企业集团全面预算管理的数字化转型探析

王玉春

(厦门象屿股份有限公司，福建 厦门 361001)

1 企业集团全面预算概述

1.1 企业集团概述

企业集团以一个或者多个大型企业为核心，以母子公司为主体形式，以产权关系为主要纽带，并且附以技术合作、经营协同、资源共享等多重纽带联结构成的多元化经营特征且相对稳定的多层次经济组织。企业集团基于快速增长的经营规模和不断拓展的经营业态，跨行业跨产品、不同业态间相关性弱、经济活动复杂等多元化经营特征明显，且其组织的形式上呈现出以产权安排、人事控制、商务协作等相互交织的复杂管理关系，叠加企业集团大多以矩阵制管理甚至是网络状管理的内部运行机制，造成企业集团内部同时运行法人口径和多重管理口径的情况，要求全面预算管理适配更加复杂的应用场景，尤其是对全面预算管理的动态调整能力和跨业务板块兼容性提出更高要求。

1.2 全面预算管理概述

2017年，财政部发布《管理会计应用指引第200号》，将全面预算管理定义为企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。全面预算管理自20世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车等大公司开始推广使用后，经过多年的发展，其相关理论已经较为成熟，成为现代企业治理机制下的重要管理工具和方法，刘凌冰等(2018)认为计划是预算管理最本质的功能。当前，全面预算管理的控制和决策的功能在企业的经营中是并行存在的，如果只有决策没有控制，那么管理者的决策缺乏能够执行的根基，而只有控制没有决策则会使全面预算管理陷入盲目和僵化。企业通过有效的全面预算管理体系可提升资源优化配置能力以及计划执行管理能力，从而健全管理者在生产经营过程中的控制及决策能力。但在具体应用中，却也存在重重问题，尤其是面对企业集团复杂组织关系以及多业务板块并行、多管理层级壁垒、多维度信息需求等特征时，传统的全面预算管理因其僵化的运行效率和严重的滞后性，往往使得效果事倍功半，预算的计划、控制、决策功能各行其道，执行层视作沉重的负担，各级管理层也需在预算管控目标和经营效率间做出选择，从而导致预算管理失效等问题。具体问题主要体现在以下方面：

(1)看不清。决策者掌握不了企业真实的经营状况，只是知道已经成稿的预算数据，对预算计划和执行缺乏掌握，企业发展战略及经营目标得不到有效贯彻和执行，经过信息传导缺失甚至变形等多重因素叠加后，误导管理决策。

(2)控不了。管理者缺乏有效的控制手段，企业经营策略和制度要求等缺乏合适途径嵌入预算管理中，具体业务的规划等不到实施，空有预算而没有控制，各个管理层级在战略目标分解、预算目标、预算执行、预算考评时均有可能存在大量博弈行为，难以为决策者提供有效支持。

(3)做不好。执行人员疲于应付大量的基础数据采集、机械性核对工作，效率低下而且差错率高；面临多重信息口径要求和管理层随意个性化需求时信息协同不足，无效重复性工作繁重，同时无法基于业务偏差进行差异分析，不能有效揭示差异动因，进一步影响信息上传的效率和效果。

基于企业集团的特征及全面预算管理执行中存在的各种问题，企业集团全面预算管理的重点在于“两个一”：一套管理体系、一系列信息系统。即通过建立全面预算组织子体系、全面预算指标子体系、全面预算编制子体系、全面预算报告子体系、全面预算考评子体系等五位一体的全面预算管理体系架构，从而解决谁来做、做什么、怎么做、必须做、做了什么以及做得如何等问题；同时通过建设企业集团统一的全面预算管理信息系统以及整合一系列关联信息系统对全面预算管理体系架构予以支撑，实现数据的共享和实时传递，加强预算执行对标、执行过程监督和业务预警，动态修正预算执行动作和防范风险，并将定性考核与定量考核有机结合，提高预算管理工作的成效。

