层的运营化旨在实现从资源板结到资源共享的转变。对于传统工程项目,作业实施层的任务包括现场勘测、设计、安装、调测等。企业的主要困难是不同项目的管理彼此分离,库房、车辆、备件、工程师、分包等物力和人力资源被项目分割地占有,在很多情形下资源的所有权和使用权是一体的,组织难以进行统一有效的资源配置。多位华为项目经理在访谈中表示,项目普遍存在成本压力与作业人员人均费率刚性增长的矛盾;资源多为项目专有,在项目间板结严重;而资源匹配依赖人工,沟通量大,效率和准确程度有待提升。

为此,华为建立“现场融合中心”,即支持多项目资源集中调度的运营中心,在云计算环境下实现全局资源配置和资源共享。项目组首先根据项目作业活动、活动流确定资源需求,并将其解构为颗粒度更小的资源需求单元(如某类任务的操作基线、技能及单价等),形成“资源需求工单”,即相应作业任务的信息载体,传输给现场融合中心。现场融合中心基于数字化平台建立统一的工单市场,并实现工单状态可视化。华为借助数字化的高性能人工智能算力,构建资源匹配机制,以加快资源的交互与整合,如抢单和和工时基线。

可以看出,数字化平台通过使资源及其状态具有高度可见性,以及为资源的连接与集合提供所需的各类支持,从而使资源的调配单元从“项目”细粒化为“工单”,资源的所有权和使用权有了更大的可能被分离。因此,组织可以从运营层面重新构建项目的资源整合能力,形成资源能力组件(1)能力组件指一组可服务于项目的、与功能相关联的基础能力的封装。,有效实现项目资源的灵活复用,提供了资源集束组合更大的可能空间,有利于项目发挥规模经济效益、降低管理成本。作业实施层的相关范畴见表2,该层级的运营化示意图见图2。

表2 作业实施层的相关范畴

4.2 项目管理层的运营化

项目管理层的运营化旨在实现从知识分散、过程重复到知识集成、过程重用的转变。“过程”一直以来被视为项目管理的核心内容,PMBOK6th把项目管理内容分为5大过程组,PRINCE2则强调了基于7大流程的项目管理。项目的独特属性使组织很难形成一个可控、普适、操作性强的项目管理框架,但这并不意味着项目的所有工作构成都具有高度异质性,部分项目管理工作仍具有共性的规准。调研发现,华为交付类项目中项目立项、计划编制、EHS合规管理、质量审批等环节,重复地出现在不同项目团队的管理任务中。项目管理层另外一个突出的问题是管理者的知识贡献问题,相较于作业实施层中大多可用文档、程序等记录并传递的显性操作知识,管理人员的隐性知识(如管理经验、技巧等)随着项目团队的解散而流失严重。华为项目管理部门主管表示,项目化模式催生了企业内部“知识孤岛”现象的产生。

为解决项目知识分散难以利用以及工作标准化效率低下的问题,华为成立“远程服务中心”,即提供学习资源和交付服务的运营中心,以标准化、数字化等手段实现跨地域的项目远程服务。在知识维度,项目管理人员发起知识需求,远程服务中心基于ISDP、知识在线交流社区(W3社区),通过远程咨询、先验规则库、知识社区等数字化服务方式,使知识穿透项目组织边界的抑制,在主体间快速传递和扩散,给项目层提供知识能力组件。此外,配套建立“事前学、事中学、事后学”学习机制,促进项目管理人员持续学习和知识分享,从而加速项目知识的沉淀。这实质上是在数字化推进信息孤岛互联互通的基础上,“跳出”项目困囿,重新审视项目知识集成与再利用问题:通过构建组织级知识运营系统,增强知识共享带来的规模经济、范围经济和联结经济优势。

在过程维度,分解出多项目中相似的管理活动流和管理控制点,按关键要素进行标准化,在平台上生成可调用、可配置的标准化工具、标准化技能模型等,并将部分项目管理工作转化为集中服务的工作流。例如,项目立项管理中,以往由项目组完成的合同信息收集、立项申请,目前交由平台统一处理;计划制定中,由仅凭管理人员经验制定转变为基于可迭代、可反馈基线的自动排程。过程维度的运营化中,项目组对项目目标负责,而运营组织基于具有泛联接能力的数字化平台,对部分项目管理过程进行集中服务,使原本跨项目和跨业务部门部分流程得以集中完成。项目组与运营组织按所需的服务业务进行签约,两者之间实质上建立了委托-代理关系,对此,组织构建基于委托-代理的定价或激励机制以促进有效的合作是十分必要的,如按项目规模阶梯定价、定期评价服务质量等。项目管理层的相关范畴见表3,该层级的运营化示意图见图3。

表3 项目管理层的相关范畴

图3 华为项目知识、过程维度运营化示意图

4.3 项目治理层的运营化

项目治理层的运营化旨在实现从职能受限到集中保障的转变。项目治理层要控制风险、质量、分包履行等关键职能指标,以确保项目满足组织战略和经营目标的要求。企业通常是派遣功能部门专员(如财务专员)对项目指标进行审核和监督,这种人工、基于简单统计和有限经验的方式很难对项目运作情况做出快速、准确的判断。华为项目经理表示,变革以前组织对项目质量、成本、进度等监督和赋能严重不足。

