基于信息系统的大型军工制造企业成本管理体系构建研究

刘俊国 杨雅心

（装备审价中心，北京 100071）

0 引言

随着数据时代的来临，信息系统在企业中的应用越来越深入，伴随而来的是愈发激烈的市场竞争对国有产业的冲击。国家对国有企业改革的逐渐深入及国家“十四五”规划的实施，为国有企业的发展带来了新的机遇。随着信息化系统在企业生产制造中的运用与普及，财务基础数据的获取越来越精细化，企业管理者对企业管理的科学化、规范化、精益化的要求也不断加深，建立全面精细化的成本价格管理体系对企业的经营管理有着不可替代的作用。

1 成本价格管理的概念

成本是企业在生产产品和销售产品时，消耗资源的经济价值的总体计量。企业成本管理的一般定义是，企业对产品资源消耗的整体管控。企业成本管理的主要任务与目标是，在产品质量标准达到国家及产业要求的基础上，尽量降低产品的生产成本。成本管理的方法分为两类：一是通过提高技术水平降低产品的直接生产成本；二是通过精细化的管理手段降低企业整体的资源消耗水平。

在日益激烈的市场竞争中，企业若想保证自身的经济利润不受冲击，则应该加强企业营运成本管理，将成本管理工作做实、做细，建立完善的成本管理控制体系。在保障企业发展的前提下，减少企业的不必要投入，降低企业的效益成本，提升企业的经济效益，这是成本管理的重要意义和价值。价格是营销组合中唯一可以创造收益的要素，而价格制定的主要基础为成本。

2 信息系统在成本价格管理中的应用

（1）提升企业的成本核算效率，仅仅依靠成本会计手工核算产品成本，产品成本数据的精细化程度极低。没有精细化的基础成本数据作为管理依托，无论多么健全的成本管理体系都是空架子，无法达到成本管控的现实成效；（2）信息系统的应用将企业实物流与价值流有效地结合起来，避免了手工获取数据中人为因素造成的基础数据错误，减少了低层次售价问题的产生。通过多业务信息系统的数据协同可以有效避免舞弊情况的发生，对企业的内部控制产生一定的作用；（3）企业产品的对外报价，运用信息系统可以有效地结合多种产品定价策略，根据市场现状制定与企业战略匹配的产品价格。

在企业成本管理中服务于经营管理的系统有两类，一是企业资源计划系统（Eterprise Resource Planning，以下简称ERP），为企业的供应链、价值链管理提供支撑；二是成本核算系统，为财务数据的整理核算提供工具。两种系统的有效结合，不仅可以提高企业管理的效率，还可以为企业的决策提供更有效的数据支持，从而提升企业管理效果。将ERP 系统的模块化管理与企业成本价格管理结合，构建更加精细化的企业成本价格管理模式，对企业未来的持续发展奠定基础，使企业在激烈的市场竞争中取得优势地位。

3 大型军工制造企业传统成本价格管理中存在的问题

（1）成本核算颗粒度较低。我国的大型军工制造企业受到国家战略的影响，有着生产链条较长的显著特征。为了保证自主知识产权，产品生产环节从毛料加工、机械加工、装配、最终试验等环节都在企业内部完成。企业内部涉及的车间成本结转较多、生产环节复杂，对毛料单位而言，科研产品与批量生产产品区分难度较大。在企业没有有效运用信息系统的前提下，仅依靠车间会计手工核算成本，只能粗略地核算企业最终产品的实际成本。全产业链条下的实际成本核算难度较大，产品实际成本核算的颗粒度无法满足越来越精细的企业成本管理需求。

（2）实物流与价值流存在偏差。新中国成立初期，我国的经济体制为完全国有化的计划经济体制，军工制造企业的产品销售全部来源于国家整体计划的要求，企业自身的自主性较差。受当时经济制度的影响，大型军工制造企业的管理被计划生产型导向占据主导地位。由于信息系统的缺失，企业在生产领域与实际投料环节的数据传递有一定的时间差，直接导致产品成本核算过程中数据联动反应的不准确。同时，为了更好地考核各生产车间的生产任务完成情况，军工制造企业多以计划价格作为中间产品的结算标准，尽管该考核方式达到了考核目的，但也使生产车间忽略了物料价值流的因素，为企业成本管理造成了一定障碍。