2 全面预算管理数字化转型

建设完整的全面预算管理体系和全面预算管理信息系统平台，并使之有机融合是一项庞大的系统性工程，单纯地改造现有预算管理体系框架或者上线预算管理信息系统都无法达到全面预算管理数字化转型的效果。而国内目前对全面预算管理的研究大多集中于全面预算管理体系建设，对全面预算管理体系与信息系统的衔接方面关注较少，尤其是缺乏数字化转型时代背景下企业数据资产运用方面研究。文章探讨全面预算管理的数字化转型，重点着眼于多元化企业集团基于现有全面预算管理体系和数字化相结合中涉及的数据治理基础和机制改革。徐长盛(2023)认为基于大数据的全面预算管理不只是传统的层级管理、人工管理的信息化实现，而是基于新的流程和业务形态，打破部门壁垒、系统壁垒、层级壁垒，让需要的人员甚至是全员直接或者间接及时获得所需要的内容，从而真正体现“全面”和切实实现数字化转型。通过将物理化组织、管理关系以及信息传导以数字和规则为媒介进行虚拟化，将财务和非财务信息整合形成数据资产，与实际经营场景互通，进而解决全面预算管理在实际应用中出现的看不清、控不了、做不好等突出问题。

2.1 全面预算管理数字化转型存在问题

多元化企业集团受制于发展时间、跨行业经营、管理关系复杂等一系列因素，各板块的数字化转型程度往往参差不齐，大多数情况下通过渐进式迭代的方法逐步推进，甚至出现板块各自为政、头疼医头脚疼医脚等发展现状，使全面预算管理体系难以发挥统筹企业资源优化配置以及计划执行管理的效用。其主要表现在以下两点。

2.1.1 数据质量差

数据口径冗杂，各板块各层级的各自为政使数据信息分散在各自的应用系统及数据库中，各层级各板块随意根据自身需求设立数据口径，缺乏对指标体系的统一梳理和长效的指标管理机制，企业级数据标准没有体系化定义，数据口径难以统一，无法有效支撑全面预算各个子体系口径衔接；线上线下衔接存在断层，部分应用系统高频率升级迭代与部分信息流转仍旧通过原始手工填报分析情况并存，造成数据孤岛，一方面庞大的数据缺乏数据价值挖掘，另一方面执行人员陷入大量机械式手工数据采集填报，甚至是数据线上线下两张皮，支撑全面预算管理的信息系统沦为单纯的报表报送工具；数据可视性不足，多元化企业集团每时每刻都会产生大量数据，但由于海量的数据规模、复杂的数据类型、低价值密度等特征，缺乏可视化的数据应用场景，则数据无法有效为全面预算管理分析所应用。魏婷婷(2021)认为数字化的本质是转变发展理念、数字化的目标是提升管理效益、数字化的核心是整合数据资源。通过目前对数字化的实践来看，数字化的核心就是对数据的有效整合和运用，不是简单的财务报表数据，而是涉及客户、供应商、生产、工艺、管理、人员等各方面数据资源的整合，从而在复杂的大数据系统中找到正确定位，促进企业经营发展。

2.1.2 保障机制缺失

全面预算管理数字化转型仍旧沿用传统企业组织架构体系，机械式地将数字化转型认为是将预算编制、预算执行、预算分析、预算考评等环节搬入一套预算管理信息系统，缺乏基于数据资产应用的管理组织变革、流程再造以及人才储备，则已经无法适应当今VUCA(V不稳定性、U不确定性、C复杂性、A模糊性)时代。发展变化已经成为市场经济环境中的常态，给予企业反应时间大幅缩短而需考虑的影响因素则暴增，倒逼企业需要具备快速响应的能力以及大数据分析应用能力，管理组织及流程在此背景下进行深度改革，提升其灵敏性，从单一的垂直化管理模式逐步向扁平化管理模式转变。管理组织变革和流程再造则驱动对复合型人才的需求以及原有部分岗位人员的淘汰；对现有繁杂的信息系统工具缺乏有效的整合，信息系统框架不合理，原有的各自为政的信息系统工具由于初始顶层设计的局限性，不同信息系统工具发展不均衡的问题明显，甚至因其平衡性缺陷影响全面预算管理体系的正常运转。