对此,华为建立(职能)集中运营中心,即项目数据运营中心,基于企业级数据湖实现全域数据融通,集成多种数字化技术对项目关键职能指标集中监控分析。例如,项目交付量由以往的人工统计转变为平台自动统计交付量和基线效率;基于基线识别项目风险,并自动推送针对异常流程点的“项目体检报告”;依据项目组上传的图片集中审核质量,从事后统计的质量排查转变为质量可实时监控;项目数据运营中心集中进行项目进度差距分析、延迟问题定位、延迟根因分析、进度趋势预测等。

实质上,项目层与运营层之间已构建双向数据传导逻辑:运营组织对不同的项目数据进行叠加和整合,结合智能算法得到项目的质量、成本、进度等基线,从而支撑项目层面对应职能的预测和过程监督。这种“集中部署”项目数据的运营手段,使项目具备了数字化、精细化、标准化的治理特质。项目治理层的相关范畴见表4,该层级的运营化示意图见图4。

表4 项目治理层的相关范畴

图4 华为项目职能维度运营化示意图

5 概念模型及实现机制

5.1 概念模型:企业项目管理运营化解构-运营-编排的基本逻辑

通过对华为的案例研究,本研究试图构建一个项目管理运营化概念模型(见图5),来解析与展示企业项目管理运营化解构-运营-编排的基本运转逻辑。

图5 项目管理运营化解构-运营-编排的概念模型

由图5可知,作业实施、项目管理、项目治理工作依照项目管理运营化的价值诉求和基本前提,解构为定制化工作和运营需求单元。定制化工作通常是独特或复杂的[11],而运营化需求单元具有同质化特征,由运营组织和运营承载平台响应。运营组织依托运营承载平台整合一定规模的运营化需求单元,经过复杂的程序设计、数据分析等形成不同的运营能力组件。最后,项目按需自行编排能力组件,配合定制化工作,最终达成项目目标。

由此可见,数字化平台的引入使传统项目层面的工作内容发生改变。平台的数据化、联接力和计算力,使项目独特性黑箱能够在参与主体维度及其同质成分上进行广度、深度分解,部分项目工作得以剥离出来,由运营组织封装为能力组件。平台的可供性支持能力组件的多样配置与调用,为项目组定制化工作和编排能力组件之间的完全贯通创造了“互动介质”。

5.2 数字化背景下企业项目管理运营化的实现机制

实现机制是理论模型转向实践操作的关键制度保障,动力机制、运行机制是其重要维度。其中,依据价值链理论,组织的价值诉求作为根本动因,驱动运营化朝正确的方向实施,这为动力机制提供了理论借鉴[14]。因此,遵循价值诉求-价值创造的驱动逻辑、解构-运营-编排的运行逻辑,构建数字化背景下企业项目管理运营化实现机制(见图6)。

从价值诉求-价值创造的企业价值链驱动逻辑看,企业要在降本增效防范风险上筹划突破,要解决项目管理中资源结构、知识推送、过程复用、指标监控等维度的管理痛点,这些价值诉求驱动着企业通过实施项目管理运营化来进行可持续价值创造。

从解构-运营-编排的运行逻辑来看,机制模型包含3个重要过程:多项目任务的同质化解构、同质化单元的标准化运营、标准化组件的定制化编排。从项目作业实施、管理和治理层级的工作内容中识别出运营需求单元,成立专门的运营组织,如资源调度中心、学习资源中心、交付服务中心、数字运营中心等,在规模意义上统筹区域资源、集成项目知识、归并管理过程、组合职能模块。在数字化平台支撑下,不同项目在某一主体层级及其某一管理维度上具有“同质”特征的单元,可以“跳出”项目实现“虚拟集中”。这意味着众多满足规模经济条件的运营业务“即时”涌现,进而为项目层面提供可定制化抽取与改造的能力组件。因此,数字化技术的加持既使项目的独特性目标得以实现,又使组织可获取项目同质化单元的集成效率与规模效益。

其中,与数字化技术存在学理统一性的同质化解构,是项目管理运营化的前置条件。依据数字技术的编码条件以及集中处理的规模经济性,对“同质化”内涵阐释如下:①可映射出确定性的流程,例如对应资源和知识需求的确定性作业活动,相对固定的管理控制点;②任务能够提取出多项规范化要素,例如依据资源需求形成资源需求工单,依据知识需求形成问题描述,管理过程步骤可进行标准化,形成项目通用的职能指标;③任务的完成不受项目组织边界的限制,例如可跨项目统筹资源,集成和调用项目知识,部分管理工作可多项目归并及统一完成,关键职能指标集中监控。