（3）管理范围较窄。军工制造企业有国家经济作为支撑，受宏观经济影响较小，企业的生产周期较长，市场意识比较薄弱，整体的企业管理氛围比较传统，缺少创新管理思维，在传统成本价格管理中，成本价格管理仅仅着眼于企业内部产品成本的管理，企业成本管控的关注点聚焦于产品的生产制造环节，成本消耗的管控大多围绕着人工成本、材料消耗等。然而，这仅仅是内部成本，并不能概括企业经营过程的方方面面，除关注生产环境的成本管理外，还应扩大成本管理范围，包括材料采购环节、产品研发和设计、车间管理、售后服务等环节的成本管理。对定价而言，多数使用成本加利润的简单定价模式，无法适应产品在市场中的多样化情况，无法满足企业多种战略布局的需求。

（4）管理者管理思维存在局限性。国有企业本身属于国家战略发展的重要行业，军工制造企业更是国有企业的典型代表，企业自身承担着较强的社会责任，所以其管理相较于其他行业而言有着一定的差异和特性，这些差异也造成了国有企业高层领导者有着顽固的以生产任务为导向的管理思想，为了完成国家下达的生产任务指标而盲目投产。这样的管理思维致使一线生产人员成本节约意识薄弱，生产计划人员在产品投产时也缺少经济节约意识的规划。这种以任务为导向的思维必然造成成本数据偏高、废品率虚高的情况。而价格受市场供求关系的影响，成本无法精细化管控会直接导致企业在市场竞争中失去优势地位。

4 信息化成本价格管理的优势

（1）依托信息系统实现精益管理。信息系统的有效运用，提升了基础核算数据的颗粒度，从而提高了成本核算的精益化程度，使得成本管控工作的精益化程度得到提高。依托信息系统和企业价值链进行全流程成本管理，对价值链上各项成本作业进行合理分类计量。将成本动因纳入日常成本核算管理工作，使得每项作业成本都可以得到精确的估算，为成本核算工作提供针对性策略，缩减企业的经营成本，使得成本管控过程更加系统，使成本管控的目的性更加明确。

（2）提升基础信息质量。信息化成本价格管理可以有效提升基础信息的质量。信息系统的有效运用减少了数据的物理传递，有效避免了数据在传递过程中的缺失、损坏。通过系统对企业运营全流程的数据进行记录，再对数据按照特定流程进行处理和成本价格管理，在保障了成本核算准确性的同时，也提升了企业的管理效率。同时，为企业在市场竞争中取得优势地位奠定了基础。

5 构建基于信息系统的大型军工制造企业成本价格管理体系

5.1 梳理全价值链业务流程

在构建成本管理体系的初期，需要拆分企业的资源消耗，再将拆分的资源消耗，对应到相应的业务域，梳理各业务域的标准流程，明确各流程中产生的数据，从而明确成本的整体管控流程，达到对成本生成的全过程管理。大型军工制造企业受保密制度及国家战略影响，业务领域覆盖行业的全部产业链，有着产业链条长、管理层级多、组织结构复杂的特点，企业业务具有“全生命周期”经济学特征，其产品或内部行业涉及从“出生”到“退出”的全周期，企业需对行业和产品进行全生命周期管理。各部门的资源禀赋存在差异，各部门发展不均衡，企业的管理跨度较大。企业的全产业链条具有独特性，造就了业务域的多样化，结合ERP 系统的模块化管理，将企业生产管理、技术管理系统有效共享，将梳理后的流程体系在系统中得到运用，达成对企业整体经营过程成本管理的目标[1]。