2.2 全面预算管理数字化转型举措

全面预算管理数字化转型将以数据治理本身为基础，适配组织的变革和流程的改造，以一系列完备的信息系统为技术支撑，推动全面预算管理全要素数字化，让数字创造价值，释放数字生产力，进而提升企业资源优化配置能力以及计划执行管理能力，达成管理者通过全面预算管理体系对生产经营过程进行控制及决策。

2.2.1 数据治理

党的十九届四中全会首次在公开场合提出数据可作为生产要素按贡献参与分配，数据与劳动、资本、土地、知识、技术、管理并列，将对数字经济的发展起到导向作用，指引企业更加重视数据要素，珍惜数据本身的价值。国务院国资委也在2020年发布的《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》针对构建数据治理体系时指出，加快集团数据治理体系建设，需明确数据治理归口管理部门，加强数据标准化、元数据和主数据管理工作。同时应加强生产现场、服务过程等数据动态采集，建立覆盖全业务链条的数据采集、传输和汇聚体系。加快大数据平台建设，创新数据融合分析与共享交换机制。强化业务场景数据建模，深入挖掘数据价值，提升数据洞察能力。

对此，全面预算管理数字化转型的数据治理将以数据的完整性、准确性、一致性和及时性为治理指导原则。首先是对企业集团全范围内的业财数据均进行采集梳理，理清数据来源及传输渠道，坚持源头取数，将繁杂的数据资源做好数据盘点；其次是基于全面预算管理体系架构，从决策者、管理者、执行者不同视角，对预算编制、预算执行、预算控制、预算分析决策以及预算考评等环节数据进行分层分类，定义管控数据、报告数据、指标数据等类型，构建数据架构体系，识别数据价值，做好数据清理，将数据资源模块化改造，统筹指导全面预算管理的数据池；再次是制定严格数据标准规范，统一数据口径定义及数据来源渠道，强调数据一致的严肃性，规避因数据随意自定义而造成的数据在分析应用时的内耗。尤其是针对企业集团层级、跨系统、高频共享的基础性数据应识别为主数据，涵盖组织、会计科目、人员、供应商、客户、产品、物料、设施设备等领域，必须予以统筹并加强管控，在全企业集团范围内实行主数据统一管理和共享使用，统一建设主数据管理平台，承载分级分类的主数据运营管理。同时考虑多元化企业集团内不同业务板块的差异性，在遵循集团级一套主数据管理规范下，拓展制定业务板块内的主数据个性化标准；最后横向协同、纵向贯通，拉通业务板块间以及业务板块内两个维度的数据共享渠道，通过业务板块间数据共享，促进企业集团不同业务板块间跨越法人组织的产业协同，共享风险联控。业务板块内则保障数据在全面预算管理体系架构子体系之间及时有效传递，切实提升数据质量，提高数据资源的利用效率，进而促进数据资源向数据资产转变，为数据应用搭建坚实基础。

2.2.2 组织改革

多元化企业集团的全面预算管理数字化转型不再是传统的层级管理信息化实现，原有基于财务体系的全面预算管理组织体系难以适配。面对更加高效的资源整合需求和数字治理技术改革，迫切需要在企业集团顶层结构设立预算管理委员会下专门的全面预算管理数字化转型机构，作为“一把手”重点工程，协调企业集团不同业务板块间以及垂直管理层级间的利益关系，确保政令畅通，避免推诿扯皮和有令不行等现象。由全面预算管理数字化转型机构统筹制定统一的规则，打破板块壁垒、层级壁垒、部门壁垒和系统壁垒，提高全面预算管理体系的快速响应能力。同时从企业集团总部到各业务板块再到具体的各个业务单元的管理权责边界也需进行动态调整优化，建立更加清晰的分层分级管控单元和权责清单，嵌入全面预算管理体系架构中，从而与管控体系、管理报告、指标体系的设置相互衔接。