此外,与数字化背景适配的组织和管理机制设计,是项目管理运营化的实施保证。在传统的项目组织中,项目团队是项目管理的重要组织形式,客观存在的组织边界抑制了信息的传递,项目之间互为独立的信息孤岛,在一定程度上制约了彼此的协同。数字化环境改变了上述状况,企业级数字化平台具有资源集聚、效率提升、联结多元等独特优势,可以在项目团队之间、项目团队与运营组织之间建立起互联互通的协同网络,项目组织的边界被打破。前文所提及的“运营中心”作为一种新的运营组织,在企业项目管理中扮演重要的角色,这种与项目协同的运营组织针对运营需求单元开展运营业务,其设计需要面对高效运营和柔性响应这两方面具有“背反”性的需求挑战。在数字化平台的支持下,运营组织呈现出平台化结构特征[14,25,26]。“平台化”的内涵阐释如下:①组织功能由管控转变为赋能。根据“以项目为中心”的战略要求,原来内部垂直、职责边界清晰的功能“部门”整合为多功能运营“中心”,为项目提供服务与保障。②组织结构由科层型转变为扁平化组织形态。平台让组织决策、分工、信息传递等协同得以实现,可以大大压缩组织层级,使组织兼具统一性与多样性、稳定性与灵活性。③协同方式由以企业为中心转变为以客户价值为中心的高效协同。运营组织的内部协同、对外协同(如与项目团队)是为帮助项目的一线业务扩大提效降本的空间,更好地服务客户,因而信息流不再是单向而是双向、网状的,组织为实现高效协同而建立起跨团队、跨部门的正式与非正式联系。

在项目管理运营化过程中,运营组织提供运营能力组件,不同项目依据需求对能力组件进行定制化抽取与改造。除了引入具有高度可供性的开放配置技术,对该过程的协调还需要适配有效的管理机制[13]。因此,企业要基于组织目标和制度创新角度,同时考虑到数字化环境下主体间的信任关系、道德风险以及工作流程的改变,推进任务匹配机制、组织学习机制、定价机制、激励机制、数据治理机制等的建设。此外,运营组织要做好风险统筹,运营与项目的结合带来更多的相关责任人和协调工作量,而运营组织并不直接对客户的满意度负责,因此要充分考虑到运营化可能带来的授权分配、沟通协调问题和容易分散的责任体系。

6 结语

作为一项探索性、解释性研究,本研究在深入剖析华为项目管理运营化实践的基础上,试图探寻数字化背景下企业项目管理运营化的实现机制。本研究的理论贡献主要体现在两方面:①数字化背景下,项目的部分内容可进行运营化管理。该结论突破了一直以来项目独特性属性的认知。独特性作为项目管理的基石和基本属性,默认开展项目必须要进行定制化。以往研究认为,企业难以解决标准化运营和定制化项目需求之间的“两难”。但是,这一问题在数字化背景中得以解决。在具有资源集聚、效率提升、联结多元等优势的数字化平台支持下,项目独特性任务与同质化关系得以充分对应和转换,进而使得运营和项目两种管理方式的关系从冲突转向包容。这意味着项目的规模效益、组织效率与快速调整能力融为一体、并行不悖,这极大突破了项目的基本属性认知,为项目双元平衡的研究提供了新的见解。②揭示了数字化背景下项目管理运营化的典型形态和运作逻辑,并明确项目定制化工作、同质化需求单元和跨项目运营之间的映射路径与组织条件。尽管已有文献开始关注一些项目与运营管理相结合的组织形态,但对内在运作机理,尤其是如何在数字化情境下更加有效地实现项目柔性优势与运作效益“兼具”,并没有做出很好的回答。本研究在解析和展示案例的基础上形成“先同质化解构后定制化编排”的运营逻辑,提出数字化平台支撑下项目团队与多功能运营“中心”协同共存的组织形态,以及运营组织所具有的“平台化”组织特征,能够在一定程度上弥补现有文献对路径机理、研究情境考量不足所造成的理论缺口,为后续相关研究提供有意义的洞见。

一定程度上,本研究提出的项目管理运营化实现机制回应了当下一个被企业广泛关注的实践难题:如何利用数字化技术,使企业能够兼具敏捷的反应能力和较好的规模经济?该模型可以对企业实施数字化转型以及构建规模化敏捷组织提供一定参考:①推行项目管理运营化过程是一个复杂的系统工程,不仅包括技术层面的开发,还包括对各种岗位职能、运作流程、事权配置的精心考虑。对此,顶层设计上,企业遵循组织价值诉求,设计项目管理运营化目标和配套组织平台;底层设计依据项目任务特征,形成能力组件方案及对应协调机制。②要充分重视数字化平台建设及组织变革。项目管理数字化平台定位于以项目为中心的集成服务平台,横向对资源配置、知识管理等项目工作重构与整合,纵向构建项目治理、项目管理、作业实施间的数据纽带。项目组织形态满足平台性、开放性、协同性需求,使前端项目团队能够做出敏捷、低成本响应。

本研究尚存在以下研究局限:①项目管理运营化风险分析及对策。尽管华为实施项目管理运营化取得了阶段性成功,但存在的隐患尚不清楚,因此未来需要持续关注企业的发展变化,做好风险的系统性统筹。②项目层面的定制化工作和组织层面的运营化工作的相互作用机制需进一步研究。运营化与项目的结合带来更多的相关责任人和协调工作量,更可能出现扯皮推诿,因此有必要设计出配套的组织机制。