5.2 设计成本价格管控体系

（1）建立精细化全面预算管理体系。国有企业是我国社会主义市场经济体制下的独有企业形式，承担着特殊的社会责任。国家对军用产品的生产订单需求比较清晰，无较大差异的变更，这也就为全面预算打下了良好的基础，精益化的预算编制以销售预算为基准、以销定产为原则，编制可行的预算流程，细化销售预算的编制维度，综合产品特性、交付时间、地区、客户等多个因素编制销售预算，贴合实际经营情况，为其他方面预算的编制工作提供依据。在预算执行的过程中进行过程管控，对偏离预算的生产投入进行预警，并要求有关部门进行解释[2]。根据预算项目的明细审批费用，通过节流的方式防止不必要成本的产生，从而达到成本管控的目的。

（2）建立精益化成本管控体系。将精益管理理念引入成本管理工作，首先是目标成本管理，将目标成本以业务域为基础进行拆分，明确各成本的责任部门。将成本管理责任落实到全体员工，建立全员降本的氛围。根据成本管理目标设立可行的成本经营管理指标，为成本分析打下数据基础。实行全价值链的成本管理，根据梳理的业务流程、业务域，全流程融入精益化管理理念，从链条的各个阶段降低成本、管控成本。建立标准成本管理体系，对历史成本进行有效分析，形成有参考价值的标准成本，通过对比标准成本管理，分析更严格高效的控制产品直接与间接成本，剔除无效成本。

（3）完善精益化成本分析体系。事前预警、事中管控、事后分析是成本管理的全过程。根据精益管理理念，在企业成本管理中有必要对价值流的全过程进行成本分析，充分了解价值流转过程中企业经营资源的使用情况，对企业剩余资源进行了解，并对这些资源进行下一阶段的合理分配。而这些内容需要利用价值流成本分析方式获取。相关资源发生形式、数量等都会影响企业价值流动情况，通过价值流分析过程，对相关信息数据进行全面收集与掌握，推动精益化成本管控。军工制造企业的成本分析主要有预实对比的分析、历史成本与现实成本的分析、标准成本与实际成本的对比分析[3]。预算与实际成本的精细化分析可以反映出企业在事前成本管控中存在的不足；通过与历史成本的对比分析可以反映出企业在生产过程中存在的管控问题；与标准成本的对比分析则可以展现产品整体成本中成本要素的缺陷。

（4）建立完善的价格体系。在建立完善的精益化成本核算体系后，对企业成本进行全面分析，充分考虑公司不同阶段的经营状况，根据企业在市场中的地位以及现处的生命周期，对不同的产品选择不同的定价策略，制定符合企业不同战略阶段的产品价格[4-5]。

5.3 建立成本价格管理人才队伍

信息系统在企业中运用得越来越广泛，培养信息化运用管理人才也是企业成本价格管理的重要工作。优秀的成本工程管理师，可以统筹研究系统反映的各项数据。在业财融合的基础上，进行企业整体成本价格管理分析[6]。在企业发展的过程中，企业也应重视成本价格管理人才的培养，对现有成本价格管理人员进行系统有效的培训，培养成本价格管理人员的管理思维、创新管理能力，为推动企业精益化成本价格管理体系的建设奠定人才基础[7]。

5.4 注重成本价格文化建设

军工制造企业独特的产业特征在一定程度上导致了高层管理者重生产、轻销售的思想观念，对企业进行成本价格管理，设立成本工程专项工作，打造全成员、全流程、全要素的成本管控文化体系，强化公司全员的成本节约意识，培养企业实力，解决老国有企业的成本管控问题，跟上国家“十四五”规划的建设步伐，提升新数据时代下国有企业在市场竞争中的硬实力。

6 结语

军工制造企业作为国有企业的重要组成部分，是国家经济构成中不可或缺的一部分，但受历史、国家战略、保密条款等原因的影响，军工制造企业在成本价格管理体系建设方面还比较落后，对信息系统的应用还不太熟练。然而，随着国家对国有企业改革的不断深化及国家“十四五”规划的稳步实施，企业高层管理者对企业经营指标的重视程度也在不断提高，企业普遍意识到全面细致的成本价格管理在市场竞争中的重要性，即构建良好的成本价格管理体系会为企业创造利润价值。