在人员方面，复合技能人才的需求也将上升到一个新的高度，业务、技术、财务等人员技能分界更加模糊，能力要求更加综合。数字化转型后的全面预算管理将主动延伸至业务最前端，一线业务人员将同时成为全面预算管理的一线人员，要求业务人员同时具备数字思维、财务思维，统一业务语言和全面预算管理维度；同时财务人员也需要更加深入了解具体业务领域，并且主动参与甚至是主导全面预算管理体系中端到端数据梳理、流程再造、分析报告等环节改造；技术人员所需掌握的能力除了应对信息技术快速迭代以外，亦需熟悉业务实质以及全面预算管理逻辑，将业务和财务信息转化为计算机语言，并通过信息系统予以实现。与此同时，企业集团内原有的组织机构设置及职能分工也将面临调整，以适应数字化转型带来的组织扁平化管理变革，甚至仅单纯负责数据录入、数据复核等机械式信息处理的机构和人员很有可能被信息系统逐步替代。

2.2.3 流程再造

数字化技术广泛应用，包括物联网技术为数字化提供了更加多样的信息采集传输通道，信息全链条的穿透能力大幅增强；区块链技术等以其可追溯性提高数据的可信度；RPA财务机器人等技术应用大幅提升信息加工处理能力；智能AI算法等也为数据分析应用提供更高效的解决方案，甚至基于大数据运用为生产经营给予更加准确的预测等。信息技术水平的突破性发展将大幅提高组织对数据采集、加工、分析、应用的能力，全面预算管理体系响应速度和智能化水平随之提高，加之数字化转型对组织改革的相互作用，基于数据传递的流程势必随之发生转变，包括流程的流转路径、实现方式、管理理念等。主要体现在全面预算管理全过程动态关联，从战略管理规划到制订经营计划，再到财务预算编制、预算执行直至预算考评全过程，从业务最前端到管理决策，完整串联客户、供应商以及内部的采购、生产、销售、财务、运营等各个组织部门，层层分解，落实到具象化的每个业务单元和员工；减少预算管理过程中数据流转的人工干预程度，缩减流程环节，促进扁平化管理；将预算控制措施智能嵌入流程，流程以信息系统为载体自动完成常规分析事项，并且通过定义验证规则，运用自动预警、分析预测等功能，对不同信息来源、各预算报表内、预算报表间、不同预算子体系间的数据和逻辑动态校验；对于预算数据、实际数据、执行进度、预算预警等，以图表等可视化方式展示，根据决策者、管理者、执行人员的不同需求建立数据可视化场景，并映射OA办公系统、财务系统、业务系统等。

2.2.4 信息系统平台构建

全面预算管理体系的数字化转型高度依赖一系列完备的信息系统作为技术支撑，而不仅限于全面预算管理系统本身。通过统筹建设数据基础设施、数据架构，保障数据安全、自由流动，并以此作为数据基座，建设统一的数据平台以及在此基础上的信息系统架构。同时强化信息系统建设的顶层设计，全面预算管理系统作为其中的重要组成部分，串联信息系统框架，而对企业集团现行运行的各类信息系统需进行逐项甄别，评估系统定位，分清系统边界，拉通数据接口，缺失的信息系统支撑部分逐步补齐，并且对切实违背信息系统顶层设计的信息系统要有壮士断腕的勇气，逐步清理并清除。

3 结语

全面预算管理的相关理念和应用随着数字化技术发展和管理理论研究的深入将处于持续变革中。但可以预见，数字化潮流将使预算管理更加智能化，全面预算管理的数字化转型将是大势所趋，尤其是多元化企业集团对全面预算管理的动态调整能力和跨业务板块兼容性高要求，传统的预算管理体系已经难以发挥统筹资源优化配置及计划执行管理的作用，甚至成为企业沉重的负担。但同时也要意识到数字化转型道路是艰巨的，建设完整的全面预算管理体系和全面预算管理系统平台并使之有机融合是一项庞大的系统性工程。文章认为企业集团的数字化转型，首先需解决企业数据治理问题，整合数据资源、提升数据质量，打好数字化转型的基础，避免预算成为无根之水。与此同时推动组织改革和流程再造，培养引进复合技能人才，并以一系列的完备的信息系统平台为技术支撑，推动全面预算全要素数字化。多管齐下，让数据资源转变为数据资产，支撑全面预算管理实现企业资源配置优化和计划执行管理功能，取得数字化转型的成功。